2010年，娃哈哈总后卿排名中国首富:3月中旬，福布斯排名中国大陆首富(70亿美元)，10月初胡润排名中国首富(800亿美元)，10月底福布斯再次排名中国大陆首富(534亿美元)。
2007年至2009年，宗经历了人生中最漫长、风险最大的一关:达能公司控制权之争，此时“战场”硝烟弥漫，谁死谁活难以预料。曾在《天堂与地狱》中有过成败时刻的宗后卿，终于成功克服了这一关。风雨后见彩虹，宗以年利润超百亿元控制了娃哈哈，随后迎来了他人生中最大的荣耀:一年三次蝉联中国首富！真的是前无古人，后无来者！
新首富在中国创造了许多第一:第一个大器晚成的首富(42岁白手起家)；日用消费品行业首富(丁磊，曾经的中国IT新贵首富，惊叹“在没有高科技含量的饮料行业，靠卖一两块钱一瓶的饮料成为中国首富简直不可思议”)；完全竞争行业第一个靠市场力量获得的首富(靠经营策略，不走歪门邪道)；制造业第一个成功打造自己品牌的首富(在欧美知名品牌的差距中发展起来的)；当然，它也是中国第一个被学术界公认为“异类”的首富，在管理方法和组织管理上一直存在争议...
宗的伟大成功(假设成功是由财富定义的)是草根的成功，是市场经济背景下的成功，是中国老一辈“奋发图强、奋力拼搏”精神的成功。成功不是偶然的。宗的成功来自于:
他的坚持:“下乡”15年，坚持理想，晚上读书；从儿童营养液到水果奶、AD钙奶、纯净水、极可乐、营养快线、婴幼儿配方奶粉...坚持每年创新；不管多忙，我都坚持自己去市场看终端。我每年出差200多天，每年亲自写100多份销售报告(两三天一次)
他的勇气:只有10万元的资金，签了20万元的广告合同！面对众多声音，我们毅然推出了自己的可乐-。面对资本逐利者达能强行并购的威胁，绝地反击，战斗到底！60岁以上，再次进入商业零售和资源行业！
他的事业是疯狂的:女儿在读书，不知道是几年级，更不用说家庭辅导了；老母亲在杭州，近在咫尺，宗一年只来一两次；美丽的西湖离公司总部只有几英里。自20年前成立以来，从未有人来过；在春节、五一等节假日，宗不是出差就是在办公室。工作是他最大的幸福。我无法想象宗后卿不工作的那一天...他真正达到了马斯洛理论中“事业被视为生命甚至高于生命”和“自我实现”的最高人生要求！
他的节俭:只坐经济舱；穿衣服只要合身舒适，不在乎名牌，一般也就100元左右；吃饭时不挑三拣四，豆腐和咸菜是他的最爱；通知和说明总是写在废纸的背面。作为中国新首富，宗后卿自己估计“我的年消费不会超过5万元。”每一分钱，在思考来之不易的时候，中国首富都是一点一滴积累起来的。
他高超的经营策略:价格、品牌和产品有机协调的总成本领先策略；整合社会力量的“联合销售体”体系；务实的品牌观；产品战略的模仿与创新；专注于“三维”媒体传播的歼灭战；战略生产基地布局“卖房”300公里集散圈；“奋发图强，奋发图强，勇于开拓，自强不息”并对企业精神进行洗脑；灌输“团结小家庭发展人人报国”的家庭文化……你能学会这些看似简单却又神秘的思想和策略吗？(关于宗的性格特点、价值观、学识能力等方面的详细描述和评价，请阅读罗建兴撰写的《宗与娃哈哈:对中国著名企业的深入研究》。)
高度抽象，自信+魄力+进取精神+毅力+务实+理想抱负+奉献+诚实+勤奋+战略决策权+领导力+创新+专制+努力+亲身经历+勤奋=宗的成功=娃哈哈的成功。
通俗形象的隐喻:中国首富宗的成功，有曹操的性格，的谋略，有希特勒的专制，有的坚持移山。
但是，风必摧木，中国首富不是好首富。看看我们面前的首富黄光裕。周正毅的遭遇让人心寒。经过多次战斗，仍能在达能风暴中当选全国人大代表的宗认为，有足够的政治智慧和力量来化解无形的可能威胁...
