在咨询行业的职业生涯中，我一直关注一些有意义的现象:为什么很多企业开了个好头却以失败告终？为什么这么多企业实施多元化，却很少成功？是多元化本身不好，还是这些企业本身不好？为什么有些企业在这个领域成功了，在那个领域却失败了？有哪些企业可以持续成功经营多年？我认为，在上述现象中，一定有某种具有普遍规律性的力量或因素，决定着企业的成败，决定着企业能否取得持久的成功。在我看来，这个因素就是核心竞争力。如果能帮助企业正确认识什么是核心能力，如何识别核心能力，如何构建核心能力，并将其提炼清楚，必将把企业推向成功之路。
正确认识核心能力是企业战略发展成功的关键
近年来，无论是企业界还是理论界都对核心能力给予了极大的关注，尤其是理论界对核心能力进行了点评，对企业的实践进行了分析，以期对核心能力做出最准确的定义和解释，从而指导企业更好地理解和构建核心能力。但到目前为止，行业对核心能力的解释一直过于理论化，使得企业在实践中难以正确理解，往往将目前所表现出来的优势认定为核心能力。为此，大多数企业无法有效提炼、复制和应用核心能力，无法真正让核心能力发挥作用。
核心能力的定义是一个企业拥有的其他企业无法轻易复制的能力。这句话看起来很直观，从字面上也很容易理解。但是，如果我们执行这句话，就会发现一些似是而非的观点，企业无法知道如何提炼这种核心能力。其实这个定义并没有定义核心能力本身，它只定义了核心能力的本质——别人无法轻易复制它，但什么是核心能力仍然没有表达出来。根据这句话来判断核心能力，企业往往把自己的优势理解为核心能力，比如销售规模优势、品牌知名度优势、价格优势等。，但实际上优势只是一种外在表现，而真正的核心能力却隐藏在其中。
另一个定义强调内部因素:核心能力是企业组织内部的集体学习能力。坦率地说，我不同意这个定义，因为企业很难彻底理解这句话，即使是业内人士也无法解释清楚。我认为核心能力的定义或解释，必须是企业容易理解和操作的。这个定义过于抽象，以至于人们对核心能力的理解难以捉摸。什么是学习能力？什么叫做集体学习能力？包括什么？如何提炼这种能力？如何有效利用这种能力？虽然这一定义定义了核心能力来源于企业组织内部，但缺乏直接提取核心能力的方法。
企业的思维非常直观，不习惯像理论界那样采用逻辑思维方式。稍微复杂的解释会导致企业在实践中有不同的理解，所以必须简化。事实上，核心能力的阐述就像描述一个人一样简单。我们经常会问别人:你的特长是什么？你最擅长做什么？其实这背后的潜台词是:你有什么特殊能力？一般来说，人们把自己的特长或事物作为核心能力，因为它们非常直观，容易理解。所以我们经常听到的回答是:我的特长是画画，我最擅长下棋等等。但实际上，擅长画画并不是核心能力，而是捕捉隐藏在画画中的事物细节，并准确展现出来的能力才是核心能力。擅长下棋并不是核心能力，而是棋类中准确判断形势和未来发展的逻辑思维才是核心能力。可见，人的能力隐藏在一些现象中，对这种能力的描述需要抽象。为了简单起见，人们经常只是描述现象。同样，如果要问一个企业的核心竞争力是什么，他们往往会回答一些他最擅长做的事情或者一些已经形成的优势，比如产品研发、品牌口碑、经销商网络等因素。至于这些因素背后隐藏着什么能力，一般企业很难抽象概括，这些直观的现象往往被视为自身的核心能力。
因此，如果要给核心能力下一个更准确、更容易理解和操作的定义，应该是:核心能力是企业在擅长做某件事或具有某种外部优势的过程中，从内部体现出来的一种能力。这句话稍微阐述一下就是:一个企业如果擅长做某件事，在这个过程中肯定会表现出一些特殊的能力，这就是核心能力；或者说，一个企业如果有某种外部优势，就一定有某种特殊的能力形成这种优势，而这种能力就是核心能力。更具体地说，如果一个企业擅长产品研发，那么这个过程中的产品理念细化、R&D速度、R&D品质等环节就必须具备较强的专业和全面的整体策划能力，这是企业的核心能力；比如一个企业如果有价格低的优势，就必须在采购、生产、物流、设备、技术、人员等方面具备很强的控制成本的专业能力，而这种能力就是核心能力。只有通过以上对核心能力的定义，企业才能真正理解核心能力，并在经营过程中提取核心能力，从而支撑战略发展。
那么，为什么要花这么多时间和精力去确定核心能力的准确定义呢？简单来说，一个企业要想长期生存和发展，就必须确切知道自己为什么活着，做什么才能活得更好。存在是合理的，只要存在，就一定有原因，但企业必须认清这个原因。无论是在创业阶段，还是在持续经营阶段，企业都必须依靠自己的核心能力来实现目标，无论企业是否能够认识到这种核心能力，也就是说每个企业都有自己的核心能力，但企业能走多远，取决于企业能否发挥最强、最特殊的能力。如果不能从业务情况中准确定义核心能力，企业就无法理解现在是如何生存的，未来将如何生存，应该拓展哪些业务和领域，能否获得优势。
