无论是数百万美元的IT供应链咨询，还是数十万的采购管理咨询，都很难解决采购的具体操作问题:谁能保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商的利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是咨询师。不然咨询项目结束后怎么办？由于这些不是流程架构，即使是IT硬件也能解决问题。但是这些问题不解决，架构过程就会变成一种形式，咨询效果就会变成一个传说。另一方面，帮助客户寻找供应链、招投标谈判等服务类型的采购咨询，难以对企业的长期绩效产生作用。企业采购到底需要什么样的咨询，才能保证既有看得见的结果，又有利于长期业绩。
为什么采购咨询难以产生效果？
采购咨询可以分为三类，一类是大型综合管理咨询公司中的采购咨询中心或供应链咨询中心；第二类是以采购咨询为主的小型管理咨询公司；第三类不仅为客户设计架构流程，还帮助客户直接降低成本。
第一类公司包括IBM、埃森哲、罗兰·贝格以及政治战略等国内咨询公司。其咨询方法从一般管理咨询到采购都有很强的痕迹。看合适的术语就知道:战略采购、采购战略、采购组织结构和流程。即使是独特的供应商管理，物料分类管理也充斥着流程、战略、瓶颈等一般性管理咨询词汇，最具体的也没有超过供应商评价标准等制度性文件。为什么这些很难产生效果？据统计，采购管理中近50%的成功因素是个人能力和意愿。这是因为采购过程中个人在商业活动中的重要性。由于传统管理咨询不涉及操作，可以避免信息不完全带来的麻烦，巧妙强调系统性和逻辑性，系统性和逻辑性唯一存在的可能就是信息对称。早在2001年，诺贝尔经济学奖就指出，经典经济学中的信息对称假说在现实中并不存在。尤其是采购和供应之间存在巨大的信息不对称，几乎没有解决办法。我曾经了解到一个800万美元的IT供应链咨询项目，有上百个常驻顾问。另一方面，世界上每个人都知道，作为个体，系统化、逻辑性强的尖子生在商业情境中是非常弱智的，因为需要突破信息不对称下另类思维的规则，才能给公司带来更多的利益。咨询公司顺利完成项目离开客户后，客户面对的是堆积如山的文案和昂贵的IT硬件，流程是四级，员工还是那些员工，供应商还是那些供应商。以前信息不对称，现在依然不对称。如果管理者以前得到的是垃圾信息，那么现在电脑里的就是垃圾信息。垃圾输入只能导致垃圾输出，但速度比以前快多了。四级流程和IT改变不了信息不对称，供应商的信息还是比采购经理多。员工的个人能力和意愿不会因流程而改变。这就是为什么很难产生结果。
第二类以采购咨询为主的小型管理咨询公司走向了另一个极端，他们包括国外很多类似的采购咨询公司。他们赤膊上阵，帮助客户寻找供应商，谈判和招标，并承诺为客户降低成本。近年来，包括电子逆向拍卖在内的电子招投标公司越来越多。例如Ariba、Emtoris等。这些公司做的是服务工作，而不是咨询项目。在这里，我们必须尊重他们。在管理咨询越来越以模板为导向的今天，他们很少能勇敢地面对艰难的经营，并承诺带来实实在在的成果。但是，另一方面，他们建立了空客户现有的采购团队，甚至顾问的表现越好，越能证明客户现有的员工工作不正常。但是，咨询项目结束后，业绩反弹的可能性非常高，因为在信息不对称的情况下，供应商有太多的理由让价格再次上涨。电子逆向拍卖不能用于大多数原材料采购，只能用于那些非常简单透明的参数。其次，使用过程中与供应商的冲突从根本上破坏了与供应商的合作关系。
第三类公司同时包含了上述两类公司的大部分内容，既做到了传统咨询流程的战略采购组织架构，又有助于降低成本。如:科尔尼、伯恩咨询。整合前两类咨询公司的内容后，其缺点依然存在:即咨询结果没有改变供应商掌握优势信息的状况，难以为咨询的后续效果提供有效帮助。
购买需要什么样的咨询？
采购咨询需求在形式上可以分为两种:一种是以降低成本为导向，另一种是以解决问题为导向。同时，采购咨询的过程可以分为两类:一类是顾问是专家，另一类是顾问是助理。无论是哪种类型或角色，客户总是希望效果明显，冲突最小，表现持久。
1、明显的效果:
在组织调整中，顾问需要对人有非凡的洞察力，因为为人设置职位将不再是一个贬义词，而是一项必不可少的技能。如何把最有能力的人放到最需要的岗位上成为一门艺术。
这要看有没有一个工具可以让普通人做不寻常的事情，也就是可以把上级的信息权从供应商或者买家转移到采购经理手中。寻找潜在网络就是这方面的创新，使得采购决策的分散化成为可能，传统咨询公司设计的决策流程将成为废纸。决策权下放更有利于效率，采购决策效率等于效益。
2、最小冲突:
采购部是公司最敏感的部门，在供应链中的重要性不言而喻。这需要顾问具备复杂的变革管理技能。助理顾问是减少冲突的方法之一。当咨询公司把所有的成就都归功于采购人员时，冲突就会大大减少。
3.长期表现:
助理顾问是实现长期业绩的途径。一种是传授有效的工具将信息权利传递给客户的员工，另一种是将采购的某些方面的服务外包，比如协助客户使用有效的工具进行价格和质量审核，但最终的决策权在于客户，即所有的成果都离不开自己的努力。长期外包采购管理审计将成为采购咨询之外的重要服务内容。即长期业绩离不开咨询公司“咨询+服务”的形式。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:500bid@163.com
