最近笔者联系了一家家电公司，这家公司在内容和方向上更注重对市场动态的实时监控，而不是单纯的销售数据。
之所以需要从这个角度关注市场，是因为促销、调价、新产品上市等销售方式是影响市场占比的重要因素。及时关注这些因素，将使首席信息官更准确地把握市场脉搏，及时调整自己的推广策略，调动销售人员的积极性。
需求分析
这种智能需求中可能隐藏着一个共同的市场:对关键区域市场的终端动态进行采样和监控，以辅助决策。
客户强调不希望通过非常规手段获取竞争对手信息，希望通过对竞争品牌公开市场促销行为的正常监测和后期分析解剖，找到自己与竞争对手在终端运营过程中的差距，进而针对性地纠正自己的营销推广方式，超越竞争对手。也就是说，我们更愿意通过记录竞争对手的市场行为轨迹，关注消费者来寻求营销上的突破。
从以上分析，能否设计一个工具级的研究模型，通过对终端渠道竞争对手开放市场行为的常态化监控，来分析研究我公司在这些方面与竞争对手的差距？
如果这个想法要成立，它必须能够同时回答以下三个问题:
1.这个模型能找到吗？理论依据是什么？
2.这个产品的价值和用途是什么？它在行业中是如何使用的？
3.这项产品服务的硬件要求是什么？谁能生产或提供这项服务？
竞争情报运作模式
1.终端监控的研究模型及理论基础:首先，笔者认为该模型易于建立，并围绕厂商在终端推广中重点关注的各种手段和因素依次列出项目，并对每个因素设定相应的描述标准。比如产品投放可以设置三个参考因素:上市数量、产品卖点、价格竞争力。这种研究模式可以借鉴产业价值曲线理论作为其基本思路和出发点。行业价值曲线理论的核心是，所谓价值曲线，是指客户所需的某一产品(服务)包含若干要素，一个产品和一项服务由一组要素点构成。不同的客户对每个因素有不同的要求。因此，价值曲线的背后，有关于行业现状和未来商机的有价值的战略信息。
2.关于这类产品和服务的运营，企业应该比专业的情报公司有更多的运营实力资本。以公司为例，在国内所有重要的一、二类城市都有自己的销售网点，销售人员也在网点内。确定哪些网点是区域市场的样本，完全不是问题。然而现实是，几乎所有的销售人员都不愿意配合公司在区域市场的信息监控。情报工作之所以还在运转，是因为销售人员在公司的压力下不得不配合市场信息的收集，所以积极性不高；相当一部分人态度敷衍，导致信息采集结果水分大，参考减少；另一个更重要的原因是销售人员处于两难境地，这不可避免地与他们自己的切身利益有关，也导致结果扭曲，从而使信息监控机制经常失败。
建议
1.客户可以成立一个由5-7人组成的特别情报团队，并在五个销售领域的每一个领域设立一名信息专家。
2.对外确定一个情报机构，并与该机构建立情报工作联系。外部情报机构在销售网点进行暗访，记录包括主要竞争品牌在一定时间内的终端促销行为在内的各环节特征，并定期采集数据样本。信息专员在后期进行深入分析和总结，寻找差距，协助区域市场的销售改进和实施评估。
3.这种模式的优势在于内外资源的结合，既避免了自己人在区域市场显得过于熟悉的不便，又结合了专业情报公司的专业特长。
最近笔者联系了一家家电公司，这家公司在内容和方向上更注重对市场动态的实时监控，而不是单纯的销售数据。
之所以需要从这个角度关注市场，是因为促销、调价、新产品上市等销售方式是影响市场占比的重要因素。及时关注这些因素，将使首席信息官更准确地把握市场脉搏，及时调整自己的推广策略，调动销售人员的积极性。
需求分析
这种智能需求中可能隐藏着一个共同的市场:对关键区域市场的终端动态进行采样和监控，以辅助决策。
客户强调不希望通过非常规手段获取竞争对手信息，希望通过对竞争品牌公开市场促销行为的正常监测和后期分析解剖，找到自己与竞争对手在终端运营过程中的差距，进而针对性地纠正自己的营销推广方式，超越竞争对手。也就是说，我们更愿意通过记录竞争对手的市场行为轨迹，关注消费者来寻求营销上的突破。
从以上分析，能否设计一个工具级的研究模型，通过对终端渠道竞争对手开放市场行为的常态化监控，来分析研究我公司在这些方面与竞争对手的差距？
如果这个想法要成立，它必须能够同时回答以下三个问题:
1.这个模型能找到吗？理论依据是什么？
2.这个产品的价值和用途是什么？它在行业中是如何使用的？
3.这项产品服务的硬件要求是什么？谁能生产或提供这项服务？
竞争情报运作模式
1.终端监控的研究模型及理论基础:首先，笔者认为该模型易于建立，并围绕厂商在终端推广中重点关注的各种手段和因素依次列出项目，并对每个因素设定相应的描述标准。比如产品投放可以设置三个参考因素:上市数量、产品卖点、价格竞争力。这种研究模式可以借鉴产业价值曲线理论作为其基本思路和出发点。行业价值曲线理论的核心是，所谓价值曲线，是指客户所需的某一产品(服务)包含若干要素，一个产品和一项服务由一组要素点构成。不同的客户对每个因素有不同的要求。因此，价值曲线的背后，有关于行业现状和未来商机的有价值的战略信息。
2.关于这类产品和服务的运营，企业应该比专业的情报公司有更多的运营实力资本。以公司为例，在国内所有重要的一、二类城市都有自己的销售网点，销售人员也在网点内。确定哪些网点是区域市场的样本，完全不是问题。然而现实是，几乎所有的销售人员都不愿意配合公司在区域市场的信息监控。情报工作之所以还在运转，是因为销售人员在公司的压力下不得不配合市场信息的收集，所以积极性不高；相当一部分人态度敷衍，导致信息采集结果水分大，参考减少；另一个更重要的原因是销售人员处于两难境地，这不可避免地与他们自己的切身利益有关，也导致结果扭曲，从而使信息监控机制经常失败。
建议
1.客户可以成立一个由5-7人组成的特别情报团队，并在五个销售领域的每一个领域设立一名信息专家。
2.对外确定一个情报机构，并与该机构建立情报工作联系。外部情报机构在销售网点进行暗访，记录包括主要竞争品牌在一定时间内的终端促销行为在内的各环节特征，并定期采集数据样本。信息专员在后期进行深入分析和总结，寻找差距，协助区域市场的销售改进和实施评估。
3.这种模式的优势在于内外资源的结合，既避免了自己人在区域市场显得过于熟悉的不便，又结合了专业情报公司的专业特长。
