盈利模式是工业企业发展战略的核心基础，也是一个企业家产业经营心态的最好佐证。当资本运营的热情冲淡了产业运营的平常心，一些工业企业，尤其是以技术理念和政策资金起家的“创新型”工业企业，将成为老板个人发展的跳板，一件漂亮的皇帝新衣就这样在城市里游行。
工业企业的盈利模式大致可以分为基础盈利模式和创新盈利模式。基本盈利模式通常包括:产品金字塔模式、基础产品模式、区域领先模式、多元模式、专业化盈利模式和售后服务模式。它注重内部管理技能。即使你没有一个非常独特的盈利模式，也很难有一个美好的开始，但通过不断的改进，你可以积累千里。从战略的角度来看，工业企业的基本盈利模式大多是成本领先，效率是唯一的选择。很多人认为国内制造业已经达到顶峰，成本是世界最低的。但需要注意的是，这种低成本销售其实并不包括很多隐性成本:人员工资低、出口退税、环境成本等等。按照日本、欧美的苛刻要求，国内大部分工业企业在成本上没有优势，印度、泰国、越南、印尼等劳动力强的国家也在步中国的后尘，纷纷展现出低成本制造的杀手锏。
中国工业企业夹在欧美日高端制造和东南亚低成本制造之间，仍然可以通过硬成本控制带领企业走上健康成长之路，基础盈利模式仍然是工业企业可持续发展的好伙伴。令人痛心的是，基本盈利模式所创造的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，苦干之后只能赚取微薄的利润，话语权牢牢掌握在他人手中。想要染指油水大的生意，在专利、品牌等综合实力竞争中就会处于劣势。
因此，创新盈利模式成为工业企业的战略核心话题。与基本盈利模式不同，创新盈利模式所追求的战略创造力是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素进行组合创新。当然，单元素突破更值得称道。创新盈利模式基本对应差异化战略，其价值在于将企业带入蓝海区域。需要注意的是，即使你有优秀的创新盈利模式，也需要后续的基础盈利模式作为内部管理的支撑，这样创新剧才能有舞台继续唱响。如果创新的盈利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的秘语，那么基本的盈利模式就是你能动多大的力气。创新的盈利模式决定了你能否进入蓝海地区，而基础的盈利模式决定了你在蓝海地区待多久，受益多少。
1.品牌模式:新瓶子和新酒值上层楼
很多工业企业还处于品牌识别的初级阶段，典型的心理是等企业做大了再考虑“面子”问题，这只是本末倒置。外部的生产规模乃至销售规模，其发展节奏都与资本投入密切正相关，依托于程的三管齐下的努力。品牌就是小火煮汤，需要专业和耐心。要在企业成立时开锅，遵循两条腿走路的原则，促进具体销售，引领品牌价值的创造。并不意味着企业做大后品牌会自动跃升。到目前为止，国内工业企业的国际品牌很少，这是对“性本强”论调的无声反对。
关于工业企业品牌的内部结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”。从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌五个步骤，探讨了塑造五大品牌内部关系和外部认同的方法。不同发展阶段和行业的工业企业也有不同的路径选择。再者，工业企业的品牌可以分为“销售工具型品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应实际销售的驱动力和中短期战略的扩张力。
没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华轮船，在黑暗中默默驶过港口，没有引起人们的注意。品牌建设费钱费力。但是，客户认可带来的物质利益和精神享受，即使爬雪山过草原，也是值得的。一个国家要想被世界尊重，应该是它自己独特的价值，而有竞争力的国际品牌就是这种独特价值的中坚力量。可以说，品牌不仅让企业赢得信任和尊重，也让自己的国家感到骄傲。
品牌发展与销售增长同步，品牌为销售赢得了更多空，而销售则为品牌带来了宝贵的客户体验，客户的每一次真实使用和亲身体验都是品牌效应不断积累的源泉。顾客愿意优先，或者顾客愿意付出更高的价格，这是品牌价值的具体体现。品牌依托产业，高于产业的无形价值。在并购、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌都会绽放出迷人的风采。
