与其“杀牛”，不如“控牛”“放牛”
90年代末，为快乐电器打拼的李强创业时，家电行业成为暴发户的时代已经过去。在他之前，有的通过倒卖彩电、vcd发了大财，有的利用国有厂商管理混乱，恶意侵吞厂商(80-90年代几乎都是赊销厂商)。因此，与同龄人相比，他在资本和关系方面没有优势。但他抓住了厂商开始重视三四线市场销售网络建设的机会。当时他借了100万元，接管了合资冰箱品牌长株潭的代理权。根据厂家要求，他招了四个业务员。由于厂家承担了业务员一半的工资，业务员也是厂家培训管理的，业务员的奖励政策也是参照厂家的提成制度，所以业务员做得很好，发展出了完善的县级分销网络。推广活动也如火如荼。老板和员工住在一起，一起吃饭，就像兄弟一样。第一年，冰箱品牌开了个好头，在原有市场空的基础上实现了千万元的销售额。年底，他慷慨地给每个业务员发了2万元的红包，每个业务员支出后的净收入分别达到6-8万元。当时这种收入跟不上工厂业务员的待遇。公司当年实现净利润近50万元。第二年，大家变得更加自信，期待更大的销量和更高的收入。但2008年后，厂家提出了2000万元的双销售任务。并且不再承担业务员一半的工资。为了增加，李强咬紧牙关，从银行新增贷款100万元投入市场运营，并招聘了4名新业务员，协助老业务员进行营销和乡镇发展。在这个节骨眼上，球队出了点问题。首先，前一年销量最大的长沙的王子民，靠的是自己的能力，不努力。去县城出差迟到早退，“快牛”变成了“懒牛”。并且逐渐发展到谎报行程，没行程还拿票据回去报销。经过李强的批评教育，王子民不仅没有收敛，反而在员工面前搬弄是非，说李强过河拆桥。“懒牛”变成了“病牛”。每次公司开例会，王子民都抱怨任务太重，收入减少，于是唱对台戏李强。新员工不敢反映老员工的问题，在背后窃窃私语。公司新旧派系水火不相容，“疲牛”蜂拥而至，士气低落。李强强压下心头的怒火。旺季结束后，他立即带着“病牛”让王子民离开。虽然下半年士气有所提升，但球队还是失去了活力。到年底，公司的销售任务只完成了70%，工厂没有拿到返利。因为成本大大增加，李强利润很少。年底员工红包取消，年底后有几个人辞职。从一次惨痛的经历中吸取教训后，李强深刻反思，发现自己和销售人员打成了一片，称他们为兄弟。自从公司开放市场以来，他一直处于领先地位。另外，除了任务加高，他是唯一对业务员做得好和做得不好有最终决定权的人。此后李强吸取教训，经过集思广益，在行程管理、新客户开发、老客户维护、销售任务、高端产品占比、终端形象、费用占比、利润考核等细节管理方面，形成了科学完善的业务人员考核激励方案。在新方案的指导和考核下，李强的业务员跑得非常勤。当他到达客户终端时，他帮助销售有客户时的商品，当没有客户时，他帮助培训导购员。李强本人也没有闲着，下面的配送客户，从开业或庆典到生日或节日，都亲自下来带着员工帮忙或祝贺。淡季，李强向厂家学习，投资组织员工及家属进行娱乐活动和假期培训。老板和员工团结一致，公司分配的客户越来越多。作为李强的分销客户，李强在终端的联合营销服务甚至比厂家还要好。经过几年的发展，公司代理品种和品牌逐渐增多，销售额攀升至1亿元以上，业务团队也增加到20多人，其中不乏曾在知名品牌厂商担任区域经理的高级人才。
喂“快牛”，打“累牛”，扫荡“懒牛”，让“牛管牛”
经过几年的发展，奋斗幸福电器开始出名。与此同时，越来越多的制造商来到李强的代理处。2006年底，一个世界知名品牌，原省级代理彩电、冰箱、洗衣机，空调整了全系列产品，年销售总额不足1000万元，导致厂家每年更换几个省级管理者。听说李强有很好的分销网络，品牌总监几次从韩国飞到长沙，试图说服他合作。机会真的青睐有准备的人。新代理品牌李强光，2007年销售额突破4000万元，2008年突破9000万元。公司总销售额也超过了3亿元。辉煌成绩背后的一个重要原因是，2007年以来，李强首创了品牌公司KPI考核责任制模式。