没有人能否认麦当劳的成功。作为全球快餐行业的绝对霸主，麦当劳的任何举动都会引起行业的强烈关注和震动。近日，麦当劳在官网高调宣布，将在地理位置和价格方面扩大加盟店的选择。除北京、上海、广州、深圳等一线城市，苏州、无锡等合资企业，以及浙江省暂时未开设特许经营业务外，将在二三线城市开设特许经营业务。为了加快在中国市场的布局，部分餐厅的加盟费可能低至200万元。
同时，麦当劳在其官网开设了全新的“加盟”渠道，详细介绍了加盟条件和申请方式。只要有200万元的加盟费，投资者就有机会申请经营麦当劳餐厅。与之前800万元的加盟费相比，这次调整后的加盟费只有之前的25%，加盟费一下子降了75%，对于想加入麦当劳的商家和个人来说，绝对是一个天大的好消息。与此同时，麦当劳的高调宣布，也标志着麦当劳在中国的营销策略与此前在中国保持特许经营形式秘密的运营模式相比发生了变化。
据麦当劳官方统计，全球3.2万家餐厅中，有75%是特许经营的，而中国市场的麦当劳餐厅近1200家，只有6家是特许经营的。麦当劳表示，特许经营将成为未来推动麦当劳中国业务发展的重要因素。
麦当劳在中国面临的困难和挑战
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月，当时世界上最大的麦当劳餐厅在北京王府井开业，当天有一万多名消费者。如今，麦当劳在中国拥有1200多家餐厅，员工超过6万人，已成为中国快餐行业的领导者之一。然而，即使面对这样的成就，麦当劳也抬不起头来。与大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然肯德基在世界上仍然不是麦当劳的重量级竞争对手，但在中国市场，麦当劳已经被肯德基甩在了后面。据统计，肯德基在中国市场有2600多家餐厅，数量是麦当劳的两倍多。同时，麦当劳在单店竞争力上远不如肯德基，这让麦当劳在中国市场失去了与肯德基相比的光彩。同时，以功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起，也对麦当劳形成了一定程度的正向竞争。这些都让全球快餐市场的快餐霸主麦当劳面临现实压力。
1.缺乏本地化策略。
米尔顿营销大师& # 8226；科特勒曾列出麦当劳在中国遇到的问题，最致命的是“产品一致性造成的硬伤”。然而，习惯并热衷于强调自身“高度程式化、始终如一的品质”的麦当劳，却不愿意做出改变来适应中国市场的顾客，这让它在面对顾客需求的变化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐不符合很多中国人的口味。欧美流行的“汉堡文化”在中国市场冷，对麦当劳来说也是一盆冷水，证明了麦当劳本土化战略的缺失。然而，意识到被冷落的麦当劳并没有适应中国消费者的习惯，做出了本土化的改变，这使得麦当劳缺乏本土化战略受到了批评，麦当劳为此付出了沉重的代价。肯德基以鸡肉产品为主，更适合中国人的口味，不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从上世纪90年代中期开始，肯德基就立志打造符合国人需求的品牌。2000年，肯德基邀请全国40多位食品营养专家成立“中国肯德基食品健康咨询委员会”，专门研发老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、四川麻辣鸡等适合国人的产品，甚至在多家餐厅销售完全本土化的“王老记”凉茶。
2.营销策略落后。
2002年12月，成都麦当劳双南店突然“关门谢客”，这是麦当劳在mainland China关闭的第一家分店。据报道，四川麦当劳开设的分店中，除了主力店一直盈利，另外两家店偶尔盈利外，其余基本处于亏损或半亏损状态。就在麦当劳成都双南店倒闭的余波刚刚过去的2003年5月底，广州也出现了麦当劳店因经营不善而倒闭的消息。
麦当劳在快速增长的中国市场关上了大门，这是一个极大的讽刺。但是总结梳理麦当劳针对中国市场的策略，我们发现这种事情是有道理的。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场的发展战略有两个特点:“慢滞后”和“摇摆不定的旅行”。决策反应慢也制约了其扩张速度，甚至影响其在中国市场的决策速度。同时，麦当劳倾向于偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，肯德基往往率先在目标市场设立战略门店。即使在同一个目标店的选址决策过程中，也经常被肯德基打败，麦当劳也只能看不起。长期的组织决策机制遥远而缓慢，营销策略的缺失使得麦当劳对中国市场的反应比竞争对手慢半拍，差距越来越明显。