前几天，叶敦明受邀采访镇江一家公交公司，他们的营销管理部门提到了一个难题。虽然他们的公司在中国占据榜首，在国际市场销量领先，但即使是国内大型项目，他们也很难进入前三名候选名单，因为这些买家都青睐西门子、施耐德、ABB、通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格要高得多，性能也和自己的品牌几乎一样，但在决策者心目中的权重要高得多，这是单纯的产品、技术和价格因素无法企及的。
没错。国内工业企业遇到对价格不敏感的客户时，往往不知所措，大鱼大肉却没有鱼竿。高端客户的购买策略采用了另一种套路，奇怪又神秘，他们的苦心经营很难满足他们的真实需求。而且，如果我们客观看待这些国际巨头品牌，也会发现他们的品牌内部结构饱满，工作细致扎实，短时间内难以追赶。没有品牌是做不到的。你想在没有门的情况下做。为什么这个梦中情人总是把半张脸藏在吉他后面不让我们看到？工业企业营销咨询专业人士叶敦明建议，可以从单一突破驱动的组合创新角度，重新构思你的品牌营销差异化，采取先入庭后入屋的递进策略，这种策略现在正在蚕食国际品牌的边缘市场，在聚集相当的能量后，再采取适度的中心开花模式，抢占对手的部分核心市场。华为先拿亚洲、非洲、拉丁美洲外围，再占领法国、美国等核心市场的做法，值得工业企业学习。
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2、速度模式:静如孩童修内功，动如兔子带头多年前，TCL的李东生说过:速度与规模。是关于用自己的灵活性对抗国际品牌强大的市场压迫，类似海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”，体现了中国人“四两”的智慧。中国与世界其他国家的巨大差距就是靠速度来弥补。它不是空的政治口号，而是中国企业发展自己的现实途径。
在医药、化工、IT、电子等行业，具有R&D实力的创新型企业具有一定的市场先发优势，能够在竞争对手追赶之前，享受利润过度、竞争压力小的甜蜜时光。美丽的风景不总是在那里，美好的事物也不总是在那里。当竞争对手迎头赶上时，利润就会被侵蚀，市场竞争就会从不战而屈人之兵转变为势均力敌。速度是创新型企业永恒的业务核心。当一个创新的产品或服务达到顶峰时，另一个自我替代的产品应该被加载。应用一代、储备一代、研发一代三人组是国际品牌的一贯做法。相比国内企业焦虑的咆哮心态，他们真的有很深的运筹帷幄意识。
速度模型代表了创新企业的第一利润，创新企业的高利润来自独特的产品或服务。领先一次只能赢得小胜利，处处领先才是王道。英特尔几十年来高速前进，只有偏执狂才能这样生存和发展。苹果多年来的创新让模仿者和竞争对手远远落在后面。后来者很难靠得很近。
国内工业企业发展速度不逊色，但发展质量不尽如人意。一辆不靠谱的车高速行驶，即使司机充满胆量，乘客也会被吓到。速度模型应用的关键不在于早晚入市，而在于如何在黄金开采中占得先机，形成一定的自我保护机制。开拓者成为烈士，就是开拓自己的市场，却被后来者全面赶超。他们自己种树，别人摘桃子，这是极大的不公。
2007年5月，无锡尚德宣布投资3亿美元开发薄膜电池，计划2010年建成400兆瓦的产能。但无锡尚德薄膜电池经过两年的运营，转化率并没有像外界预期的那样实现技术突破，转化率保持在7%左右，无法与晶硅电池18%的转化率相提并论，这也是目前全球薄膜电池市场份额不足15%的重要原因。
金融危机后，国内光伏行业经历了一场严寒，无锡尚德停止了对薄膜电池的投资。2010年11月初，无锡尚德将薄膜电池厂改造为新的晶硅电池厂并投入生产。从薄膜电池技术的龙头，到产业投资最大的企业，不仅需要战略眼光，更需要壮士断腕的决心。不想被沉船淹死，而是另起炉灶。无锡尚德用速度自救，他们没有像国内一些大型薄膜电池那样执着于一个地方一个地方的得失。
光伏行业和IT一样，技术进步很快，目前领先的技术很快就会过时，从而快速取胜。既是领袖，也是对手，更是对昨天的决定性告别。这类企业战略设计的核心是速度，快速研发，需要巨大的投入和成熟的管理，而快速上市则需要优秀的品牌营销力度。高速意味着高利润，稍慢于半拍的企业只能吃剩饭。龙头工业企业要努力留在高利润区，持续创新成为这类企业的生存之道。时间是最好的清道夫。当高价值从现有的创新业务中转移出来时，工业企业必须进行下一轮创新，才能进入下一个高利润区。创新是企业发展的永恒主题，是速度模式的赢家。
如果你关注工业企业的创新盈利模式，请继续关注叶敦明即将出版的《工业企业战略:创新盈利模式的扩张力(下)》。多了解，少浮躁，工业企业的经营者和管理顾问，是时候算算自己的战略底子了。