由于公司代表了10多个品牌和20个产品类别，渠道侧重点不同，对厂商的要求也不同。于是李强分别成立了三家商业公司。分别是专业品牌公司、综合品牌公司、小家电品牌公司。专业品牌公司负责高端产品的合资，专注于主要客户和当地连锁家电商店的直接供应渠道。(全国连锁家电门店由厂家直接供货)。国内一线二线品牌由综合品牌公司负责，一线品牌集中在长沙周边的县城和乡村。(一线品牌一般没有省级代理商。)二线品牌集中在地级二级代理渠道。小家电品牌公司专门经营厨卫生活系列产品，重点经营超市百货。每个公司都有一个总经理。每个总经理根据厂家的价格和政策，制定成本和利润的年度计划，并制定详细的销售任务、销售费用、人员配备、利润目标和销售政策的年度和月度计划。总经理对李强负责。总经理设立和评估品牌或品类经理，区域销售人员由品牌或品类经理领导和评估。在这个大计划下，所有人员都要对自己的品牌、产品、渠道、销售目标、销售费用和销售利润负责。如果超过销售目标或降低成本目标，公司将奖励集体和个人。据李强说，原来是他一个人，现在却是大家说了算。因为每个人的收入都和他所有的工作直接挂钩，考核非常具体透明，真正做到了公开、公平、公正。事务性工作，如出差、客户回访、工作计划和总结、产品展示、终端培训等。，是和基本工资挂钩的。新客户开发、促销活动、销售退货、销售费用、高端产品占比和销售利润都与佣金和奖金挂钩。以前配送客户喜欢打电话给李强问政策，但业务员觉得不公平。现在客户打来电话，李强谢绝说不再关心具体业务。有事请找总经理。总经理不能越权。销售人员真正实现了“当家作主”。李强用这个品牌公司责任制和末位淘汰制奖励了“快牛”，打败了“累牛”，淘汰了“懒牛”。近几年公司员工流失率不到20%，李强只需要管好“三头牛”。
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“养牛”总比帮助“牛”变成“人”好家电下乡后，家电行业的格局发生了很大的变化。一方面，赚钱的空品牌越来越少，尤其是能提供省、区域代理的好品牌。另一方面，由于利润下降的直接影响，制造商更直接地与三四线市场的连锁家电商店和零售客户合作。产品价格越来越透明，销售渠道下沉。厂商对代理商的销售任务越来越高，但他们能提供的联合营销费用和支持却越来越少。再加上竞争的加剧，李强刚往往会做出某个品牌的量，同时又面临着被同行抢走，被厂商搁置的危险。现在公司“养”了这么一大群人，手心手背都是肉。他们大多和李强共事多年，感觉像兄弟一样。有些人对公司做出了巨大贡献。如果不能把公司的事业做强做大，“快牛”就要“跳槽”，团队中就会出现很多“累牛懒牛”。目前奋斗幸福电器无法提供大厂商的职业规划、归属感和稳定的福利待遇。在家电行业零售终端和连锁大卖场加强、代理商弱化的趋势下，作为一家纯粹的营销代理公司，如何留住这群“快牛”，让他们永远有“草”吃，并且能够“跑得快”，成为了李强最大的心病。从去年开始，未雨绸缪的李强开始尝试员工股份合作的新方式，今年将全面投入试运行。从目前的情况来看，效果非常好。李强的做法是取消品牌责任制，不再成立多家公司。在品牌和品类减少的情况下，原有的商业模式转变为区域股份合作制。以湖南省14个地级市为单位，鼓励销售人员回原籍，或根据意愿分配到各个地区。前提是保证每个地区都有最好的业务员和客户关系和最好的销售网络基础。总公司、区域经理和销售人员将共同参与新公司的成立，代表总公司品牌在当地的销售。分为以下几种情况:1。目前总公司品牌在当地没有二级代理商。它由总部和当地销售团队共同运营。2.如果总公司品牌在当地有二级代理商，说服代理商让当地销售团队参与运营或者三方参与运营。区域经理股本至少10万元，业务员至少5万元。为了降低业务员的风险，李强强调，目前本土销售团队不占主力股份。第一种情况，大部分股份由总公司持有。在第二种情况下，二级代理人持有主要股份。各股份公司按其所代表的品牌所需资金总额计算自有股份，共同经营，财务披露，自负盈亏。