2002年，麦当劳遭遇上市以来的首次季度亏损，关闭了719家餐厅，从中东和拉丁美洲的三个国家撤出业务，并在海外四个国家出售房地产，这也影响了其在中国的发展战略。
2003年9月，麦当劳全球首席执行官兼董事长坎特伯雷发出“加快在中国开店”的号召。在中国市场，我们推出“赢计划”，将总部从香港迁至上海，同时在全球120多个国家推广“我喜欢它”的全新活动，以期重塑昔日辉煌。这些都可以看作是面对中国市场空白的某种自觉。从组织机制、市场定位到“品牌变革”，曾经笑口常开，如今改跳街舞的麦当劳叔叔，为了中国市场而改变。
3.营销模式落后于中国市场的发展。
长期以来，麦当劳在中国市场采取的是保守的营销模式，采用的是单一的直营连锁店模式。采用这种模式的好处是可以保证麦当劳品牌和服务的一致投放，最大限度保证麦当劳品牌的连续性。但这种模式带来的弊端是，在快速增长的中国快餐市场，麦当劳的扩张速度无法满足市场需求。直营店的模式也成为麦当劳在中国快速发展的羁绊。由于直营店开业周期长、流程复杂、管理链条长、多头负责，直营店的数量已经跟不上快餐市场的快速发展。2009年全年，麦当劳在中国新开145家门店，没有达到2009年初175家门店的目标。从1996年开始，肯德基作为最大的竞争对手，凭借先发优势建立了快速决策响应组织机制，集中力量、整合资源，开始稳步“加速扩张”战略，实施“直营链”“加盟链”提速战略。在供给、营销、金融、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同进一步提升肯德基的竞争优势，构建供应链整合的协同效应。2008年，百胜的全球销量！肯德基所在的品牌只有麦当劳的50%左右，市值只有麦当劳的1/3；但是在中国，百胜！有绝对的优势。虽然现在麦当劳已经放开了对加盟店的限制，但有分析认为，前期和后期对加盟店的过度限制也将成为制约麦当劳实现大规模突破的重要因素。
如何改革和重塑麦当劳的商业模式
战略管理硕士迈克尔& # 8226；波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略之间做出选择，才能创造竞争优势。麦当劳的竞争优势在于打造了符合时代要求的商业模式，并通过制定统一规范的标准快速复制和扩张，从而取得巨大成功，成为快餐行业的主导地位。然而，面对不断变化的市场，麦当劳曾经引以为豪的商业盈利模式也遇到了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，还受到中国本土快餐行业的冲击。如何保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特点进行创新变革，并对商业模式进行改革和重塑，是未来麦当劳面临的巨大挑战。
第1页
特许经营模式所谓“连锁经营业态”的核心特征是以连锁门店为经营平台，以连锁门店的扩张速度和成功率(即连锁门店的发展数量和单店的经营质量)为核心评价指标的商业模式。包括三种基本模式:直营连锁:即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁:即保留连锁店单一资本所有权的组合；特许连锁:即以经营权转让为核心的连锁经营，即特许经营。
2003年之前，麦当劳采取单一直营连锁模式，根据自身对中国市场的评价，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面确定开设直营店的条件和因素。然而，面对竞争对手的巨大挑战和竞争力的缺失，麦当劳开始反思自己在中国市场的运营模式，寻求商业模式的转型。
转型的重要决策之一是在中国市场全面实施特许连锁经营。麦当劳在中国的特许经营模式是采用“不从零开始”的特许经营模式，即转让一家已经运营的成熟的麦当劳餐厅，在日常运营、培训、营销、广告、人力资源、采购、门店选址等方面为加盟商提供全方位的支持和保障。加盟费从800万降到了200万，这是麦当劳给加盟商的优惠，也是给加盟商的“大礼包”，目的是吸引更多的人加入麦当劳的加盟大军。