企业必须从自己的价值链增值过程中识别核心能力
一个企业在能够正确认识自己的核心能力之后，接下来最重要的就是准确识别自己的核心能力，这也是现实中的一个难点，因为从事物的表象中准确提取抽象的因素并不容易。对于企业来说，能够识别自己的核心能力，关系到能否持续提升经营业绩，成功进入新的业务领域，成功进行多元化经营。
我们可以说，一个企业在经营上的持续成功一定来自于其内部核心能力的支撑，但这并不意味着每个企业都必须知道自己的核心能力是什么。事实上，很多企业对自己为什么会成功并没有透彻的了解，往往会错误地理解自己当初成功的环境和条件。他们认为如果当初那么成功，现在一定会成功，结果就无法持续保持良好的经营业绩，陷入失败的边缘和境地。即使在成功的企业中，也不是所有的企业都清楚自己的核心能力，这只能说明业务的扩张在某种程度上与核心能力不谋而合。可以看出，仍然有大量的企业在经营过程中存在无意识的行为，主要依靠企业家自身的理解和经验来推动企业的发展。事实上，这种状态存在很大的风险，因为理解和经验具有很强的主观因素，不能从制度上保证企业的可持续发展，相反可能会给企业带来错误的发展决策。很多企业在运营初期成功了，但后来失败了，都是因为他们复制和利用了以往成功经验的表象，却抛弃了企业真正的核心能力，或者说一开始所体现的核心能力已经不再是未来环境下的核心能力。
那么，企业如何有效地识别和提炼自己的核心能力呢？我的观点是:我们必须彻底分析业务流程的价值链。通过对企业价值链各个环节的综合分析，一方面可以全面掌握企业自身业务的实际状态，真正从本质上了解其核心竞争力；另一方面可以有效地与竞争对手或标杆企业进行对比，真正发现双方核心能力的差距，从而确定战略发展方向。
所谓商业价值链分析，就是从产品的生产和传递入手，分析产品价值选择、提供和宣传三个环节，从而了解企业在各个环节擅长做什么，存在哪些优势，如何做这些事情，最终提炼出自己的核心竞争力。
产品价值选择分析。在这个环节，需要明确向消费者提供什么样的价值产品。分析的主要业务内容包括:细分市场、确定目标消费群体、定位市场、明确战略发展方向、确定品牌和产品结构、提炼产品概念、制定战略规划等。企业必须通过对这些内容的详细分析，知道自己擅长做什么，在这个环节有什么优势，从而明确自己拥有什么样的核心能力。
产品价值供给分析。这个环节要分析的重点是如何将计划的产品价值转化为现实。主要内容包括产品流通过程中的具体环节，如原辅材料的采购、生产、定价、分销和配送等。企业必须分析这些业务内容，描述这些业务环节的具体情况——好或坏、优或弱，然后提炼自己的核心能力。
产品价值宣传分析。这个环节需要分析的是企业传播和提升产品价值的能力，主要包括媒体广告、推广、公关活动等商业推广活动。其目的是将产品的价值传播给更广泛的目标对象，让他们认识并接受产品价值，使产品最终实现其经济价值。那么企业就必须分析自己在这些业务内容中的实际表现，提炼出自己的核心竞争力。
在分析企业价值链的过程中，要把握两个关键点:一是要从整体上确定企业各个环节的关注重点，从企业的实际情况出发，在哪个环节投入的精力大，占的比重就大；二是要明确各个环节具体的经营活动，也要确定企业在这些内容上付出了多大的努力，并对程度做出具体的评价。通过这两个方面的分析，企业可以清晰地看到其核心能力存在于哪个价值链环节，以及具体哪些业务内容体现出来，最终可以从这些内容中总结提炼出企业真正的核心能力。需要注意的是，企业不一定在价值链的每一个环节都有核心竞争力。现实中很多企业只有一个环节有核心能力，其他环节都有普通能力。一个企业可能没有很高的知名度，没有很强的资金实力，没有优秀的人才，没有完善的管理，但仍然可以拿下几百万、几千万的业务，所以一定要在某一个环节有一些核心能力，关键在于这种能力能否不断加强和复制。
此外，企业的经营者必须问自己一个问题:企业至今的生存和发展是依靠什么因素？企业真正看重的因素是什么？对于这些问题，企业经营者必须确保他们以现实的方式回答，而不是假装。通过这种严格的自我审视，企业可以找出自身的经营理念、企业文化、管理方式等关键因素对绩效的影响程度，了解核心能力在这种环境下是如何形成的，以及未来可能如何发展，从而为企业的战略发展提供实践保障。