现在李强是湖南省第一个吃螃蟹的人。一方面，他想确保销售团队不流失。最好的办法就是让员工改变农民工的身份，为他们创造当老板的机会。另一方面，他让销售团队参与入股后，每个人都会对自己的投资负责。在为代理商提供区域业务服务方面，他们应该比原来的纯工作状态做得更好。。李强干这样做的信心，在于他对这群陪伴他多年的兄弟的信任。根据这一模式，去年试点的郴州区域经理梁文一年的收入超过10万元。今年，他与李强和当地三家二级代理商合资，在郴州市解放路租了一家新的门面注册公司。除了继续代表总公司的品牌，他还在当地代表新的电器品牌。虽然梁文股份最少，总公司也增加了投资股份，但运营还是他负责。除了工资和费用，他今年的年收入保守在20多万元。在李强的努力下，公司80%的业务人员已经入股。他的志向是在未来几年里，从多方面帮助公司的所有股东，让他们迅速成长为各个地区的电器新业主。李强希望与并肩作战多年的“快牛”组成最大的合作联盟。
李强的努力让他开心了10多年，业务团队的管理基本经历了三个发展阶段。第一阶段，公司“又累又懒”，老板和员工需要“各打50板”。李强急着“杀牛”“打牛”，最终通过科学的体系解决了这个问题。第二阶段，李强积极适应市场变化，系统升级。采取“放牛”“管牛”策略，有效赶走“快牛”，消除“累牛懒牛”现象。让公司快速成长。第三阶段，虽然制度还在起作用，但我们终于看到了人性的光辉。李强不再担心“又累又懒”的问题，既不是“管牛”也不是“打牛”，而是把“牛”变成了“人”。虽然李强的商业模式和管理理念还有待观察和展示，但这种探索精神仍然值得赞赏。根据中国古代牛郎织女的传说，牛郎善待老牛，最后在关键时刻，老牛为了正义牺牲了自己的生命，帮助牛郎织女最后一次告别，成为人牛相处的好故事。当史玉柱陷入困境时，他的贴身员工拿出积蓄帮他东山再起。马云最初在北京创业失败。他回杭州避难时，三个月的工资都发不出来，工作人员反过来鼓励马云。时至今日，牛根生“人聚财散”的名言仍在江湖流传。成为受人尊敬的企业，似乎有很多原因。
与其“杀牛”，不如“控牛”“放牛”
90年代末，为快乐电器打拼的李强创业时，家电行业成为暴发户的时代已经过去。在他之前，有的通过倒卖彩电、vcd发了大财，有的利用国有厂商管理混乱，恶意侵吞厂商(80-90年代几乎都是赊销厂商)。因此，与同龄人相比，他在资本和关系方面没有优势。但他抓住了厂商开始重视三四线市场销售网络建设的机会。当时他借了100万元，接管了合资冰箱品牌长株潭的代理权。根据厂家要求，他招了四个业务员。由于厂家承担了业务员一半的工资，业务员也是厂家培训管理的，业务员的奖励政策也是参照厂家的提成制度，所以业务员做得很好，发展出了完善的县级分销网络。推广活动也如火如荼。老板和员工住在一起，一起吃饭，就像兄弟一样。第一年，冰箱品牌开了个好头，在原有市场空的基础上实现了千万元的销售额。年底，他慷慨地给每个业务员发了2万元的红包，每个业务员支出后的净收入分别达到6-8万元。当时这种收入跟不上工厂业务员的待遇。公司当年实现净利润近50万元。第二年，大家变得更加自信，期待更大的销量和更高的收入。但2008年后，厂家提出了2000万元的双销售任务。并且不再承担业务员一半的工资。为了增加，李强咬紧牙关，从银行新增贷款100万元投入市场运营，并招聘了4名新业务员，协助老业务员进行营销和乡镇发展。在这个节骨眼上，球队出了点问题。首先，前一年销量最大的长沙的王子民，靠的是自己的能力，不努力。去县城出差迟到早退，“快牛”变成了“懒牛”。并且逐渐发展到谎报行程，没行程还拿票据回去报销。经过李强的批评教育，王子民不仅没有收敛，反而在员工面前搬弄是非，说李强过河拆桥。“懒牛”变成了“病牛”。每次公司开例会，王子民都抱怨任务太重，收入减少，于是唱对台戏李强。新员工不敢反映老员工的问题，在背后窃窃私语。公司新旧派系水火不相容，“疲牛”蜂拥而至，士气低落。李强强压下心头的怒火。旺季结束后，他立即带着“病牛”让王子民离开。