同时，麦当劳对加盟商的资质审查特别谨慎。规定加盟商必须对麦当劳品牌有强烈的认同感；有创业精神，追求卓越和成功；有成功的管理经验和忠诚正直的道德操守；愿意全职工作，全力以赴做好餐厅的日常运营；愿意全职完成9-10个月的加盟前培训和评估；没有犯罪或破产记录。麦当劳认为，这些是保证麦当劳餐厅稳健发展的基本条件和要求。
从管理角度来看，加盟店必须坚持以下基本“麦当劳原则”:
(1)高度程式化的服务和规范化的管理。这主要是指顾客至上、顾客至上的重要原则，最能体现麦当劳的特色。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳系统有三个检查系统；一是每月定期评估；二、公司总部检查；第三是抽查。这不仅是为了保证加盟店符合麦当劳的严格标准，也是为了维护麦当劳品牌形象的统一。
(3)完善的培训体系。加盟商不仅要接受9-10个月的加盟前培训，还要定期安排在麦当劳大学学习。
(4)联合广告基金制度。让加盟店联合起来，以筹集丰厚的广告资金，从而加大广告投放力度。
(5)相互制约、共同繁荣、共存共荣的合作关系。麦当劳让加盟商健康竞争，共同发展，同时为加盟商展现神奇力量创造条件，推动加盟商营销策略层出不穷，从而服务于麦当劳品牌价值的提升，实现共同繁荣发展。
对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。的确，随着麦当劳特许经营的全球化，以及在中国市场的快速发展，它所要承担的风险会越来越严重。但是，即使晚了，也会产生相当于巨核的爆发力。麦当劳的特许经营模式也将对其竞争对手肯德基的业务发展战略产生强烈影响，并可能改变麦当劳在中国市场的劣势。预计麦当劳特许经营餐厅将占总数量的20%左右，对推动麦当劳餐厅布局、深化麦当劳渠道营销网络将产生重大积极影响，对目前二三级市场的传统快餐行业也将产生巨大影响。
商业地产运营模式
或许在中国，如果你问麦当劳在街上做什么，估计99%的人都会回答麦当劳是汉堡，因为在中国人眼里，麦当劳就是汉堡的代表，而以金色“M”为代表的麦当劳汉堡的标志已经深深地印在了中国消费者的心中。然而，麦当劳总裁雷& # 8226；克罗克说，“麦当劳真正的业务是房地产，而不是汉堡。”
事实上，在美国，商业地产的成功运营是麦当劳取得巨大成功的主导动力。麦当劳在美国的1万家门店中，60%的所有权属于麦当劳，另外40%由麦当劳出租给土地所有者。麦当劳通过长期承诺和固定租赁获得低价房产。然而，当转租给其加盟商时，他们自信地向加盟商收取逐年增加的租金。差价可以达到20%到40%，形成巨大的商业地产升值空。同时，当餐厅生意达到一定水平时，每家店都要向麦当劳支付一定的营业额百分比，这就是所谓的“增值租金”。麦当劳不仅获得了40%的利润，还通过房地产控制其加盟商完全依附于其总部。其本质是麦当劳房地产公司(一家为实施房地产战略而成立的公司)用每个加盟店的钱购买房地产，然后将其出租给支付租金的加盟店。这种房地产管理策略实际上是将第一债权人的权利转移给麦当劳房地产公司，使其有资格获得银行贷款。这不仅解决了加盟商开店的资金困难，也增加了麦当劳的收入。据相关统计，麦当劳收入的25%来自直营店，75%来自加盟店，其中总收入的90%是租金产生的收入。值得深思的是，麦当劳的品牌仍然是快餐“麦当劳”，而不是推出房地产品牌。
在中国市场，由于麦当劳前期一直实行直营店模式，加盟店始终处于保密状态，导致麦当劳的加盟店只是肯德基的零头，麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。麦当劳大规模招募加盟商，既是对竞争对手咄咄逼人攻势的反击策略，也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点、突破商业地产运营模式的破冰之举。
至于麦当劳，借鉴美国市场“特许经营+商业地产”的成功运营模式，在中国房地产市场蓬勃发展的今天，总结出一套科学合理的快餐制作流程、门店装修规则、门店选址秘籍，最终利用麦当劳品牌通过特许经营进行扩张，麦当劳将在很大程度上成为一家房地产企业。也许人们在谈论麦当劳的时候，不仅会想到美味的汉堡和薯条，还会成为商业地产市场运作的大师，这将对中国快餐市场目前的市场结构产生一定的影响，并对商业地产的运作模式带来一些思考。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:joeking@vip.sohu.net
