多元化模式乃至大健康模式是制药企业应对政策变化、成本挤压和行业竞争的策略。然而，转型之路相当艰难。不少药店在转型过程中，除了探索新业务、新理念之外，还遇到了不少旧观念与新员工的冲突。其中，如何加速老员工的转型和新员工的快速成长是一个问题。药店的老员工有丰富的业务知识和工作技能，也有相当的敬业精神。但一些老员工往往以天下英雄自居，在实施新战略和管理体系时存在一定的“油条”现象，而新员工往往缺乏足够的业务深度和人际熟悉度。因此，做好人力资源系统的储备、培训和轮岗工作非常重要。显然，“一个萝卜一个坑”的理念不利于新形势下的连锁药店
我之前介绍过日本松本清洋药局的培训体系，但本文想以以基层员工培训和精益运营著称的丰田为例，谈谈轮岗。对于很多老药房员工来说，在同一家公司干几十年同样的事情，很容易导致倦怠，对工作失去兴趣和激情，而轮岗则可以激发人的潜能，挑战人的斗志。日本丰田公司通过岗位轮换的方式，为基层岗位的一线员工培养“通才”，以提高员工的综合操作能力，让一些资深老员工能够通过岗位轮换的方式，将自己所有的技能和知识传授给年轻的新员工。对于各级管理人员，丰田每五年换一次工作，以培训为主，每年1月1日进行组织变革，变革幅度在5%左右。变更工作一般针对本单位相关部门。就丰田员工而言，通过几年的岗位轮换，有利于成为一名综合管理人才和业务多面手。丰田认为:短期来看，换工作有一个熟悉的适应过程，会导致生产效率降低，但长期来看，是有利的。经过几次工作变动，新员工已经掌握了整个生产过程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，定期有序的轮岗可以给老员工造成适当的压力，有效发挥他们的工作潜力和积极性，使整个企业保持蓬勃兴旺的积极态势。
药学新的商业模式也需要人才的储备培养，尤其是人力资源的系统规划。比如日本新进的7-Eleven大学生，必须经过五个阶段的培训和培养，才能成为管理多个门店的主管经理，一般没有直属主管。第一阶段，新员工首先从事装卸等仓库物流杂务半年到一年；第二阶段，他将担任7-Eleven直营店的店员，从事日常店铺运营的具体业务，为期2年至2年半；第三阶段，他开始担任直营店的店长，在遵循店铺经营四大基本原则的基础上管理店铺。最短的时间是半年。如果他被认为是一个非常有实力和优秀的店长，他就可以进入下一个阶段。；第四阶段，这些有潜力成为主管的店长会接受专门的培训(主要是组织讲座和现场实习)。最后，通过笔试和面试后，他们将初步具备门店主管的身份(笔试主要考察他们对商品管理和检验的基本知识，面试主要由区域负责经理主持，测试他们的适应能力和分析能力)。最初具有主管身份的员工将开始实习2-3个月。只有过了实习期，它们才会变得真实。
新模式在老企业的成长需要尖刀班和大平台的配合。尖刀班有合适的团队积极尝试新业务，而大平台则要求企业有相对完善的人力、财务、信息平台，尤其是人力资源相关制度的完善和支持。完善的轮岗和人才储备培训体系和流程，以及配套的培训和评估都非常重要。鼓励创新，宽容犯错的企业文化产业，这一点非常重要。人的问题真正解决了，才能有新的模式。
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多元化模式乃至大健康模式是制药企业应对政策变化、成本挤压和行业竞争的策略。然而，转型之路相当艰难。不少药店在转型过程中，除了探索新业务、新理念之外，还遇到了不少旧观念与新员工的冲突。其中，如何加速老员工的转型和新员工的快速成长是一个问题。药店的老员工有丰富的业务知识和工作技能，也有相当的敬业精神。但一些老员工往往以天下英雄自居，在实施新战略和管理体系时存在一定的“油条”现象，而新员工往往缺乏足够的业务深度和人际熟悉度。因此，做好人力资源系统的储备、培训和轮岗工作非常重要。显然，“一个萝卜一个坑”的理念不利于新形势下的连锁药店
我之前介绍过日本松本清洋药局的培训体系，但本文想以以基层员工培训和精益运营著称的丰田为例，谈谈轮岗。对于很多老药房员工来说，在同一家公司干几十年同样的事情，很容易导致倦怠，对工作失去兴趣和激情，而轮岗则可以激发人的潜能，挑战人的斗志。日本丰田公司通过岗位轮换的方式，为基层岗位的一线员工培养“通才”，以提高员工的综合操作能力，让一些资深老员工能够通过岗位轮换的方式，将自己所有的技能和知识传授给年轻的新员工。对于各级管理人员，丰田每五年换一次工作，以培训为主，每年1月1日进行组织变革，变革幅度在5%左右。变更工作一般针对本单位相关部门。就丰田员工而言，通过几年的岗位轮换，有利于成为一名综合管理人才和业务多面手。丰田认为:短期来看，换工作有一个熟悉的适应过程，会导致生产效率降低，但长期来看，是有利的。经过几次工作变动，新员工已经掌握了整个生产过程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，定期有序的轮岗可以给老员工造成适当的压力，有效发挥他们的工作潜力和积极性，使整个企业保持蓬勃兴旺的积极态势。
药学新的商业模式也需要人才的储备培养，尤其是人力资源的系统规划。比如日本新进的7-Eleven大学生，必须经过五个阶段的培训和培养，才能成为管理多个门店的主管经理，一般没有直属主管。第一阶段，新员工首先从事装卸等仓库物流杂务半年到一年；第二阶段，他将担任7-Eleven直营店的店员，从事日常店铺运营的具体业务，为期2年至2年半；第三阶段，他开始担任直营店的店长，在遵循店铺经营四大基本原则的基础上管理店铺。最短的时间是半年。如果他被认为是一个非常有实力和优秀的店长，他就可以进入下一个阶段。；第四阶段，这些有潜力成为主管的店长会接受专门的培训(主要是组织讲座和现场实习)。最后，通过笔试和面试后，他们将初步具备门店主管的身份(笔试主要考察他们对商品管理和检验的基本知识，面试主要由区域负责经理主持，测试他们的适应能力和分析能力)。最初具有主管身份的员工将开始实习2-3个月。只有过了实习期，它们才会变得真实。
新模式在老企业的成长需要尖刀班和大平台的配合。尖刀班有合适的团队积极尝试新业务，而大平台则要求企业有相对完善的人力、财务、信息平台，尤其是人力资源相关制度的完善和支持。完善的轮岗和人才储备培训体系和流程，以及配套的培训和评估都非常重要。鼓励创新，宽容犯错的企业文化产业，这一点非常重要。人的问题真正解决了，才能有新的模式。