虽然下半年士气有所提升，但球队还是失去了活力。到年底，公司的销售任务只完成了70%，工厂没有拿到返利。因为成本大大增加，李强利润很少。年底员工红包取消，年底后有几个人辞职。从一次惨痛的经历中吸取教训后，李强深刻反思，发现自己和销售人员打成了一片，称他们为兄弟。自从公司开放市场以来，他一直处于领先地位。另外，除了任务加高，他是唯一对业务员做得好和做得不好有最终决定权的人。此后李强吸取教训，经过集思广益，在行程管理、新客户开发、老客户维护、销售任务、高端产品占比、终端形象、费用占比、利润考核等细节管理方面，形成了科学完善的业务人员考核激励方案。在新方案的指导和考核下，李强的业务员跑得非常勤。当他到达客户终端时，他帮助销售有客户时的商品，当没有客户时，他帮助培训导购员。李强本人也没有闲着，下面的配送客户，从开业或庆典到生日或节日，都亲自下来带着员工帮忙或祝贺。淡季，李强向厂家学习，投资组织员工及家属进行娱乐活动和假期培训。老板和员工团结一致，公司分配的客户越来越多。作为李强的分销客户，李强在终端的联合营销服务甚至比厂家还要好。经过几年的发展，公司代理品种和品牌逐渐增多，销售额攀升至1亿元以上，业务团队也增加到20多人，其中不乏曾在知名品牌厂商担任区域经理的高级人才。
喂“快牛”，打“累牛”，扫荡“懒牛”，让“牛管牛”
经过几年的发展，奋斗幸福电器开始出名。与此同时，越来越多的制造商来到李强的代理处。2006年底，一个世界知名品牌，原省级代理彩电、冰箱、洗衣机，空调整了全系列产品，年销售总额不足1000万元，导致厂家每年更换几个省级管理者。听说李强有很好的分销网络，品牌总监几次从韩国飞到长沙，试图说服他合作。机会真的青睐有准备的人。新代理品牌李强光，2007年销售额突破4000万元，2008年突破9000万元。公司总销售额也超过了3亿元。辉煌成绩背后的一个重要原因是，2007年以来，李强首创了品牌公司KPI考核责任制模式。由于公司代表了10多个品牌和20个产品类别，渠道侧重点不同，对厂商的要求也不同。于是李强分别成立了三家商业公司。分别是专业品牌公司、综合品牌公司、小家电品牌公司。专业品牌公司负责高端产品的合资，专注于主要客户和当地连锁家电商店的直接供应渠道。(全国连锁家电门店由厂家直接供货)。国内一线二线品牌由综合品牌公司负责，一线品牌集中在长沙周边的县城和乡村。(一线品牌一般没有省级代理商。)二线品牌集中在地级二级代理渠道。小家电品牌公司专门经营厨卫生活系列产品，重点经营超市百货。每个公司都有一个总经理。每个总经理根据厂家的价格和政策，制定成本和利润的年度计划，并制定详细的销售任务、销售费用、人员配备、利润目标和销售政策的年度和月度计划。总经理对李强负责。总经理设立和评估品牌或品类经理，区域销售人员由品牌或品类经理领导和评估。在这个大计划下，所有人员都要对自己的品牌、产品、渠道、销售目标、销售费用和销售利润负责。如果超过销售目标或降低成本目标，公司将奖励集体和个人。据李强说，原来是他一个人，现在却是大家说了算。因为每个人的收入都和他所有的工作直接挂钩，考核非常具体透明，真正做到了公开、公平、公正。事务性工作，如出差、客户回访、工作计划和总结、产品展示、终端培训等。，是和基本工资挂钩的。新客户开发、促销活动、销售退货、销售费用、高端产品占比和销售利润都与佣金和奖金挂钩。以前配送客户喜欢打电话给李强问政策，但业务员觉得不公平。现在客户打来电话，李强谢绝说不再关心具体业务。有事请找总经理。总经理不能越权。销售人员真正实现了“当家作主”。李强用这个品牌公司责任制和末位淘汰制奖励了“快牛”，打败了“累牛”，淘汰了“懒牛”。近几年公司员工流失率不到20%，李强只需要管好“三头牛”。
第1页