没有人能否认麦当劳的成功。作为全球快餐行业的绝对霸主，麦当劳的任何举动都会引起行业的强烈关注和震动。近日，麦当劳在官网高调宣布，将在地理位置和价格方面扩大加盟店的选择。除北京、上海、广州、深圳等一线城市，苏州、无锡等合资企业，以及浙江省暂时未开设特许经营业务外，将在二三线城市开设特许经营业务。为了加快在中国市场的布局，部分餐厅的加盟费可能低至200万元。
同时，麦当劳在其官网开设了全新的“加盟”渠道，详细介绍了加盟条件和申请方式。只要有200万元的加盟费，投资者就有机会申请经营麦当劳餐厅。与之前800万元的加盟费相比，这次调整后的加盟费只有之前的25%，加盟费一下子降了75%，对于想加入麦当劳的商家和个人来说，绝对是一个天大的好消息。与此同时，麦当劳的高调宣布，也标志着麦当劳在中国的营销策略与此前在中国保持特许经营形式秘密的运营模式相比发生了变化。
据麦当劳官方统计，全球3.2万家餐厅中，有75%是特许经营的，而中国市场的麦当劳餐厅近1200家，只有6家是特许经营的。麦当劳表示，特许经营将成为未来推动麦当劳中国业务发展的重要因素。
麦当劳在中国面临的困难和挑战
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月，当时世界上最大的麦当劳餐厅在北京王府井开业，当天有一万多名消费者。如今，麦当劳在中国拥有1200多家餐厅，员工超过6万人，已成为中国快餐行业的领导者之一。然而，即使面对这样的成就，麦当劳也抬不起头来。与大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然肯德基在世界上仍然不是麦当劳的重量级竞争对手，但在中国市场，麦当劳已经被肯德基甩在了后面。据统计，肯德基在中国市场有2600多家餐厅，数量是麦当劳的两倍多。同时，麦当劳在单店竞争力上远不如肯德基，这让麦当劳在中国市场失去了与肯德基相比的光彩。同时，以功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起，也对麦当劳形成了一定程度的正向竞争。这些都让全球快餐市场的快餐霸主麦当劳面临现实压力。
1.缺乏本地化策略。
米尔顿营销大师& # 8226；科特勒曾列出麦当劳在中国遇到的问题，最致命的是“产品一致性造成的硬伤”。然而，习惯并热衷于强调自身“高度程式化、始终如一的品质”的麦当劳，却不愿意做出改变来适应中国市场的顾客，这让它在面对顾客需求的变化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐不符合很多中国人的口味。欧美流行的“汉堡文化”在中国市场冷，对麦当劳来说也是一盆冷水，证明了麦当劳本土化战略的缺失。然而，意识到被冷落的麦当劳并没有适应中国消费者的习惯，做出了本土化的改变，这使得麦当劳缺乏本土化战略受到了批评，麦当劳为此付出了沉重的代价。肯德基以鸡肉产品为主，更适合中国人的口味，不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从上世纪90年代中期开始，肯德基就立志打造符合国人需求的品牌。2000年，肯德基邀请全国40多位食品营养专家成立“中国肯德基食品健康咨询委员会”，专门研发老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、四川麻辣鸡等适合国人的产品，甚至在多家餐厅销售完全本土化的“王老记”凉茶。
2.营销策略落后。
2002年12月，成都麦当劳双南店突然“关门谢客”，这是麦当劳在mAInland China关闭的第一家分店。据报道，四川麦当劳开设的分店中，除了主力店一直盈利，另外两家店偶尔盈利外，其余基本处于亏损或半亏损状态。就在麦当劳成都双南店倒闭的余波刚刚过去的2003年5月底，广州也出现了麦当劳店因经营不善而倒闭的消息。
麦当劳在快速增长的中国市场关上了大门，这是一个极大的讽刺。但是总结梳理麦当劳针对中国市场的策略，我们发现这种事情是有道理的。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场的发展战略有两个特点:“慢滞后”和“摇摆不定的旅行”。决策反应慢也制约了其扩张速度，甚至影响其在中国市场的决策速度。同时，麦当劳倾向于偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，肯德基往往率先在目标市场设立战略门店。即使在同一个目标店的选址决策过程中，也经常被肯德基打败，麦当劳也只能看不起。长期的组织决策机制遥远而缓慢，营销策略的缺失使得麦当劳对中国市场的反应比竞争对手慢半拍，差距越来越明显。