可以说，一个企业要想实现可持续增长，拓宽业务领域，甚至成功进行多元化经营，就必须确保对核心能力了如指掌。同时必须判断核心能力是否能够支撑战略发展的要求，这种能力是否可以复制、提升或改变。很多时候，一个企业在朝着更高的目标前进的时候，往往忽略了自己的核心能力是否能够提供足够的支持，而只想着自己的大才，忘记了自己是否有一个坚韧的金刚钻来接下这个瓷器活。结果可想而知。
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关于作者：第1页核心能力只有在企业战略的统筹下才能发挥作用通过以上分析，我们知道核心能力关系到企业能否实现可持续增长，是企业能否赢得竞争优势的关键。那么有些企业可能会问:企业只要有核心能力，就有可能取得长期的成功吗？答案是“不”。核心能力只是企业长期成功的必要条件。没有它就不行，有它就不行。为什么呢？因为企业也需要一个充分的条件来支撑核心能力。这是什么？是战略规划。企业只有明确未来的战略发展目标和方向，设计系统的计划来指导战略行动的具体实施，才能为企业的长期成功提供环境和条件。
战略规划的功能在于“做正确的事”，而核心能力的功能在于“做正确的事”。没有正确的方向，核心能力的发挥会加速企业的失败。我们可以把一个企业比作一个人，人的大脑就像一个战略部门，有思想，通过整个中枢神经系统来指导整个人的行为，而人的手脚就像是执行大脑思想的部门，承担着把大脑思想转化为行动和现实的功能。那么一个人的各种内脏器官就是支撑手脚有效运作的功能部门，它们的功能代表了一个人的各种能力。比如血液循环能力、呼吸耐力、新陈代谢、消化吸收、肌肉耐力等。，从而会产生一个人的核心能力。对于一个人来说，各种内脏器官的能力是不同的，也就是说有不同的核心能力，但这种能力只能在人脑的指挥下激发其功能。比如一个人要想成为长跑世界冠军，就必须培养刺激呼吸耐力和肌肉耐力的能力，但如果他没有这个欲望，那么这两个核心能力就起不到作用。
从战略规划的作用可以看出它对核心能力的深远影响。从这个意义上说，战略规划关系到一个企业能否真正打造自己的核心竞争力。关于这个问题，企业可以从两个方面思考。第一，如果没有明确的战略规划，企业如何判断现有的核心能力是否是自己需要的核心能力？这是从现实的角度考虑的。想象一下，一个企业通过分析评估自己价值链的各个环节——通过各种形式与消费者沟通，提炼出了自己的核心竞争力。那么，对于企业未来的发展，是应该继续强化这种核心能力，还是应该打造另一种核心能力呢？通常情况下，企业可能会做出加强这种核心能力的选择，但实际上这可能是一个错误的决定。因为如果这个企业的战略只能通过不断更新产品来实现，那么当前的核心能力将无法为未来战略的实现提供必要的保障。第二:如果没有明确的战略规划，企业如何判断应该在哪个环节打造核心竞争力？这是从未来发展的角度。继续上述话题，企业将面临的问题是，是继续强化消费者沟通的核心能力，还是构建产品研发的核心能力，或者其他能力。要达到这个判断，如果不进行系统的战略设计，不建立完善的未来发展规划，企业将会无所适从。
中国企业对战略规划的运用非常匮乏，很多企业在认识上存在误区。他们不自觉地将目标等同于规划，认为如果制定了战略发展目标，就会为企业发展制定战略规划。其实战略目标只是企业的发展方向，是一种主观愿望，如何采取一些合适的方式来实现这些目标才是战略规划。仅仅依靠目标并不能促进战略的有效实施，因为每个人对于如何实现战略目标的理解不同，实施的手段也会因人而异，导致目标实施过程中存在很大的不确定性，导致战略目标实施过程中出现巨大的偏差。
核心能力发挥作用的关键在于组织行为的一致性，一致性不是来自战略目标，而是来自整体战略规划，这是企业老板面临的另一个问题。很多企业的整体战略思维都在老板头上，通常老板和各级人员的沟通促进了战略的实施，会造成很大的偏差。通过口头交流将战略转化为一致的行动是不可能的。企业必须规范完善整体战略规划，要求各级人员按照整体战略规划的要求行事，而不是按照自己的理解做事。
那么，如何才能做好整体战略规划呢？要点如下:一是定位准确，二是目标明确，三是预算确定，四是合理分解，五是有效转化，六是强化规范，七是动态跟进。企业在进行整体战略规划时，既要考虑整体层面，也要注意战略的分解，通过时间、产品、渠道、区域来丰富战略规划体系；同时，企业必须将战略规划转化为具体的实施计划，确立战略实施的具体步骤，便于监测和评估；此外，除了公司总部的战略规划外，公司分支机构还必须以标准化的格式制定区域战略规划，保持总部与分支机构的战略互动；而且，企业必须定期总结、分析和调整战略规划的实施状况，不断回顾总部和地区的实施状况。只要抓住这些关键点，企业就能通过整体战略规划，统一和规范整个组织的行为，保证核心能力的有效实施。
企业必须为核心竞争力的发挥提供充足的资源