无论是数百万美元的IT供应链咨询，还是数十万的采购管理咨询，都很难解决采购的具体操作问题:谁能保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商的利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是咨询师。不然咨询项目结束后怎么办？由于这些不是流程架构，即使是IT硬件也能解决问题。但是这些问题不解决，架构过程就会变成一种形式，咨询效果就会变成一个传说。另一方面，帮助客户寻找供应链、招投标谈判等服务类型的采购咨询，难以对企业的长期绩效产生作用。企业采购到底需要什么样的咨询，才能保证既有看得见的结果，又有利于长期业绩。
为什么采购咨询难以产生效果？
采购咨询可以分为三类，一类是大型综合管理咨询公司中的采购咨询中心或供应链咨询中心；第二类是以采购咨询为主的小型管理咨询公司；第三类不仅为客户设计架构流程，还帮助客户直接降低成本。
第一类公司包括IBM、埃森哲、罗兰·贝格以及政治战略等国内咨询公司。其咨询方法从一般管理咨询到采购都有很强的痕迹。看合适的术语就知道:战略采购、采购战略、采购组织结构和流程。即使是独特的供应商管理，物料分类管理也充斥着流程、战略、瓶颈等一般性管理咨询词汇，最具体的也没有超过供应商评价标准等制度性文件。为什么这些很难产生效果？据统计，采购管理中近50%的成功因素是个人能力和意愿。这是因为采购过程中个人在商业活动中的重要性。由于传统管理咨询不涉及操作，可以避免信息不完全带来的麻烦，巧妙强调系统性和逻辑性，系统性和逻辑性唯一存在的可能就是信息对称。早在2001年，诺贝尔经济学奖就指出，经典经济学中的信息对称假说在现实中并不存在。尤其是采购和供应之间存在巨大的信息不对称，几乎没有解决办法。我曾经了解到一个800万美元的IT供应链咨询项目，有上百个常驻顾问。另一方面，世界上每个人都知道，作为个体，系统化、逻辑性强的尖子生在商业情境中是非常弱智的，因为需要突破信息不对称下另类思维的规则，才能给公司带来更多的利益。咨询公司顺利完成项目离开客户后，客户面对的是堆积如山的文案和昂贵的IT硬件，流程是四级，员工还是那些员工，供应商还是那些供应商。以前信息不对称，现在依然不对称。如果管理者以前得到的是垃圾信息，那么现在电脑里的就是垃圾信息。垃圾输入只能导致垃圾输出，但速度比以前快多了。四级流程和IT改变不了信息不对称，供应商的信息还是比采购经理多。员工的个人能力和意愿不会因流程而改变。这就是为什么很难产生结果。
第二类以采购咨询为主的小型管理咨询公司走向了另一个极端，他们包括国外很多类似的采购咨询公司。他们赤膊上阵，帮助客户寻找供应商，谈判和招标，并承诺为客户降低成本。近年来，包括电子逆向拍卖在内的电子招投标公司越来越多。例如Ariba、Emtoris等。这些公司做的是服务工作，而不是咨询项目。在这里，我们必须尊重他们。在管理咨询越来越以模板为导向的今天，他们很少能勇敢地面对艰难的经营，并承诺带来实实在在的成果。但是，另一方面，他们建立了空客户现有的采购团队，甚至顾问的表现越好，越能证明客户现有的员工工作不正常。但是，咨询项目结束后，业绩反弹的可能性非常高，因为在信息不对称的情况下，供应商有太多的理由让价格再次上涨。电子逆向拍卖不能用于大多数原材料采购，只能用于那些非常简单透明的参数。其次，使用过程中与供应商的冲突从根本上破坏了与供应商的合作关系。
第三类公司同时包含了上述两类公司的大部分内容，既做到了传统咨询流程的战略采购组织架构，又有助于降低成本。如:科尔尼、伯恩咨询。整合前两类咨询公司的内容后，其缺点依然存在:即咨询结果没有改变供应商掌握优势信息的状况，难以为咨询的后续效果提供有效帮助。
购买需要什么样的咨询？
采购咨询需求在形式上可以分为两种:一种是以降低成本为导向，另一种是以解决问题为导向。同时，采购咨询的过程可以分为两类:一类是顾问是专家，另一类是顾问是助理。无论是哪种类型或角色，客户总是希望效果明显，冲突最小，表现持久。
1、明显的效果:
在组织调整中，顾问需要对人有非凡的洞察力，因为为人设置职位将不再是一个贬义词，而是一项必不可少的技能。如何把最有能力的人放到最需要的岗位上成为一门艺术。
这要看有没有一个工具可以让普通人做不寻常的事情，也就是可以把上级的信息权从供应商或者买家转移到采购经理手中。寻找潜在网络就是这方面的创新，使得采购决策的分散化成为可能，传统咨询公司设计的决策流程将成为废纸。决策权下放更有利于效率，采购决策效率等于效益。
2、最小冲突:
采购部是公司最敏感的部门，在供应链中的重要性不言而喻。这需要顾问具备复杂的变革管理技能。助理顾问是减少冲突的方法之一。当咨询公司把所有的成就都归功于采购人员时，冲突就会大大减少。
3.长期表现:
助理顾问是实现长期业绩的途径。一种是传授有效的工具将信息权利传递给客户的员工，另一种是将采购的某些方面的服务外包，比如协助客户使用有效的工具进行价格和质量审核，但最终的决策权在于客户，即所有的成果都离不开自己的努力。长期外包采购管理审计将成为采购咨询之外的重要服务内容。即长期业绩离不开咨询公司“咨询+服务”的形式。
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