2002年，麦当劳遭遇上市以来的首次季度亏损，关闭了719家餐厅，从中东和拉丁美洲的三个国家撤出业务，并在海外四个国家出售房地产，这也影响了其在中国的发展战略。
2003年9月，麦当劳全球首席执行官兼董事长坎特伯雷发出“加快在中国开店”的号召。在中国市场，我们推出“赢计划”，将总部从香港迁至上海，同时在全球120多个国家推广“我喜欢它”的全新活动，以期重塑昔日辉煌。这些都可以看作是面对中国市场空白的某种自觉。从组织机制、市场定位到“品牌变革”，曾经笑口常开，如今改跳街舞的麦当劳叔叔，为了中国市场而改变。
3.营销模式落后于中国市场的发展。
长期以来，麦当劳在中国市场采取的是保守的营销模式，采用的是单一的直营连锁店模式。采用这种模式的好处是可以保证麦当劳品牌和服务的一致投放，最大限度保证麦当劳品牌的连续性。但这种模式带来的弊端是，在快速增长的中国快餐市场，麦当劳的扩张速度无法满足市场需求。直营店的模式也成为麦当劳在中国快速发展的羁绊。由于直营店开业周期长、流程复杂、管理链条长、多头负责，直营店的数量已经跟不上快餐市场的快速发展。2009年全年，麦当劳在中国新开145家门店，没有达到2009年初175家门店的目标。从1996年开始，肯德基作为最大的竞争对手，凭借先发优势建立了快速决策响应组织机制，集中力量、整合资源，开始稳步“加速扩张”战略，实施“直营链”“加盟链”提速战略。在供给、营销、金融、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同进一步提升肯德基的竞争优势，构建供应链整合的协同效应。2008年，百胜的全球销量！肯德基所在的品牌只有麦当劳的50%左右，市值只有麦当劳的1/3；但是在中国，百胜！有绝对的优势。虽然现在麦当劳已经放开了对加盟店的限制，但有分析认为，前期和后期对加盟店的过度限制也将成为制约麦当劳实现大规模突破的重要因素。
如何改革和重塑麦当劳的商业模式
战略管理硕士迈克尔& # 8226；波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略之间做出选择，才能创造竞争优势。麦当劳的竞争优势在于打造了符合时代要求的商业模式，并通过制定统一规范的标准快速复制和扩张，从而取得巨大成功，成为快餐行业的主导地位。然而，面对不断变化的市场，麦当劳曾经引以为豪的商业盈利模式也遇到了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，还受到中国本土快餐行业的冲击。如何保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特点进行创新变革，并对商业模式进行改革和重塑，是未来麦当劳面临的巨大挑战。
第1页
特许经营模式所谓“连锁经营业态”的核心特征是以连锁门店为经营平台，以连锁门店的扩张速度和成功率(即连锁门店的发展数量和单店的经营质量)为核心评价指标的商业模式。包括三种基本模式:直营连锁:即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁:即保留连锁店单一资本所有权的组合；特许连锁:即以经营权转让为核心的连锁经营，即特许经营。
2003年之前，麦当劳采取单一直营连锁模式，根据自身对中国市场的评价，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面确定开设直营店的条件和因素。然而，面对竞争对手的巨大挑战和竞争力的缺失，麦当劳开始反思自己在中国市场的运营模式，寻求商业模式的转型。
转型的重要决策之一是在中国市场全面实施特许连锁经营。麦当劳在中国的特许经营模式是采用“不从零开始”的特许经营模式，即转让一家已经运营的成熟的麦当劳餐厅，在日常运营、培训、营销、广告、人力资源、采购、门店选址等方面为加盟商提供全方位的支持和保障。加盟费从800万降到了200万，这是麦当劳给加盟商的优惠，也是给加盟商的“大礼包”，目的是吸引更多的人加入麦当劳的加盟大军。