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来自市场的力量是娃哈哈总后卿财富的最大威胁。幸福是极其悲伤的，幸福和不幸是相互依存的。娃哈哈食品饮料，宗的财富来源，正面临前所未有的挑战:20多年前白手起家，经过多年奇迹般的快速增长，2009年娃哈哈营业额达到432亿元，利润总额位居中国民营企业500强第一！宗沉浸在创造更多辉煌业绩的梦想中:他计划2010年实现营业收入700亿元，三年内实现年营业收入1000亿元！
理想是美好的，但现实是残酷的。2010年，娃哈哈业绩增长乏力。在江浙主要市场区域，娃哈哈销量开始下滑，部分区域降幅超过30%。今年的娃哈哈集团报纸和公开报道都没有娃哈哈业绩增长的消息。别说700亿元，500亿元都很难实现。
近年来，娃哈哈的强势产品:营养快线、清凉等。已经达到生命周期的成熟期，没有发展潜力；去年的明星产品HELLO-C大幅下跌；瓶装水瓶装水也逐渐衰落。今年以来，新增山红、蓝莓冰红茶、冬瓜茶等十余种饮料。，都没有卖得好。由于定位、定价、推广等一系列失误，2010年的重磅产品娃哈哈爱迪生奶粉，如今在不到0.5%的市场份额中苦苦挣扎(ACNielsen Zero Research Data)。听说娃哈哈也因为销量不好，给每个员工分配了卖6罐的任务。据简单计算，娃哈哈爱迪生奶粉今年的销售额不到1亿元，还不到其预测的零头。
娃哈哈曾经引以为傲的“联合销售体”，因为娃哈哈不断的渠道下沉和变化，忠诚度远不如从前。娃哈哈对渠道的控制远不如康师傅的“精耕细作”体系，甚至不如可口可乐在大中城市的“直营”体系。商业超级渠道建设的蓬勃发展和科学的品牌管理体系是娃哈哈十年前的短板，如今依然如此。
娃哈哈的媒体广告力度在国内企业中几乎是最高的。在过去的几十年里，电视媒体的广告力在一定程度上成就了娃哈哈。然而，在互联网、手机等媒体碎片化、细分化的时代，曾经是娃哈哈成功手段的电视广告效果却越来越弱。娃哈哈依靠整合媒体快速传播品牌，成功概率越来越低。
不仅如此，娃哈哈的股权结构复杂，未来有一天可能会突然爆发；集权的宗，至今仍无副总经理，仍有专属权力，没有集团化组织架构改革的迹象；年迈的宗如何找到并培养合格的接班人，其接班人危机众所周知；“努力、拼搏”的企业文化越来越表面，与现代富裕时代格格不入；员工的忠诚度和思想态度更成问题。娃哈哈似乎很难留住来自百里之外的大学生，留住来到这里的职业经理人，留住辛勤工作的年轻老员工的心:很多人抱着赡养老人、等待顺利退休的心态留在娃哈哈...
商业运作就像逆水行舟。不进则退。我想问，这样的娃哈哈怎么能和可口可乐、康师傅等顶级公司竞争...