当一个企业制定了完善的战略规划，提炼出支撑战略发展的核心能力时，就进入了强化核心能力或构建核心能力的实践阶段。在这个阶段，资源条件将成为影响企业战略目标能否实现、核心能力能否发挥有效作用的核心因素。本质上，这也是企业在提炼核心能力的过程中需要同时考虑的一个问题:如果企业判断无法为某个核心能力提供足够的资源，那么这个“核心能力”就无法真正成为企业的核心能力。在实践中，许多企业在战略发展中可以做出正确的选择和决策，但往往无法为战略目标的实施提供足够的资源，导致核心能力无法发挥其作用。因此，企业必须解决资源问题，以确保核心竞争力成为现实。
组织资源:
组织资源是企业保证核心竞争力发挥的前提。目的是为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中，所有其他资源可以充分整合和协调，从而发挥核心竞争力。构成组织资源的主要因素包括:职能定位、组织架构、部门设置、岗位设置、人员配置、岗位职责、权力分配、关键指标和互动关系等。一个完善的营销组织体系，可以通过细化重点业务，精准定位企业核心职能，构建全部门、全岗位体系，从而形成良好的管理平台，促进整体战略规划的有效实施。
缺乏良好的组织体系是许多企业无法充分发挥核心竞争力的关键原因。许多企业对组织系统对核心能力的影响缺乏基本的认识。他们把战略的执行看得过于简单，而忽略了核心能力所需要的内部环境和管理保障。
为了保证核心能力的发挥，企业必须建立一套完善的保障体系，为核心能力提供充足的支持。对于企业总部的营销组织体系，需要明确三大管理职能:战略、统筹和辅助。战略功能是保证整体战略规划的科学性和前瞻性，总体功能是保证核心能力在实施过程中的整体协调性，辅助功能是为核心能力提供后勤保障，使整个组织体系的核心功能充分体现专业性。
现实中，很多企业与其战略行动脱节。他们一方面要求人员按照公司战略工作，但另一方面又缺乏履行各种专业职能的必要部门，盲目追求所谓的“机构精简”。比如很多企业缺乏专业的战略规划部门，未能体现市场体系与销售体系的专业分工，导致销售部门在实施过程中缺乏战略的方向指引，无法做到“正确的事”；再比如，很多企业缺乏销售规划和预测部门，整个企业的销售预测工作都是以感受为基础的，这往往导致企业在连接生产、供应、销售、物料的过程中“掉链”，无法保证产能的均衡运行，无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都会大大削弱企业核心能力的作用。
人力资源:
人力资源是核心竞争力得以发挥的另一个重要保障。其实也是组织体系顺利运行的核心因素。归根结底，整个企业必须依靠合适的人力资源来有效运作。就整个人力资源保护而言，它实际上涵盖了人力资源管理的全过程:招聘制度、薪酬制度、绩效制度、培训制度，可以用一句话来形容:为企业的核心能力找到合适的人才，为他提供合理的薪酬，客观地评价他的工作绩效，通过培训提升他的技能和价值，从而大大加强企业的整体核心能力。
招聘体系:对于人力资源的招聘，首要关键因素是配合企业的战略规划，做出相应的人力资源规划，根据公司战略发展、核心能力和组织结构的要求，为整个组织体系配备合适的人员结构，在企业内部建立梯队人力资源体系，确定人力资源利用和储备的合理比例。
薪酬体系:薪酬体系的关键在于建立科学合理的岗位价值评价体系，根据组织贡献程度确定不同岗位的价值，建立系统的薪酬结构。同时还必须兼顾外部人力资源市场与企业自身发展的平衡，为企业整体人力资源构建清晰的发展空。
绩效体系:企业在绩效评价中必须建立与核心能力密切相关的体系，充分发挥公司人员行为的合理导向作用。关键在于围绕核心能力的要求，细化针对不同部门、不同岗位的KPI，从目标管理的角度进行提升，挖掘优秀的人力资源，激励每个人为企业做出巨大的价值贡献。
培训体系:在培训方面，企业要根据核心能力对每个人的要求，设计合理的培训提升体系，从技能、意识、素质等方面系统提升企业人员的价值。最重要的是要根据企业的战略规划设计相应的培训计划，运用合理的形式保证培训对象的针对性。
财政资源:
企业资金流的需求可以看作是核心能力的一种硬件资源支撑，与战略财务规划和整体资本运营能力相对应。财务规划的关键是根据战略规划的发展确定企业的整体资金需求和融资方式，而资本运营的核心要素是有效控制现金流，根据企业资金需求建立现金流管理体系，通过控制现金流支持企业核心能力的充分发挥。鉴于本文着重阐述的是营销领域的运作，金融领域的管理并没有进行。