盈利模式是工业企业发展战略的核心基础，也是一个企业家产业经营心态的最好佐证。当资本运营的热情冲淡了产业运营的平常心，一些工业企业，尤其是以技术理念和政策资金起家的“创新型”工业企业，将成为老板个人发展的跳板，一件漂亮的皇帝新衣就这样在城市里游行。
工业企业的盈利模式大致可以分为基础盈利模式和创新盈利模式。基本盈利模式通常包括:产品金字塔模式、基础产品模式、区域领先模式、多元模式、专业化盈利模式和售后服务模式。它注重内部管理技能。即使你没有一个非常独特的盈利模式，也很难有一个美好的开始，但通过不断的改进，你可以积累千里。从战略的角度来看，工业企业的基本盈利模式大多是成本领先，效率是唯一的选择。很多人认为国内制造业已经达到顶峰，成本是世界最低的。但需要注意的是，这种低成本销售其实并不包括很多隐性成本:人员工资低、出口退税、环境成本等等。按照日本、欧美的苛刻要求，国内大部分工业企业在成本上没有优势，印度、泰国、越南、印尼等劳动力强的国家也在步中国的后尘，纷纷展现出低成本制造的杀手锏。
中国工业企业夹在欧美日高端制造和东南亚低成本制造之间，仍然可以通过硬成本控制带领企业走上健康成长之路，基础盈利模式仍然是工业企业可持续发展的好伙伴。令人痛心的是，基本盈利模式所创造的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，苦干之后只能赚取微薄的利润，话语权牢牢掌握在他人手中。想要染指油水大的生意，在专利、品牌等综合实力竞争中就会处于劣势。
因此，创新盈利模式成为工业企业的战略核心话题。与基本盈利模式不同，创新盈利模式所追求的战略创造力是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素进行组合创新。当然，单元素突破更值得称道。创新盈利模式基本对应差异化战略，其价值在于将企业带入蓝海区域。需要注意的是，即使你有优秀的创新盈利模式，也需要后续的基础盈利模式作为内部管理的支撑，这样创新剧才能有舞台继续唱响。如果创新的盈利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的秘语，那么基本的盈利模式就是你能动多大的力气。创新的盈利模式决定了你能否进入蓝海地区，而基础的盈利模式决定了你在蓝海地区待多久，受益多少。
1.品牌模式:新瓶子和新酒值上层楼
很多工业企业还处于品牌识别的初级阶段，典型的心理是等企业做大了再考虑“面子”问题，这只是本末倒置。外部的生产规模乃至销售规模，其发展节奏都与资本投入密切正相关，依托于程的三管齐下的努力。品牌就是小火煮汤，需要专业和耐心。要在企业成立时开锅，遵循两条腿走路的原则，促进具体销售，引领品牌价值的创造。并不意味着企业做大后品牌会自动跃升。到目前为止，国内工业企业的国际品牌很少，这是对“性本强”论调的无声反对。
关于工业企业品牌的内部结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”。从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌五个步骤，探讨了塑造五大品牌内部关系和外部认同的方法。不同发展阶段和行业的工业企业也有不同的路径选择。再者，工业企业的品牌可以分为“销售工具型品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应实际销售的驱动力和中短期战略的扩张力。
没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华轮船，在黑暗中默默驶过港口，没有引起人们的注意。品牌建设费钱费力。但是，客户认可带来的物质利益和精神享受，即使爬雪山过草原，也是值得的。一个国家要想被世界尊重，应该是它自己独特的价值，而有竞争力的国际品牌就是这种独特价值的中坚力量。可以说，品牌不仅让企业赢得信任和尊重，也让自己的国家感到骄傲。
品牌发展与销售增长同步，品牌为销售赢得了更多空，而销售则为品牌带来了宝贵的客户体验，客户的每一次真实使用和亲身体验都是品牌效应不断积累的源泉。顾客愿意优先，或者顾客愿意付出更高的价格，这是品牌价值的具体体现。品牌依托产业，高于产业的无形价值。在并购、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌都会绽放出迷人的风采。