宗似乎看到了企业发展的瓶颈(宗曾透露娃哈哈饮料能达到500亿元，这是极限)，但他在饮料主业的组织架构改革和人力资源改革中，并没有在夯实现代企业管理制度方面不断进步和创新。为了实现自己“千亿元”的梦想，他的解决方案是把企业带上多元化的道路。宗明确表示，他的多元化将主要集中在资源型产业、零售产业和高科技产业。
资源:考察菲律宾矿产资源，联系中石油投资项目等。商业零售类:宣布在全国范围内建立100多家综合商场“shoppingMaill”(宗进入商业零售的主要原因是受不了国外大卖场的各种盘剥，似乎有些不太情愿)。就连他也非常关注国内外的高科技产业。“很多国际领先的高科技技术都在以色列，我也在关注。”。
宗认为是否实施多元化主要看三个方面，一是他是否需要，二是他是否有实力，三是他是否有机会。
专业化和多元化没有对错之分。多元化是企业的必由之路，但关键问题在于多元化过程中是否有与之相匹配的现代管理平台和机制。显然，习惯于无视国内外管理理论，单打独斗的宗并没有优势。虽然宗后卿说:“我对这个领域不熟悉，但我会考虑投资合作。”但是，在与法国达能的离婚大战和与香港达利(童装)的和平分手之后，宗后卿真的能找到优势互补的实力伙伴，能够长期友好合作发展吗？非常值得怀疑。
中年企业家宗一直有条不紊地走在低风险的道路上。他对主业的坚守甚至成为了很多创业者说服自己谨慎走多元化道路的典范。如今，青少年突然的疯狂真的令人惊讶。
如此大跨度的多元化是下一轮快速发展的起点，还是充满危险的困境？时间会证明娃哈哈宗后卿成为中国首富的道路是浪费时间还是浪费力量。(不出意外的话，宗后卿可能一至三年内仍是中国首富，但未来很难说。至于他成为中国首富的目标——赶超李嘉诚，可能永远是梦想)
是宗一生的偶像。他用毛泽东的军事思想创建了娃哈哈帝国，使他成为首富。然而，在晚年，处于权力巅峰的毛泽东因为理想主义而痴迷于过去的成功，他几乎摧毁了自己建立的国家。
吸取过去的教训，希望身居高位的宗更加理性冷静，在坚守饮料主业、加强管理的基础上，量力而行，多元化经营。相信宗不会犯类似晚年“思”的策略错误。
无论如何，作为曾经的娃哈哈和宗的助手，祝首富宗能够庆寿！娃哈哈，一路走好！
2010年，娃哈哈总后卿排名中国首富:3月中旬，福布斯排名中国大陆首富(70亿美元)，10月初胡润排名中国首富(800亿美元)，10月底福布斯再次排名中国大陆首富(534亿美元)。
2007年至2009年，宗经历了人生中最漫长、风险最大的一关:达能公司控制权之争，此时“战场”硝烟弥漫，谁死谁活难以预料。曾在《天堂与地狱》中有过成败时刻的宗后卿，终于成功克服了这一关。风雨后见彩虹，宗以年利润超百亿元控制了娃哈哈，随后迎来了他人生中最大的荣耀:一年三次蝉联中国首富！真的是前无古人，后无来者！
新首富在中国创造了许多第一:第一个大器晚成的首富(42岁白手起家)；日用消费品行业首富(丁磊，曾经的中国IT新贵首富，惊叹“在没有高科技含量的饮料行业，靠卖一两块钱一瓶的饮料成为中国首富简直不可思议”)；完全竞争行业第一个靠市场力量获得的首富(靠经营策略，不走歪门邪道)；制造业第一个成功打造自己品牌的首富(在欧美知名品牌的差距中发展起来的)；当然，它也是中国第一个被学术界公认为“异类”的首富，在管理方法和组织管理上一直存在争议...