同时，麦当劳对加盟商的资质审查特别谨慎。规定加盟商必须对麦当劳品牌有强烈的认同感；有创业精神，追求卓越和成功；有成功的管理经验和忠诚正直的道德操守；愿意全职工作，全力以赴做好餐厅的日常运营；愿意全职完成9-10个月的加盟前培训和评估；没有犯罪或破产记录。麦当劳认为，这些是保证麦当劳餐厅稳健发展的基本条件和要求。
从管理角度来看，加盟店必须坚持以下基本“麦当劳原则”:
(1)高度程式化的服务和规范化的管理。这主要是指顾客至上、顾客至上的重要原则，最能体现麦当劳的特色。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳系统有三个检查系统；一是每月定期评估；二、公司总部检查；第三是抽查。这不仅是为了保证加盟店符合麦当劳的严格标准，也是为了维护麦当劳品牌形象的统一。
(3)完善的培训体系。加盟商不仅要接受9-10个月的加盟前培训，还要定期安排在麦当劳大学学习。
(4)联合广告基金制度。让加盟店联合起来，以筹集丰厚的广告资金，从而加大广告投放力度。
(5)相互制约、共同繁荣、共存共荣的合作关系。麦当劳让加盟商健康竞争，共同发展，同时为加盟商展现神奇力量创造条件，推动加盟商营销策略层出不穷，从而服务于麦当劳品牌价值的提升，实现共同繁荣发展。
对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。的确，随着麦当劳特许经营的全球化，以及在中国市场的快速发展，它所要承担的风险会越来越严重。但是，即使晚了，也会产生相当于巨核的爆发力。麦当劳的特许经营模式也将对其竞争对手肯德基的业务发展战略产生强烈影响，并可能改变麦当劳在中国市场的劣势。预计麦当劳特许经营餐厅将占总数量的20%左右，对推动麦当劳餐厅布局、深化麦当劳渠道营销网络将产生重大积极影响，对目前二三级市场的传统快餐行业也将产生巨大影响。
商业地产运营模式
或许在中国，如果你问麦当劳在街上做什么，估计99%的人都会回答麦当劳是汉堡，因为在中国人眼里，麦当劳就是汉堡的代表，而以金色“M”为代表的麦当劳汉堡的标志已经深深地印在了中国消费者的心中。然而，麦当劳总裁雷& # 8226；克罗克说，“麦当劳真正的业务是房地产，而不是汉堡。”
事实上，在美国，商业地产的成功运营是麦当劳取得巨大成功的主导动力。麦当劳在美国的1万家门店中，60%的所有权属于麦当劳，另外40%由麦当劳出租给土地所有者。麦当劳通过长期承诺和固定租赁获得低价房产。然而，当转租给其加盟商时，他们自信地向加盟商收取逐年增加的租金。差价可以达到20%到40%，形成巨大的商业地产升值空。同时，当餐厅生意达到一定水平时，每家店都要向麦当劳支付一定的营业额百分比，这就是所谓的“增值租金”。麦当劳不仅获得了40%的利润，还通过房地产控制其加盟商完全依附于其总部。其本质是麦当劳房地产公司(一家为实施房地产战略而成立的公司)用每个加盟店的钱购买房地产，然后将其出租给支付租金的加盟店。这种房地产管理策略实际上是将第一债权人的权利转移给麦当劳房地产公司，使其有资格获得银行贷款。这不仅解决了加盟商开店的资金困难，也增加了麦当劳的收入。据相关统计，麦当劳收入的25%来自直营店，75%来自加盟店，其中总收入的90%是租金产生的收入。值得深思的是，麦当劳的品牌仍然是快餐“麦当劳”，而不是推出房地产品牌。
在中国市场，由于麦当劳前期一直实行直营店模式，加盟店始终处于保密状态，导致麦当劳的加盟店只是肯德基的零头，麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。麦当劳大规模招募加盟商，既是对竞争对手咄咄逼人攻势的反击策略，也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点、突破商业地产运营模式的破冰之举。
至于麦当劳，借鉴美国市场“特许经营+商业地产”的成功运营模式，在中国房地产市场蓬勃发展的今天，总结出一套科学合理的快餐制作流程、门店装修规则、门店选址秘籍，最终利用麦当劳品牌通过特许经营进行扩张，麦当劳将在很大程度上成为一家房地产企业。也许人们在谈论麦当劳的时候，不仅会想到美味的汉堡和薯条，还会成为商业地产市场运作的大师，这将对中国快餐市场目前的市场结构产生一定的影响，并对商业地产的运作模式带来一些思考。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:joeking@vip.sohu.net
