—区域品牌向泛区域品牌转型需要解决的几个关键点
山东白酒，在中国白酒营销的历史长河中，曾经辉煌过，曾经鹤立鸡群，曾经响彻长江南北的风土人情。但随着一系列事件的发生，山东白酒全线收缩，各回老窝扎营建村，坚守大本营，产生了独特的山东白酒现象——区域王、百里王、山东市场区域碎片化等一系列独特状态。但是随着区域市场产品的不断丰富，随着网络的不断优化，很多品牌的本土市场都达到了历史表现的最高点，市场份额已经超过了50%。因此，这些企业又出现了一个新的问题，即企业需要快速发展，仅仅依靠维护当地市场很难保持企业的快速发展步伐。因此，从2007年开始，山东酒业的诸侯们就开始吹响了扩张版图、重新在江湖中崭露头角的号角。
我曾经把过去20年山东白酒的发展比作中国近代史的后半段。比如1990年到1998年的鲁酒，民国初年就有庆祝，形式极佳。在鲁酒广告的影响下，全国各地都在销售和饮用鲁酒；1998年至2001年，是鲁酒军阀内忧外患的时期。当鲁酒的周边市场一个接一个地被其他酒类所湮灭时，省内各品牌在自己家门口争夺市场，形成了鲁酒王侯的初始状态；从2001年到2007年，在长达八年的抗日战争中，卢九一直在修炼内功。他们每个人都积粮筑墙抵御外敌入侵，都遵守卢九兵团内部的攻守盟约，统一思想，互不侵犯，始终对外；2007年至2010年，解放战争初期，卢九诸侯有所恢复并逐渐强大，于是诸侯开始在当地市场争夺卢九的领导权；从2011年开始，要进入解放战争的中期阶段——三大战役(进军全国)，即卢九如何从区域品牌向泛区域品牌过渡。
作为区域内有实力的山东白酒企业，从区域品牌到泛区域品牌有什么发展？
我们来分析一下:山东白酒品牌有哪些不足？
团结:很多卢九诸侯在抢夺其他兄弟的大本营时，采取杀鸡取卵的形式，砸价诽谤对方，甚至调动政府资源，以非市场经济的手段抢占市场。这些都是卢九成熟后必须克服的问题。只有团结起来，我们才能一起出去。
领导力:山东所有酒厂的领导大多毕业于清华北大MBA或总裁班。无论是战略眼光还是企业资源整合能力都要强，而且领导也是高水平的，所以领导力不可或缺。
品牌引领力:卢九的品牌口碑需要修复和提升，因为无论是在山东还是在山东以外的其他地区，在交融事件后都没有走出阴影。
运营创新:山东白酒企业的运营模式比较简单，大部分企业采用OEM代工运营和自主品牌运营的模式。与川酒、豫酒相比，运营模式的创新远远落后，这种模式不适合泛区域市场的快速扩张。
营销团队实力:是关于营销团队的。山东不缺优秀的营销人才，但山东白酒企业缺的是优秀的营销人才。大多数酒厂营销人员不足，作战能力低。这些可能是因为他们在国内抗战八年，知识匮乏，营销思维能力和实战水平落后于国内其他强势板块。
资本撬动力:卢九改制后，最重要的是引资。卢九的龙头企业大多由本地资本带动，很少有企业拥有国内或国际资本。因此，卢九快速扩张的资本能力相对较弱，整体投资计划和战略规划难以操作。但是，招商引资需要机遇和机遇，这是很难把握和控制的。
因此，有效共赢的策划公司认为，鲁酒企业要实现外展成功，至少需要“一个中心思想、三个支撑力量”来支撑。
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关于一个中心思想一个中心思想是卢九军团应该同心同德，以军团应该配合突围的中心思想向海外扩张。