宗的伟大成功(假设成功是由财富定义的)是草根的成功，是市场经济背景下的成功，是中国老一辈“奋发图强、奋力拼搏”精神的成功。成功不是偶然的。宗的成功来自于:
他的坚持:“下乡”15年，坚持理想，晚上读书；从儿童营养液到水果奶、AD钙奶、纯净水、极可乐、营养快线、婴幼儿配方奶粉...坚持每年创新；不管多忙，我都坚持自己去市场看终端。我每年出差200多天，每年亲自写100多份销售报告(两三天一次)
他的勇气:只有10万元的资金，签了20万元的广告合同！面对众多声音，我们毅然推出了自己的可乐-。面对资本逐利者达能强行并购的威胁，绝地反击，战斗到底！60岁以上，再次进入商业零售和资源行业！
他的事业是疯狂的:女儿在读书，不知道是几年级，更不用说家庭辅导了；老母亲在杭州，近在咫尺，宗一年只来一两次；美丽的西湖离公司总部只有几英里。自20年前成立以来，从未有人来过；在春节、五一等节假日，宗不是出差就是在办公室。工作是他最大的幸福。我无法想象宗后卿不工作的那一天...他真正达到了马斯洛理论中“事业被视为生命甚至高于生命”和“自我实现”的最高人生要求！
他的节俭:只坐经济舱；穿衣服只要合身舒适，不在乎名牌，一般也就100元左右；吃饭时不挑三拣四，豆腐和咸菜是他的最爱；通知和说明总是写在废纸的背面。作为中国新首富，宗后卿自己估计“我的年消费不会超过5万元。”每一分钱，在思考来之不易的时候，中国首富都是一点一滴积累起来的。
他高超的经营策略:价格、品牌和产品有机协调的总成本领先策略；整合社会力量的“联合销售体”体系；务实的品牌观；产品战略的模仿与创新；专注于“三维”媒体传播的歼灭战；战略生产基地布局“卖房”300公里集散圈；“奋发图强，奋发图强，勇于开拓，自强不息”并对企业精神进行洗脑；灌输“团结小家庭发展人人报国”的家庭文化……你能学会这些看似简单却又神秘的思想和策略吗？(关于宗的性格特点、价值观、学识能力等方面的详细描述和评价，请阅读罗建兴撰写的《宗与娃哈哈:对中国著名企业的深入研究》。)
高度抽象，自信+魄力+进取精神+毅力+务实+理想抱负+奉献+诚实+勤奋+战略决策权+领导力+创新+专制+努力+亲身经历+勤奋=宗的成功=娃哈哈的成功。
通俗形象的隐喻:中国首富宗的成功，有曹操的性格，的谋略，有希特勒的专制，有的坚持移山。
但是，风必摧木，中国首富不是好首富。看看我们面前的首富黄光裕。周正毅的遭遇让人心寒。经过多次战斗，仍能在达能风暴中当选全国人大代表的宗认为，有足够的政治智慧和力量来化解无形的可能威胁...
第1页
来自市场的力量是娃哈哈总后卿财富的最大威胁。幸福是极其悲伤的，幸福和不幸是相互依存的。娃哈哈食品饮料，宗的财富来源，正面临前所未有的挑战:20多年前白手起家，经过多年奇迹般的快速增长，2009年娃哈哈营业额达到432亿元，利润总额位居中国民营企业500强第一！宗沉浸在创造更多辉煌业绩的梦想中:他计划2010年实现营业收入700亿元，三年内实现年营业收入1000亿元！
理想是美好的，但现实是残酷的。2010年，娃哈哈业绩增长乏力。在江浙主要市场区域，娃哈哈销量开始下滑，部分区域降幅超过30%。今年的娃哈哈集团报纸和公开报道都没有娃哈哈业绩增长的消息。别说700亿元，500亿元都很难实现。
近年来，娃哈哈的强势产品:营养快线、清凉等。已经达到生命周期的成熟期，没有发展潜力；去年的明星产品HELLO-C大幅下跌；瓶装水瓶装水也逐渐衰落。今年以来，新增山红、蓝莓冰红茶、冬瓜茶等十余种饮料。，都没有卖得好。由于定位、定价、推广等一系列失误，2010年的重磅产品娃哈哈爱迪生奶粉，如今在不到0.5%的市场份额中苦苦挣扎(ACNielsen Zero Research Data)。听说娃哈哈也因为销量不好，给每个员工分配了卖6罐的任务。据简单计算，娃哈哈爱迪生奶粉今年的销售额不到1亿元，还不到其预测的零头。
