12年来一直攻击青岛啤酒的青岛啤酒营销领导者许岩，在没有任何警告的情况下离开了。根据官方声明，公司副总裁兼营销中心总裁许岩因个人原因辞职，成为高级营销顾问。根据青岛啤酒的公告，青岛啤酒总裁孙鸣博也将担任营销中心总裁，同时提名营销中心总裁助理王瑞勇担任营销中心常务副总裁。随后，许岩在微博上表示:“我将以资深营销顾问的身份，继续为青岛啤酒国际化愿景的实现贡献力量”。这说明企业会像其他相关部门一样含糊不清；然而，许岩及时的态度有些“苍白无力”。
很多业内人士将许岩的离职归因于他主导的大客户体系受挫，这是他离职的重要原因，但我认为这太“幼稚”了。事实上，从青岛啤酒的整个品牌和市场基础来看，实行大客户制度并没有错。有两个极端:一个只做终端，只进行资本运作的品牌没有生命力。前者极端，导致过度营销、暴力营销、贿赂营销，给整个行业带来的不是利益，而是疲劳；资本运营的极端和“杰出代表”是华润。虽然《闯关东》的传播活动对品牌进行了跟进和传播，但不清楚这种传播的价值体现在哪里。华润雪花品牌传播的价值与青岛啤酒的激情和梦想有什么区别？当然，短期内，华润已经用资本的实力和手段超越了青岛啤酒。这种超越的含金量是多少？
资本可以解决产量和生产线的问题，也可以解决资本的问题；甚至可以直接“解决”一些中小型竞争对手，将他们纳入自己的权限。但是，资本不能“解决”比自己更强的对手，也不能让资本“说话”。自然，它会创造一个吸引消费者的品牌。也就是说，资本在解决硬件和一些软件上没有问题，但资本运作基本上无法与啤酒品牌和消费者建立关系。
为什么大客户系统是替罪羊？
一方面，至少可以认为大客户体系将青岛啤酒从2000年左右的极低毛利中“解救”出来，获得了强劲的现金流和回报。事实上，大客户体系不是字面上的“粗放式管理”或“刀耕火种”，或完全让客户做市场，而是充分调动和利用客户资源和积极性，因地制宜、取长补短地开发和维护市场。最重要的是:青岛啤酒实现了以品牌为核心的重点客户营销，在资本和终端模式横行的啤酒市场，这并不容易。笔者一直认为，青岛啤酒是啤酒行业最好的品牌管理公司，其次是华润和燕京，而燕京的子公司利泉，只能说在区域市场销售方面做得不错。
另一方面，大客户体系“取代”了规模提升不够的羊。规模是中国企业现在追求的。青岛啤酒营销总裁许岩的离职，与其说是她主导的大客户体系受挫，不如说是她离职的主要原因，而更本质、更核心的原因，是华润雪花扩大了青岛啤酒的销售规模。在很多情况下，中国企业必须走向规模化，否则只会被兼并。在“做大做强”和“做强做大”的博弈中，前者胜出。
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不考虑大客户体系和小区域独家配送的模式，也要看品牌在市场中的地位。青岛啤酒的大客户系统可以做。其他很多快速消费品行业也有大客户体系，已经取得了成功，并且还在实施这个体系。为什么大客户体系不适合啤酒市场？以大客户权利过大、难以管理、不够细化、难以与公司总部团队协调来掩盖问题本质，是自欺欺人的假象。小区域独家配送模式存在观念落后、实力弱、资源弱、渠道单一等诸多问题。比如为了维持市场份额，降低价格，逃货，打压周边地区的经销商，也会有类似的手段。其实这不是一个大问题或小问题。根据笔者的经验，带头降价销售产品的往往是小经销商，因为他们的年销量不是很大。即使有些产品在淡季低价亏本销售，也不会造成太大的损失，还可以获得年终返利奖励等回报来弥补。但是大客户赔钱后能弥补吗？有人说，你专门做青岛啤酒可能不容易，其中一个大经销商不同时经营很多类似的品牌。这可能是现实，但不代表找不到大客户。一是青岛啤酒品牌影响力强，前期合作不成问题；第二，经销商不是最大最好的，但某一个是最好的；第三，不是最大的。可以通过合作来培养。培养最大最合适的不是更好吗？最后，为什么经销商做这么多类似的品牌？无非是以下几点考虑:一是盈利，做多个品牌，可以赚更多，因为每个品牌都不是专门做的，可以卖哪个更好，放手去做；其次，不会“卸杀”，经销商通常会骑墙；再说一遍，讨价还价的筹码。但是如果我们能卖得比所有品牌都多呢？经销商会怎么想？如果按照制度约定的方式进行独家一级分销，他还会有这么多顾虑和想法吗？