单个企业不能争取扩张吗？单个企业对外扩张的成功率比较小。从目前对外扩张的情况来看，泰山圣力源、空福佳是鲁酒兵团少数在外部市场有据点的品牌代表。虽然他们在外部区域表现不错，但就整体运营而言，他们的核心市场运营和其他外部市场拓展相对困难。对于争取单一产品的品牌来说，在外部市场获得点发展是非常困难的，完全扩张几乎是不可能的。从全国市场情况来看，各版块都逐渐形成了军团作战模式，而豫酒版块的现象:两家杜康合并，整体扩张宋河、仰韶、宝丰和何琳；苏酒节现象:以洋河为首的苏酒兵团也是全面扩张。加上洋河、双沟合并，苏酒军团成为全国第三强白酒；又如泸州产业集群，正在以军团联盟的模式拓展全国市场。因此，在这种情况下，卢九品牌很难单独突破，成为一个泛区域品牌。
因此，这一中心思想要求鲁酒联合国山东糖酒协会对鲁酒的整体发展进行指导和协调。最重要的协调工作包括三个方面:一是各品牌在拓展区域的运营上要通力合作；二是通过一系列手段引领和提升鲁酒品牌整体形象的知名度和美誉度；然后，要从行业的高度为所有品牌培养后备力量。
卢九品牌要想从区域王者成为泛区域强者，还需要品牌引领力、运营创新力、营销团队力三股力量支撑。
关于品牌领导力
企业的品牌要想通过销售创造价值，需要解决两个货架问题，一个是终端展示货架(渠道控制)，另一个是消费者心智之间的货架空(品牌引领力)。如何解决品牌引领力问题？品牌就像人，有内涵，也有外在形象。一个品牌很容易出名，但很难成名。因此，解决品牌引领力，关键是解决品牌口碑和独特形象。
因此，在鲁酒走出国门之前，有必要重新定位，塑造一个高层次、独特的形象。二是解决卖点问题。消费者为什么要消费我们的产品？就因为便宜？海尔卖服务，格力卖技术。我们卖什么？三是创造社会影响力，参与公益活动，采用工业旅游、体验式销售、巡回品牌文化展览等方式，让消费者了解你，认同你，最终接受你。尤其是品牌建设必须以消费者为中心。不要盲目认为控制渠道控制一切。如果你找到了大经销商，你可以辞掉工作，坐以待毙。这是一个大错误。只有这样才能解决头脑之间的架子问题空；只有这样，才能从根本上打造企业的品牌引领力。
关于运营创新
企业的运作和市场的运作都应该适应社会的发展。区域市场内模式和直营模式成功后，是否可以创新或借鉴其他营销模式促进市场发展，争取打造泛区域品牌模式。
在模式的创新表现上，最好的是泸州老窖有限公司，这也是她快速成长的主要原因。作为山东的白酒企业，我们可以采用一种模式在某些地级市运营，但在省级或更广的区域市场，我们需要根据不同的小区域采用不同的运营模式，这迫使我们山东的白酒企业家去思考和创新你的运营模式。
关于卢九运营模式的创新，需要考虑三个方面:企业与资本、企业与经销商、企业与员工。
关于营销团队力量
任何辉煌的战略和完善的发展蓝图都需要人们去实施和完善，尤其是发展山东白酒。在山东白酒企业中，具有理论知识和实践经验的营销人员屈指可数，营销团队的管理水平、薪酬体系、合作能力和执行能力相对落后。因此，鲁酒还有一个奇怪的现象——优秀的战略家都是带着一群老弱病残跑的，这就导致了以下问题:企业执行力不够。那么如何解决营销战斗力的问题，在鲁酒兵团打造我们自己的精锐战士呢？
我们高效共赢的策划公司认为，这个问题仅靠企业内部的一两次培训，或者一家策划公司的一两次洗脑是解决不了的。营销战斗力问题需要系统解决(政府主导+管理升级+系统培训+实战培养)。一是由行业协会或政府牵头，举办更多相关的培训学校和培训班。其次，企业自身的制度要升级，薪酬考核和标准不要落后于省内其他行业，防止人才跨行业流失，然后是企业自身。最后，企业不仅要打破竞争激烈的合格人才招聘模式，还要大胆尝试和使用新人，给他们机会和希望，从而培养和塑造自己的团队力量。