娃哈哈曾经引以为傲的“联合销售体”，因为娃哈哈不断的渠道下沉和变化，忠诚度远不如从前。娃哈哈对渠道的控制远不如康师傅的“精耕细作”体系，甚至不如可口可乐在大中城市的“直营”体系。商业超级渠道建设的蓬勃发展和科学的品牌管理体系是娃哈哈十年前的短板，如今依然如此。
娃哈哈的媒体广告力度在国内企业中几乎是最高的。在过去的几十年里，电视媒体的广告力在一定程度上成就了娃哈哈。然而，在互联网、手机等媒体碎片化、细分化的时代，曾经是娃哈哈成功手段的电视广告效果却越来越弱。娃哈哈依靠整合媒体快速传播品牌，成功概率越来越低。
不仅如此，娃哈哈的股权结构复杂，未来有一天可能会突然爆发；集权的宗，至今仍无副总经理，仍有专属权力，没有集团化组织架构改革的迹象；年迈的宗如何找到并培养合格的接班人，其接班人危机众所周知；“努力、拼搏”的企业文化越来越表面，与现代富裕时代格格不入；员工的忠诚度和思想态度更成问题。娃哈哈似乎很难留住来自百里之外的大学生，留住来到这里的职业经理人，留住辛勤工作的年轻老员工的心:很多人抱着赡养老人、等待顺利退休的心态留在娃哈哈...
商业运作就像逆水行舟。不进则退。我想问，这样的娃哈哈怎么能和可口可乐、康师傅等顶级公司竞争...
宗似乎看到了企业发展的瓶颈(宗曾透露娃哈哈饮料能达到500亿元，这是极限)，但他在饮料主业的组织架构改革和人力资源改革中，并没有在夯实现代企业管理制度方面不断进步和创新。为了实现自己“千亿元”的梦想，他的解决方案是把企业带上多元化的道路。宗明确表示，他的多元化将主要集中在资源型产业、零售产业和高科技产业。
资源:考察菲律宾矿产资源，联系中石油投资项目等。商业零售类:宣布在全国范围内建立100多家综合商场“shoppingMAIll”(宗进入商业零售的主要原因是受不了国外大卖场的各种盘剥，似乎有些不太情愿)。就连他也非常关注国内外的高科技产业。“很多国际领先的高科技技术都在以色列，我也在关注。”。
宗认为是否实施多元化主要看三个方面，一是他是否需要，二是他是否有实力，三是他是否有机会。
专业化和多元化没有对错之分。多元化是企业的必由之路，但关键问题在于多元化过程中是否有与之相匹配的现代管理平台和机制。显然，习惯于无视国内外管理理论，单打独斗的宗并没有优势。虽然宗后卿说:“我对这个领域不熟悉，但我会考虑投资合作。”但是，在与法国达能的离婚大战和与香港达利(童装)的和平分手之后，宗后卿真的能找到优势互补的实力伙伴，能够长期友好合作发展吗？非常值得怀疑。
中年企业家宗一直有条不紊地走在低风险的道路上。他对主业的坚守甚至成为了很多创业者说服自己谨慎走多元化道路的典范。如今，青少年突然的疯狂真的令人惊讶。
如此大跨度的多元化是下一轮快速发展的起点，还是充满危险的困境？时间会证明娃哈哈宗后卿成为中国首富的道路是浪费时间还是浪费力量。(不出意外的话，宗后卿可能一至三年内仍是中国首富，但未来很难说。至于他成为中国首富的目标——赶超李嘉诚，可能永远是梦想)
是宗一生的偶像。他用毛泽东的军事思想创建了娃哈哈帝国，使他成为首富。然而，在晚年，处于权力巅峰的毛泽东因为理想主义而痴迷于过去的成功，他几乎摧毁了自己建立的国家。
吸取过去的教训，希望身居高位的宗更加理性冷静，在坚守饮料主业、加强管理的基础上，量力而行，多元化经营。相信宗不会犯类似晚年“思”的策略错误。
无论如何，作为曾经的娃哈哈和宗的助手，祝首富宗能够庆寿！娃哈哈，一路走好！