很多时候，经销商不想卖那么多品牌。遗憾的是，没有人能与他们达成一物一品牌的协议，这对于经销商的业务整合和推广来说，也是一件“功德无限”的大事。
几年后，青岛啤酒将最终放下稳健的“品牌战略”，继续向拓展张之路迈进。与其说是以许岩为首的大客户体系遭遇了挫折，不如说是其“品牌经营战略”被资本和规模打败了。如果资本可以搞定一切，国外一流的啤酒厂商就不需要在中国的合资企业、工厂、城市上花那么多精力，这就是这么简单的道理，中国啤酒行业的巨头们还是不愿意接受或者假装看不到。
并购是啤酒行业整合的趋势。我相信每个行业都不例外，但我们靠什么在并购后赢得市场，赢得消费者的心才是最关键的。在品牌和规模的决战中，规模赢了，但我坚信这只是暂时的。当资本的潮水退去，我们就知道谁在裸泳。
突然，我想到了中国足球，它被成千上万的人指责。如果中国足球能靠金钱和资本堆砌起来，恐怕中国足球在亚洲已经是一流的了。遗憾的是，连高洪波都说自己的球队是“亚洲三流”，中国人心中的实际情况绝对是亚洲最后一名。在战争中没有生命支持的伊拉克，在上届世界杯上拿到了冠军，真的很尴尬。本届亚洲杯，中国足球队在小组赛中被淘汰出局，着实让人“惊叹”。
大客户体系不是青岛啤酒规模落后的替罪羊。同样，合并失败也不应该成为许岩营销的“滑铁卢”。对于青岛啤酒来说，品牌战略的一致性和持久性是根本，尽管在规模和品牌持久性之间很难选择。摆脱急躁和夸张，需要的是实事求是的态度和作风。面对动荡的“资本市场”，我们应该坚守品牌管理的最后一道坎。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:jj001001@126.com
12年来一直攻击青岛啤酒的青岛啤酒营销领导者许岩，在没有任何警告的情况下离开了。根据官方声明，公司副总裁兼营销中心总裁许岩因个人原因辞职，成为高级营销顾问。根据青岛啤酒的公告，青岛啤酒总裁孙鸣博也将担任营销中心总裁，同时提名营销中心总裁助理王瑞勇担任营销中心常务副总裁。随后，许岩在微博上表示:“我将以资深营销顾问的身份，继续为青岛啤酒国际化愿景的实现贡献力量”。这说明企业会像其他相关部门一样含糊不清；然而，许岩及时的态度有些“苍白无力”。
很多业内人士将许岩的离职归因于他主导的大客户体系受挫，这是他离职的重要原因，但我认为这太“幼稚”了。事实上，从青岛啤酒的整个品牌和市场基础来看，实行大客户制度并没有错。有两个极端:一个只做终端，只进行资本运作的品牌没有生命力。前者极端，导致过度营销、暴力营销、贿赂营销，给整个行业带来的不是利益，而是疲劳；资本运营的极端和“杰出代表”是华润。虽然《闯关东》的传播活动对品牌进行了跟进和传播，但不清楚这种传播的价值体现在哪里。华润雪花品牌传播的价值与青岛啤酒的激情和梦想有什么区别？当然，短期内，华润已经用资本的实力和手段超越了青岛啤酒。这种超越的含金量是多少？
资本可以解决产量和生产线的问题，也可以解决资本的问题；甚至可以直接“解决”一些中小型竞争对手，将他们纳入自己的权限。但是，资本不能“解决”比自己更强的对手，也不能让资本“说话”。自然，它会创造一个吸引消费者的品牌。也就是说，资本在解决硬件和一些软件上没有问题，但资本运作基本上无法与啤酒品牌和消费者建立关系。
为什么大客户系统是替罪羊？
一方面，至少可以认为大客户体系将青岛啤酒从2000年左右的极低毛利中“解救”出来，获得了强劲的现金流和回报。事实上，大客户体系不是字面上的“粗放式管理”或“刀耕火种”，或完全让客户做市场，而是充分调动和利用客户资源和积极性，因地制宜、取长补短地开发和维护市场。最重要的是:青岛啤酒实现了以品牌为核心的重点客户营销，在资本和终端模式横行的啤酒市场，这并不容易。笔者一直认为，青岛啤酒是啤酒行业最好的品牌管理公司，其次是华润和燕京，而燕京的子公司利泉，只能说在区域市场销售方面做得不错。