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关于作者：在咨询行业的职业生涯中，我一直关注一些有意义的现象:为什么很多企业开了个好头却以失败告终？为什么这么多企业实施多元化，却很少成功？是多元化本身不好，还是这些企业本身不好？为什么有些企业在这个领域成功了，在那个领域却失败了？有哪些企业可以持续成功经营多年？我认为，在上述现象中，一定有某种具有普遍规律性的力量或因素，决定着企业的成败，决定着企业能否取得持久的成功。在我看来，这个因素就是核心竞争力。如果能帮助企业正确认识什么是核心能力，如何识别核心能力，如何构建核心能力，并将其提炼清楚，必将把企业推向成功之路。
正确认识核心能力是企业战略发展成功的关键
近年来，无论是企业界还是理论界都对核心能力给予了极大的关注，尤其是理论界对核心能力进行了点评，对企业的实践进行了分析，以期对核心能力做出最准确的定义和解释，从而指导企业更好地理解和构建核心能力。但到目前为止，行业对核心能力的解释一直过于理论化，使得企业在实践中难以正确理解，往往将目前所表现出来的优势认定为核心能力。为此，大多数企业无法有效提炼、复制和应用核心能力，无法真正让核心能力发挥作用。
核心能力的定义是一个企业拥有的其他企业无法轻易复制的能力。这句话看起来很直观，从字面上也很容易理解。但是，如果我们执行这句话，就会发现一些似是而非的观点，企业无法知道如何提炼这种核心能力。其实这个定义并没有定义核心能力本身，它只定义了核心能力的本质——别人无法轻易复制它，但什么是核心能力仍然没有表达出来。根据这句话来判断核心能力，企业往往把自己的优势理解为核心能力，比如销售规模优势、品牌知名度优势、价格优势等。，但实际上优势只是一种外在表现，而真正的核心能力却隐藏在其中。
另一个定义强调内部因素:核心能力是企业组织内部的集体学习能力。坦率地说，我不同意这个定义，因为企业很难彻底理解这句话，即使是业内人士也无法解释清楚。我认为核心能力的定义或解释，必须是企业容易理解和操作的。这个定义过于抽象，以至于人们对核心能力的理解难以捉摸。什么是学习能力？什么叫做集体学习能力？包括什么？如何提炼这种能力？如何有效利用这种能力？虽然这一定义定义了核心能力来源于企业组织内部，但缺乏直接提取核心能力的方法。
企业的思维非常直观，不习惯像理论界那样采用逻辑思维方式。稍微复杂的解释会导致企业在实践中有不同的理解，所以必须简化。事实上，核心能力的阐述就像描述一个人一样简单。我们经常会问别人:你的特长是什么？你最擅长做什么？其实这背后的潜台词是:你有什么特殊能力？一般来说，人们把自己的特长或事物作为核心能力，因为它们非常直观，容易理解。所以我们经常听到的回答是:我的特长是画画，我最擅长下棋等等。但实际上，擅长画画并不是核心能力，而是捕捉隐藏在画画中的事物细节，并准确展现出来的能力才是核心能力。擅长下棋并不是核心能力，而是棋类中准确判断形势和未来发展的逻辑思维才是核心能力。可见，人的能力隐藏在一些现象中，对这种能力的描述需要抽象。为了简单起见，人们经常只是描述现象。同样，如果要问一个企业的核心竞争力是什么，他们往往会回答一些他最擅长做的事情或者一些已经形成的优势，比如产品研发、品牌口碑、经销商网络等因素。至于这些因素背后隐藏着什么能力，一般企业很难抽象概括，这些直观的现象往往被视为自身的核心能力。
因此，如果要给核心能力下一个更准确、更容易理解和操作的定义，应该是:核心能力是企业在擅长做某件事或具有某种外部优势的过程中，从内部体现出来的一种能力。这句话稍微阐述一下就是:一个企业如果擅长做某件事，在这个过程中肯定会表现出一些特殊的能力，这就是核心能力；或者说，一个企业如果有某种外部优势，就一定有某种特殊的能力形成这种优势，而这种能力就是核心能力。更具体地说，如果一个企业擅长产品研发，那么这个过程中的产品理念细化、R&D速度、R&D品质等环节就必须具备较强的专业和全面的整体策划能力，这是企业的核心能力；比如一个企业如果有价格低的优势，就必须在采购、生产、物流、设备、技术、人员等方面具备很强的控制成本的专业能力，而这种能力就是核心能力。只有通过以上对核心能力的定义，企业才能真正理解核心能力，并在经营过程中提取核心能力，从而支撑战略发展。
那么，为什么要花这么多时间和精力去确定核心能力的准确定义呢？简单来说，一个企业要想长期生存和发展，就必须确切知道自己为什么活着，做什么才能活得更好。存在是合理的，只要存在，就一定有原因，但企业必须认清这个原因。无论是在创业阶段，还是在持续经营阶段，企业都必须依靠自己的核心能力来实现目标，无论企业是否能够认识到这种核心能力，也就是说每个企业都有自己的核心能力，但企业能走多远，取决于企业能否发挥最强、最特殊的能力。如果不能从业务情况中准确定义核心能力，企业就无法理解现在是如何生存的，未来将如何生存，应该拓展哪些业务和领域，能否获得优势。