前几天，叶敦明受邀采访镇江一家公交公司，他们的营销管理部门提到了一个难题。虽然他们的公司在中国占据榜首，在国际市场销量领先，但即使是国内大型项目，他们也很难进入前三名候选名单，因为这些买家都青睐西门子、施耐德、ABB、通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格要高得多，性能也和自己的品牌几乎一样，但在决策者心目中的权重要高得多，这是单纯的产品、技术和价格因素无法企及的。
没错。国内工业企业遇到对价格不敏感的客户时，往往不知所措，大鱼大肉却没有鱼竿。高端客户的购买策略采用了另一种套路，奇怪又神秘，他们的苦心经营很难满足他们的真实需求。而且，如果我们客观看待这些国际巨头品牌，也会发现他们的品牌内部结构饱满，工作细致扎实，短时间内难以追赶。没有品牌是做不到的。你想在没有门的情况下做。为什么这个梦中情人总是把半张脸藏在吉他后面不让我们看到？工业企业营销咨询专业人士叶敦明建议，可以从单一突破驱动的组合创新角度，重新构思你的品牌营销差异化，采取先入庭后入屋的递进策略，这种策略现在正在蚕食国际品牌的边缘市场，在聚集相当的能量后，再采取适度的中心开花模式，抢占对手的部分核心市场。华为先拿亚洲、非洲、拉丁美洲外围，再占领法国、美国等核心市场的做法，值得工业企业学习。
第1页
2、速度模式:静如孩童修内功，动如兔子带头多年前，TCL的李东生说过:速度与规模。是关于用自己的灵活性对抗国际品牌强大的市场压迫，类似海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”，体现了中国人“四两”的智慧。中国与世界其他国家的巨大差距就是靠速度来弥补。它不是空的政治口号，而是中国企业发展自己的现实途径。
在医药、化工、IT、电子等行业，具有R&D实力的创新型企业具有一定的市场先发优势，能够在竞争对手追赶之前，享受利润过度、竞争压力小的甜蜜时光。美丽的风景不总是在那里，美好的事物也不总是在那里。当竞争对手迎头赶上时，利润就会被侵蚀，市场竞争就会从不战而屈人之兵转变为势均力敌。速度是创新型企业永恒的业务核心。当一个创新的产品或服务达到顶峰时，另一个自我替代的产品应该被加载。应用一代、储备一代、研发一代三人组是国际品牌的一贯做法。相比国内企业焦虑的咆哮心态，他们真的有很深的运筹帷幄意识。
速度模型代表了创新企业的第一利润，创新企业的高利润来自独特的产品或服务。领先一次只能赢得小胜利，处处领先才是王道。英特尔几十年来高速前进，只有偏执狂才能这样生存和发展。苹果多年来的创新让模仿者和竞争对手远远落在后面。后来者很难靠得很近。
国内工业企业发展速度不逊色，但发展质量不尽如人意。一辆不靠谱的车高速行驶，即使司机充满胆量，乘客也会被吓到。速度模型应用的关键不在于早晚入市，而在于如何在黄金开采中占得先机，形成一定的自我保护机制。开拓者成为烈士，就是开拓自己的市场，却被后来者全面赶超。他们自己种树，别人摘桃子，这是极大的不公。
2007年5月，无锡尚德宣布投资3亿美元开发薄膜电池，计划2010年建成400兆瓦的产能。但无锡尚德薄膜电池经过两年的运营，转化率并没有像外界预期的那样实现技术突破，转化率保持在7%左右，无法与晶硅电池18%的转化率相提并论，这也是目前全球薄膜电池市场份额不足15%的重要原因。
金融危机后，国内光伏行业经历了一场严寒，无锡尚德停止了对薄膜电池的投资。2010年11月初，无锡尚德将薄膜电池厂改造为新的晶硅电池厂并投入生产。从薄膜电池技术的龙头，到产业投资最大的企业，不仅需要战略眼光，更需要壮士断腕的决心。不想被沉船淹死，而是另起炉灶。无锡尚德用速度自救，他们没有像国内一些大型薄膜电池那样执着于一个地方一个地方的得失。
光伏行业和IT一样，技术进步很快，目前领先的技术很快就会过时，从而快速取胜。既是领袖，也是对手，更是对昨天的决定性告别。这类企业战略设计的核心是速度，快速研发，需要巨大的投入和成熟的管理，而快速上市则需要优秀的品牌营销力度。高速意味着高利润，稍慢于半拍的企业只能吃剩饭。龙头工业企业要努力留在高利润区，持续创新成为这类企业的生存之道。时间是最好的清道夫。当高价值从现有的创新业务中转移出来时，工业企业必须进行下一轮创新，才能进入下一个高利润区。创新是企业发展的永恒主题，是速度模式的赢家。
如果你关注工业企业的创新盈利模式，请继续关注叶敦明即将出版的《工业企业战略:创新盈利模式的扩张力(下)》。多了解，少浮躁，工业企业的经营者和管理顾问，是时候算算自己的战略底子了。