另一方面，大客户体系“取代”了规模提升不够的羊。规模是中国企业现在追求的。青岛啤酒营销总裁许岩的离职，与其说是她主导的大客户体系受挫，不如说是她离职的主要原因，而更本质、更核心的原因，是华润雪花扩大了青岛啤酒的销售规模。在很多情况下，中国企业必须走向规模化，否则只会被兼并。在“做大做强”和“做强做大”的博弈中，前者胜出。
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不考虑大客户体系和小区域独家配送的模式，也要看品牌在市场中的地位。青岛啤酒的大客户系统可以做。其他很多快速消费品行业也有大客户体系，已经取得了成功，并且还在实施这个体系。为什么大客户体系不适合啤酒市场？以大客户权利过大、难以管理、不够细化、难以与公司总部团队协调来掩盖问题本质，是自欺欺人的假象。小区域独家配送模式存在观念落后、实力弱、资源弱、渠道单一等诸多问题。比如为了维持市场份额，降低价格，逃货，打压周边地区的经销商，也会有类似的手段。其实这不是一个大问题或小问题。根据笔者的经验，带头降价销售产品的往往是小经销商，因为他们的年销量不是很大。即使有些产品在淡季低价亏本销售，也不会造成太大的损失，还可以获得年终返利奖励等回报来弥补。但是大客户赔钱后能弥补吗？有人说，你专门做青岛啤酒可能不容易，其中一个大经销商不同时经营很多类似的品牌。这可能是现实，但不代表找不到大客户。一是青岛啤酒品牌影响力强，前期合作不成问题；第二，经销商不是最大最好的，但某一个是最好的；第三，不是最大的。可以通过合作来培养。培养最大最合适的不是更好吗？最后，为什么经销商做这么多类似的品牌？无非是以下几点考虑:一是盈利，做多个品牌，可以赚更多，因为每个品牌都不是专门做的，可以卖哪个更好，放手去做；其次，不会“卸杀”，经销商通常会骑墙；再说一遍，讨价还价的筹码。但是如果我们能卖得比所有品牌都多呢？经销商会怎么想？如果按照制度约定的方式进行独家一级分销，他还会有这么多顾虑和想法吗？
很多时候，经销商不想卖那么多品牌。遗憾的是，没有人能与他们达成一物一品牌的协议，这对于经销商的业务整合和推广来说，也是一件“功德无限”的大事。
几年后，青岛啤酒将最终放下稳健的“品牌战略”，继续向拓展张之路迈进。与其说是以许岩为首的大客户体系遭遇了挫折，不如说是其“品牌经营战略”被资本和规模打败了。如果资本可以搞定一切，国外一流的啤酒厂商就不需要在中国的合资企业、工厂、城市上花那么多精力，这就是这么简单的道理，中国啤酒行业的巨头们还是不愿意接受或者假装看不到。
并购是啤酒行业整合的趋势。我相信每个行业都不例外，但我们靠什么在并购后赢得市场，赢得消费者的心才是最关键的。在品牌和规模的决战中，规模赢了，但我坚信这只是暂时的。当资本的潮水退去，我们就知道谁在裸泳。
突然，我想到了中国足球，它被成千上万的人指责。如果中国足球能靠金钱和资本堆砌起来，恐怕中国足球在亚洲已经是一流的了。遗憾的是，连高洪波都说自己的球队是“亚洲三流”，中国人心中的实际情况绝对是亚洲最后一名。在战争中没有生命支持的伊拉克，在上届世界杯上拿到了冠军，真的很尴尬。本届亚洲杯，中国足球队在小组赛中被淘汰出局，着实让人“惊叹”。
大客户体系不是青岛啤酒规模落后的替罪羊。同样，合并失败也不应该成为许岩营销的“滑铁卢”。对于青岛啤酒来说，品牌战略的一致性和持久性是根本，尽管在规模和品牌持久性之间很难选择。摆脱急躁和夸张，需要的是实事求是的态度和作风。面对动荡的“资本市场”，我们应该坚守品牌管理的最后一道坎。
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