企业必须从自己的价值链增值过程中识别核心能力
一个企业在能够正确认识自己的核心能力之后，接下来最重要的就是准确识别自己的核心能力，这也是现实中的一个难点，因为从事物的表象中准确提取抽象的因素并不容易。对于企业来说，能够识别自己的核心能力，关系到能否持续提升经营业绩，成功进入新的业务领域，成功进行多元化经营。
我们可以说，一个企业在经营上的持续成功一定来自于其内部核心能力的支撑，但这并不意味着每个企业都必须知道自己的核心能力是什么。事实上，很多企业对自己为什么会成功并没有透彻的了解，往往会错误地理解自己当初成功的环境和条件。他们认为如果当初那么成功，现在一定会成功，结果就无法持续保持良好的经营业绩，陷入失败的边缘和境地。即使在成功的企业中，也不是所有的企业都清楚自己的核心能力，这只能说明业务的扩张在某种程度上与核心能力不谋而合。可以看出，仍然有大量的企业在经营过程中存在无意识的行为，主要依靠企业家自身的理解和经验来推动企业的发展。事实上，这种状态存在很大的风险，因为理解和经验具有很强的主观因素，不能从制度上保证企业的可持续发展，相反可能会给企业带来错误的发展决策。很多企业在运营初期成功了，但后来失败了，都是因为他们复制和利用了以往成功经验的表象，却抛弃了企业真正的核心能力，或者说一开始所体现的核心能力已经不再是未来环境下的核心能力。
那么，企业如何有效地识别和提炼自己的核心能力呢？我的观点是:我们必须彻底分析业务流程的价值链。通过对企业价值链各个环节的综合分析，一方面可以全面掌握企业自身业务的实际状态，真正从本质上了解其核心竞争力；另一方面可以有效地与竞争对手或标杆企业进行对比，真正发现双方核心能力的差距，从而确定战略发展方向。
所谓商业价值链分析，就是从产品的生产和传递入手，分析产品价值选择、提供和宣传三个环节，从而了解企业在各个环节擅长做什么，存在哪些优势，如何做这些事情，最终提炼出自己的核心竞争力。
产品价值选择分析。在这个环节，需要明确向消费者提供什么样的价值产品。分析的主要业务内容包括:细分市场、确定目标消费群体、定位市场、明确战略发展方向、确定品牌和产品结构、提炼产品概念、制定战略规划等。企业必须通过对这些内容的详细分析，知道自己擅长做什么，在这个环节有什么优势，从而明确自己拥有什么样的核心能力。
产品价值供给分析。这个环节要分析的重点是如何将计划的产品价值转化为现实。主要内容包括产品流通过程中的具体环节，如原辅材料的采购、生产、定价、分销和配送等。企业必须分析这些业务内容，描述这些业务环节的具体情况——好或坏、优或弱，然后提炼自己的核心能力。
产品价值宣传分析。这个环节需要分析的是企业传播和提升产品价值的能力，主要包括媒体广告、推广、公关活动等商业推广活动。其目的是将产品的价值传播给更广泛的目标对象，让他们认识并接受产品价值，使产品最终实现其经济价值。那么企业就必须分析自己在这些业务内容中的实际表现，提炼出自己的核心竞争力。
在分析企业价值链的过程中，要把握两个关键点:一是要从整体上确定企业各个环节的关注重点，从企业的实际情况出发，在哪个环节投入的精力大，占的比重就大；二是要明确各个环节具体的经营活动，也要确定企业在这些内容上付出了多大的努力，并对程度做出具体的评价。通过这两个方面的分析，企业可以清晰地看到其核心能力存在于哪个价值链环节，以及具体哪些业务内容体现出来，最终可以从这些内容中总结提炼出企业真正的核心能力。需要注意的是，企业不一定在价值链的每一个环节都有核心竞争力。现实中很多企业只有一个环节有核心能力，其他环节都有普通能力。一个企业可能没有很高的知名度，没有很强的资金实力，没有优秀的人才，没有完善的管理，但仍然可以拿下几百万、几千万的业务，所以一定要在某一个环节有一些核心能力，关键在于这种能力能否不断加强和复制。
此外，企业的经营者必须问自己一个问题:企业至今的生存和发展是依靠什么因素？企业真正看重的因素是什么？对于这些问题，企业经营者必须确保他们以现实的方式回答，而不是假装。通过这种严格的自我审视，企业可以找出自身的经营理念、企业文化、管理方式等关键因素对绩效的影响程度，了解核心能力在这种环境下是如何形成的，以及未来可能如何发展，从而为企业的战略发展提供实践保障。