“养牛”总比帮助“牛”变成“人”好家电下乡后，家电行业的格局发生了很大的变化。一方面，赚钱的空品牌越来越少，尤其是能提供省、区域代理的好品牌。另一方面，由于利润下降的直接影响，制造商更直接地与三四线市场的连锁家电商店和零售客户合作。产品价格越来越透明，销售渠道下沉。厂商对代理商的销售任务越来越高，但他们能提供的联合营销费用和支持却越来越少。再加上竞争的加剧，李强刚往往会做出某个品牌的量，同时又面临着被同行抢走，被厂商搁置的危险。现在公司“养”了这么一大群人，手心手背都是肉。他们大多和李强共事多年，感觉像兄弟一样。有些人对公司做出了巨大贡献。如果不能把公司的事业做强做大，“快牛”就要“跳槽”，团队中就会出现很多“累牛懒牛”。目前奋斗幸福电器无法提供大厂商的职业规划、归属感和稳定的福利待遇。在家电行业零售终端和连锁大卖场加强、代理商弱化的趋势下，作为一家纯粹的营销代理公司，如何留住这群“快牛”，让他们永远有“草”吃，并且能够“跑得快”，成为了李强最大的心病。从去年开始，未雨绸缪的李强开始尝试员工股份合作的新方式，今年将全面投入试运行。从目前的情况来看，效果非常好。李强的做法是取消品牌责任制，不再成立多家公司。在品牌和品类减少的情况下，原有的商业模式转变为区域股份合作制。以湖南省14个地级市为单位，鼓励销售人员回原籍，或根据意愿分配到各个地区。前提是保证每个地区都有最好的业务员和客户关系和最好的销售网络基础。总公司、区域经理和销售人员将共同参与新公司的成立，代表总公司品牌在当地的销售。分为以下几种情况:1。目前总公司品牌在当地没有二级代理商。它由总部和当地销售团队共同运营。2.如果总公司品牌在当地有二级代理商，说服代理商让当地销售团队参与运营或者三方参与运营。区域经理股本至少10万元，业务员至少5万元。为了降低业务员的风险，李强强调，目前本土销售团队不占主力股份。第一种情况，大部分股份由总公司持有。在第二种情况下，二级代理人持有主要股份。各股份公司按其所代表的品牌所需资金总额计算自有股份，共同经营，财务披露，自负盈亏。现在李强是湖南省第一个吃螃蟹的人。一方面，他想确保销售团队不流失。最好的办法就是让员工改变农民工的身份，为他们创造当老板的机会。另一方面，他让销售团队参与入股后，每个人都会对自己的投资负责。在为代理商提供区域业务服务方面，他们应该比原来的纯工作状态做得更好。。李强干这样做的信心，在于他对这群陪伴他多年的兄弟的信任。根据这一模式，去年试点的郴州区域经理梁文一年的收入超过10万元。今年，他与李强和当地三家二级代理商合资，在郴州市解放路租了一家新的门面注册公司。除了继续代表总公司的品牌，他还在当地代表新的电器品牌。虽然梁文股份最少，总公司也增加了投资股份，但运营还是他负责。除了工资和费用，他今年的年收入保守在20多万元。在李强的努力下，公司80%的业务人员已经入股。他的志向是在未来几年里，从多方面帮助公司的所有股东，让他们迅速成长为各个地区的电器新业主。李强希望与并肩作战多年的“快牛”组成最大的合作联盟。
李强的努力让他开心了10多年，业务团队的管理基本经历了三个发展阶段。第一阶段，公司“又累又懒”，老板和员工需要“各打50板”。李强急着“杀牛”“打牛”，最终通过科学的体系解决了这个问题。第二阶段，李强积极适应市场变化，系统升级。采取“放牛”“管牛”策略，有效赶走“快牛”，消除“累牛懒牛”现象。让公司快速成长。第三阶段，虽然制度还在起作用，但我们终于看到了人性的光辉。李强不再担心“又累又懒”的问题，既不是“管牛”也不是“打牛”，而是把“牛”变成了“人”。虽然李强的商业模式和管理理念还有待观察和展示，但这种探索精神仍然值得赞赏。根据中国古代牛郎织女的传说，牛郎善待老牛，最后在关键时刻，老牛为了正义牺牲了自己的生命，帮助牛郎织女最后一次告别，成为人牛相处的好故事。当史玉柱陷入困境时，他的贴身员工拿出积蓄帮他东山再起。马云最初在北京创业失败。他回杭州避难时，三个月的工资都发不出来，工作人员反过来鼓励马云。时至今日，牛根生“人聚财散”的名言仍在江湖流传。成为受人尊敬的企业，似乎有很多原因。