—区域品牌向泛区域品牌转型需要解决的几个关键点
山东白酒，在中国白酒营销的历史长河中，曾经辉煌过，曾经鹤立鸡群，曾经响彻长江南北的风土人情。但随着一系列事件的发生，山东白酒全线收缩，各回老窝扎营建村，坚守大本营，产生了独特的山东白酒现象——区域王、百里王、山东市场区域碎片化等一系列独特状态。但是随着区域市场产品的不断丰富，随着网络的不断优化，很多品牌的本土市场都达到了历史表现的最高点，市场份额已经超过了50%。因此，这些企业又出现了一个新的问题，即企业需要快速发展，仅仅依靠维护当地市场很难保持企业的快速发展步伐。因此，从2007年开始，山东酒业的诸侯们就开始吹响了扩张版图、重新在江湖中崭露头角的号角。
我曾经把过去20年山东白酒的发展比作中国近代史的后半段。比如1990年到1998年的鲁酒，民国初年就有庆祝，形式极佳。在鲁酒广告的影响下，全国各地都在销售和饮用鲁酒；1998年至2001年，是鲁酒军阀内忧外患的时期。当鲁酒的周边市场一个接一个地被其他酒类所湮灭时，省内各品牌在自己家门口争夺市场，形成了鲁酒王侯的初始状态；从2001年到2007年，在长达八年的抗日战争中，卢九一直在修炼内功。他们每个人都积粮筑墙抵御外敌入侵，都遵守卢九兵团内部的攻守盟约，统一思想，互不侵犯，始终对外；2007年至2010年，解放战争初期，卢九诸侯有所恢复并逐渐强大，于是诸侯开始在当地市场争夺卢九的领导权；从2011年开始，要进入解放战争的中期阶段——三大战役(进军全国)，即卢九如何从区域品牌向泛区域品牌过渡。
作为区域内有实力的山东白酒企业，从区域品牌到泛区域品牌有什么发展？
我们来分析一下:山东白酒品牌有哪些不足？
团结:很多卢九诸侯在抢夺其他兄弟的大本营时，采取杀鸡取卵的形式，砸价诽谤对方，甚至调动政府资源，以非市场经济的手段抢占市场。这些都是卢九成熟后必须克服的问题。只有团结起来，我们才能一起出去。
领导力:山东所有酒厂的领导大多毕业于清华北大MBA或总裁班。无论是战略眼光还是企业资源整合能力都要强，而且领导也是高水平的，所以领导力不可或缺。
品牌引领力:卢九的品牌口碑需要修复和提升，因为无论是在山东还是在山东以外的其他地区，在交融事件后都没有走出阴影。
运营创新:山东白酒企业的运营模式比较简单，大部分企业采用OEM代工运营和自主品牌运营的模式。与川酒、豫酒相比，运营模式的创新远远落后，这种模式不适合泛区域市场的快速扩张。
营销团队实力:是关于营销团队的。山东不缺优秀的营销人才，但山东白酒企业缺的是优秀的营销人才。大多数酒厂营销人员不足，作战能力低。这些可能是因为他们在国内抗战八年，知识匮乏，营销思维能力和实战水平落后于国内其他强势板块。
资本撬动力:卢九改制后，最重要的是引资。卢九的龙头企业大多由本地资本带动，很少有企业拥有国内或国际资本。因此，卢九快速扩张的资本能力相对较弱，整体投资计划和战略规划难以操作。但是，招商引资需要机遇和机遇，这是很难把握和控制的。
因此，有效共赢的策划公司认为，鲁酒企业要实现外展成功，至少需要“一个中心思想、三个支撑力量”来支撑。
第1页
关于一个中心思想一个中心思想是卢九军团应该同心同德，以军团应该配合突围的中心思想向海外扩张。