可以说，一个企业要想实现可持续增长，拓宽业务领域，甚至成功进行多元化经营，就必须确保对核心能力了如指掌。同时必须判断核心能力是否能够支撑战略发展的要求，这种能力是否可以复制、提升或改变。很多时候，一个企业在朝着更高的目标前进的时候，往往忽略了自己的核心能力是否能够提供足够的支持，而只想着自己的大才，忘记了自己是否有一个坚韧的金刚钻来接下这个瓷器活。结果可想而知。
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关于作者：第1页核心能力只有在企业战略的统筹下才能发挥作用通过以上分析，我们知道核心能力关系到企业能否实现可持续增长，是企业能否赢得竞争优势的关键。那么有些企业可能会问:企业只要有核心能力，就有可能取得长期的成功吗？答案是“不”。核心能力只是企业长期成功的必要条件。没有它就不行，有它就不行。为什么呢？因为企业也需要一个充分的条件来支撑核心能力。这是什么？是战略规划。企业只有明确未来的战略发展目标和方向，设计系统的计划来指导战略行动的具体实施，才能为企业的长期成功提供环境和条件。
战略规划的功能在于“做正确的事”，而核心能力的功能在于“做正确的事”。没有正确的方向，核心能力的发挥会加速企业的失败。我们可以把一个企业比作一个人，人的大脑就像一个战略部门，有思想，通过整个中枢神经系统来指导整个人的行为，而人的手脚就像是执行大脑思想的部门，承担着把大脑思想转化为行动和现实的功能。那么一个人的各种内脏器官就是支撑手脚有效运作的功能部门，它们的功能代表了一个人的各种能力。比如血液循环能力、呼吸耐力、新陈代谢、消化吸收、肌肉耐力等。，从而会产生一个人的核心能力。对于一个人来说，各种内脏器官的能力是不同的，也就是说有不同的核心能力，但这种能力只能在人脑的指挥下激发其功能。比如一个人要想成为长跑世界冠军，就必须培养刺激呼吸耐力和肌肉耐力的能力，但如果他没有这个欲望，那么这两个核心能力就起不到作用。
从战略规划的作用可以看出它对核心能力的深远影响。从这个意义上说，战略规划关系到一个企业能否真正打造自己的核心竞争力。关于这个问题，企业可以从两个方面思考。第一，如果没有明确的战略规划，企业如何判断现有的核心能力是否是自己需要的核心能力？这是从现实的角度考虑的。想象一下，一个企业通过分析评估自己价值链的各个环节——通过各种形式与消费者沟通，提炼出了自己的核心竞争力。那么，对于企业未来的发展，是应该继续强化这种核心能力，还是应该打造另一种核心能力呢？通常情况下，企业可能会做出加强这种核心能力的选择，但实际上这可能是一个错误的决定。因为如果这个企业的战略只能通过不断更新产品来实现，那么当前的核心能力将无法为未来战略的实现提供必要的保障。第二:如果没有明确的战略规划，企业如何判断应该在哪个环节打造核心竞争力？这是从未来发展的角度。继续上述话题，企业将面临的问题是，是继续强化消费者沟通的核心能力，还是构建产品研发的核心能力，或者其他能力。要达到这个判断，如果不进行系统的战略设计，不建立完善的未来发展规划，企业将会无所适从。
中国企业对战略规划的运用非常匮乏，很多企业在认识上存在误区。他们不自觉地将目标等同于规划，认为如果制定了战略发展目标，就会为企业发展制定战略规划。其实战略目标只是企业的发展方向，是一种主观愿望，如何采取一些合适的方式来实现这些目标才是战略规划。仅仅依靠目标并不能促进战略的有效实施，因为每个人对于如何实现战略目标的理解不同，实施的手段也会因人而异，导致目标实施过程中存在很大的不确定性，导致战略目标实施过程中出现巨大的偏差。
核心能力发挥作用的关键在于组织行为的一致性，一致性不是来自战略目标，而是来自整体战略规划，这是企业老板面临的另一个问题。很多企业的整体战略思维都在老板头上，通常老板和各级人员的沟通促进了战略的实施，会造成很大的偏差。通过口头交流将战略转化为一致的行动是不可能的。企业必须规范完善整体战略规划，要求各级人员按照整体战略规划的要求行事，而不是按照自己的理解做事。
那么，如何才能做好整体战略规划呢？要点如下:一是定位准确，二是目标明确，三是预算确定，四是合理分解，五是有效转化，六是强化规范，七是动态跟进。企业在进行整体战略规划时，既要考虑整体层面，也要注意战略的分解，通过时间、产品、渠道、区域来丰富战略规划体系；同时，企业必须将战略规划转化为具体的实施计划，确立战略实施的具体步骤，便于监测和评估；此外，除了公司总部的战略规划外，公司分支机构还必须以标准化的格式制定区域战略规划，保持总部与分支机构的战略互动；而且，企业必须定期总结、分析和调整战略规划的实施状况，不断回顾总部和地区的实施状况。只要抓住这些关键点，企业就能通过整体战略规划，统一和规范整个组织的行为，保证核心能力的有效实施。
企业必须为核心竞争力的发挥提供充足的资源