单个企业不能争取扩张吗？单个企业对外扩张的成功率比较小。从目前对外扩张的情况来看，泰山圣力源、空福佳是鲁酒兵团少数在外部市场有据点的品牌代表。虽然他们在外部区域表现不错，但就整体运营而言，他们的核心市场运营和其他外部市场拓展相对困难。对于争取单一产品的品牌来说，在外部市场获得点发展是非常困难的，完全扩张几乎是不可能的。从全国市场情况来看，各版块都逐渐形成了军团作战模式，而豫酒版块的现象:两家杜康合并，整体扩张宋河、仰韶、宝丰和何琳；苏酒节现象:以洋河为首的苏酒兵团也是全面扩张。加上洋河、双沟合并，苏酒军团成为全国第三强白酒；又如泸州产业集群，正在以军团联盟的模式拓展全国市场。因此，在这种情况下，卢九品牌很难单独突破，成为一个泛区域品牌。
因此，这一中心思想要求鲁酒联合国山东糖酒协会对鲁酒的整体发展进行指导和协调。最重要的协调工作包括三个方面:一是各品牌在拓展区域的运营上要通力合作；二是通过一系列手段引领和提升鲁酒品牌整体形象的知名度和美誉度；然后，要从行业的高度为所有品牌培养后备力量。
卢九品牌要想从区域王者成为泛区域强者，还需要品牌引领力、运营创新力、营销团队力三股力量支撑。
关于品牌领导力
企业的品牌要想通过销售创造价值，需要解决两个货架问题，一个是终端展示货架(渠道控制)，另一个是消费者心智之间的货架空(品牌引领力)。如何解决品牌引领力问题？品牌就像人，有内涵，也有外在形象。一个品牌很容易出名，但很难成名。因此，解决品牌引领力，关键是解决品牌口碑和独特形象。
因此，在鲁酒走出国门之前，有必要重新定位，塑造一个高层次、独特的形象。二是解决卖点问题。消费者为什么要消费我们的产品？就因为便宜？海尔卖服务，格力卖技术。我们卖什么？三是创造社会影响力，参与公益活动，采用工业旅游、体验式销售、巡回品牌文化展览等方式，让消费者了解你，认同你，最终接受你。尤其是品牌建设必须以消费者为中心。不要盲目认为控制渠道控制一切。如果你找到了大经销商，你可以辞掉工作，坐以待毙。这是一个大错误。只有这样才能解决头脑之间的架子问题空；只有这样，才能从根本上打造企业的品牌引领力。
关于运营创新
企业的运作和市场的运作都应该适应社会的发展。区域市场内模式和直营模式成功后，是否可以创新或借鉴其他营销模式促进市场发展，争取打造泛区域品牌模式。
在模式的创新表现上，最好的是泸州老窖有限公司，这也是她快速成长的主要原因。作为山东的白酒企业，我们可以采用一种模式在某些地级市运营，但在省级或更广的区域市场，我们需要根据不同的小区域采用不同的运营模式，这迫使我们山东的白酒企业家去思考和创新你的运营模式。
关于卢九运营模式的创新，需要考虑三个方面:企业与资本、企业与经销商、企业与员工。
关于营销团队力量
任何辉煌的战略和完善的发展蓝图都需要人们去实施和完善，尤其是发展山东白酒。在山东白酒企业中，具有理论知识和实践经验的营销人员屈指可数，营销团队的管理水平、薪酬体系、合作能力和执行能力相对落后。因此，鲁酒还有一个奇怪的现象——优秀的战略家都是带着一群老弱病残跑的，这就导致了以下问题:企业执行力不够。那么如何解决营销战斗力的问题，在鲁酒兵团打造我们自己的精锐战士呢？
我们高效共赢的策划公司认为，这个问题仅靠企业内部的一两次培训，或者一家策划公司的一两次洗脑是解决不了的。营销战斗力问题需要系统解决(政府主导+管理升级+系统培训+实战培养)。一是由行业协会或政府牵头，举办更多相关的培训学校和培训班。其次，企业自身的制度要升级，薪酬考核和标准不要落后于省内其他行业，防止人才跨行业流失，然后是企业自身。最后，企业不仅要打破竞争激烈的合格人才招聘模式，还要大胆尝试和使用新人，给他们机会和希望，从而培养和塑造自己的团队力量。