当一个企业制定了完善的战略规划，提炼出支撑战略发展的核心能力时，就进入了强化核心能力或构建核心能力的实践阶段。在这个阶段，资源条件将成为影响企业战略目标能否实现、核心能力能否发挥有效作用的核心因素。本质上，这也是企业在提炼核心能力的过程中需要同时考虑的一个问题:如果企业判断无法为某个核心能力提供足够的资源，那么这个“核心能力”就无法真正成为企业的核心能力。在实践中，许多企业在战略发展中可以做出正确的选择和决策，但往往无法为战略目标的实施提供足够的资源，导致核心能力无法发挥其作用。因此，企业必须解决资源问题，以确保核心竞争力成为现实。
组织资源:
组织资源是企业保证核心竞争力发挥的前提。目的是为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中，所有其他资源可以充分整合和协调，从而发挥核心竞争力。构成组织资源的主要因素包括:职能定位、组织架构、部门设置、岗位设置、人员配置、岗位职责、权力分配、关键指标和互动关系等。一个完善的营销组织体系，可以通过细化重点业务，精准定位企业核心职能，构建全部门、全岗位体系，从而形成良好的管理平台，促进整体战略规划的有效实施。
缺乏良好的组织体系是许多企业无法充分发挥核心竞争力的关键原因。许多企业对组织系统对核心能力的影响缺乏基本的认识。他们把战略的执行看得过于简单，而忽略了核心能力所需要的内部环境和管理保障。
为了保证核心能力的发挥，企业必须建立一套完善的保障体系，为核心能力提供充足的支持。对于企业总部的营销组织体系，需要明确三大管理职能:战略、统筹和辅助。战略功能是保证整体战略规划的科学性和前瞻性，总体功能是保证核心能力在实施过程中的整体协调性，辅助功能是为核心能力提供后勤保障，使整个组织体系的核心功能充分体现专业性。
现实中，很多企业与其战略行动脱节。他们一方面要求人员按照公司战略工作，但另一方面又缺乏履行各种专业职能的必要部门，盲目追求所谓的“机构精简”。比如很多企业缺乏专业的战略规划部门，未能体现市场体系与销售体系的专业分工，导致销售部门在实施过程中缺乏战略的方向指引，无法做到“正确的事”；再比如，很多企业缺乏销售规划和预测部门，整个企业的销售预测工作都是以感受为基础的，这往往导致企业在连接生产、供应、销售、物料的过程中“掉链”，无法保证产能的均衡运行，无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都会大大削弱企业核心能力的作用。
人力资源:
人力资源是核心竞争力得以发挥的另一个重要保障。其实也是组织体系顺利运行的核心因素。归根结底，整个企业必须依靠合适的人力资源来有效运作。就整个人力资源保护而言，它实际上涵盖了人力资源管理的全过程:招聘制度、薪酬制度、绩效制度、培训制度，可以用一句话来形容:为企业的核心能力找到合适的人才，为他提供合理的薪酬，客观地评价他的工作绩效，通过培训提升他的技能和价值，从而大大加强企业的整体核心能力。
招聘体系:对于人力资源的招聘，首要关键因素是配合企业的战略规划，做出相应的人力资源规划，根据公司战略发展、核心能力和组织结构的要求，为整个组织体系配备合适的人员结构，在企业内部建立梯队人力资源体系，确定人力资源利用和储备的合理比例。
薪酬体系:薪酬体系的关键在于建立科学合理的岗位价值评价体系，根据组织贡献程度确定不同岗位的价值，建立系统的薪酬结构。同时还必须兼顾外部人力资源市场与企业自身发展的平衡，为企业整体人力资源构建清晰的发展空。
绩效体系:企业在绩效评价中必须建立与核心能力密切相关的体系，充分发挥公司人员行为的合理导向作用。关键在于围绕核心能力的要求，细化针对不同部门、不同岗位的KPI，从目标管理的角度进行提升，挖掘优秀的人力资源，激励每个人为企业做出巨大的价值贡献。
培训体系:在培训方面，企业要根据核心能力对每个人的要求，设计合理的培训提升体系，从技能、意识、素质等方面系统提升企业人员的价值。最重要的是要根据企业的战略规划设计相应的培训计划，运用合理的形式保证培训对象的针对性。
财政资源:
企业资金流的需求可以看作是核心能力的一种硬件资源支撑，与战略财务规划和整体资本运营能力相对应。财务规划的关键是根据战略规划的发展确定企业的整体资金需求和融资方式，而资本运营的核心要素是有效控制现金流，根据企业资金需求建立现金流管理体系，通过控制现金流支持企业核心能力的充分发挥。鉴于本文着重阐述的是营销领域的运作，金融领域的管理并没有进行。
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