在今天的市场上，一个企业在没有任何竞争对手的情况下主导某个行业的情况早已不复存在。孙子兵法云:“知己知彼，百战不殆。”。了解和理解自己的竞争对手已经成为厂商非常重视的事情。原因是市场竞争首先表现在同行企业之间的竞争。“同行为敌”这句话在一定程度上反映了企业竞争的实际情况，虽然这个表述并不全面和准确。客观情况是，同行业企业的规模、资金实力、生产水平、技术实力、员工素质、销售能力、发展战略、具体产品和销售方式等对企业的市场需求和市场份额有直接影响。
企业面临的竞争对手一般包括以下几种类型:一是欲望型竞争对手，即目前满足消费者不同意愿的竞争对手；二是一般竞争者，即采用不同方法满足消费者某种欲望的竞争者；三是产品形式上的竞争对手，即在质量和价格上相互竞争的竞争对手，能够满足消费者的一定欲望；第四，品牌竞争者，即能够满足消费者对同一产品不同品牌意愿的竞争者。
事实上，竞争对手不仅存在于同行之间，也存在于不同行业之间。这种比赛有两种形式。一是以新产业、新产品替代老产业、老产品。例如，晶体管取代了电子管，电视机影响了电影业。因此，管制造商和电影行业不仅要了解自己的竞争对手，还要关注这个新行业的竞争对手。不要被同行扼杀，只会被新兴产业“压垮”。第二，乍看之下，似乎几乎毫不相关、毫不相干的行业之间，也存在着隐蔽但激烈的市场竞争。因为消费者口袋里的钱是一个常数，他们可以在这里或那里使用，他们可以用它来购买家用电器、高端服装和旅行。他们可能有一个模糊的意向，想把钱花在哪个方面，但这个意向不是一成不变的。如果任何一个行业的任何一个企业做了一个可以“蛊惑”人心的宣传活动，钱可能会流向他。因此，我们不能对非同行企业的行为视而不见，我们需要注意观察它们。
对竞争对手的了解要深入、细致、全面，具体包括以下内容:
竞争对手的商品清单，以了解他们现在在做什么。这是对其现状的理解，属于最基本的事实。
竞争对手下一步还想做什么？有哪些产品即将问世？正在开发什么产品？他们的意图中考虑了哪些产品。
竞争对手所有产品的价格，属于渗透定价法，即为了扩大市场份额而少盈利甚至不盈利，或者为了获取巨额利润而采取的撇清定价法。
竞争对手的产品有什么特点？是否节能(一是可以节约现有能源，二是可以开发利用新能源)？轻微型(即重量轻、灵巧、微型)？工艺性(将产品的实用性与艺术美相结合)？安全(也就是让消费者更大程度的感受到安全)？智能化(即实现产品自动控制并赋予智能化功能)？还是传统类型(即老用、老风格)？
竞争对手的产品线有哪些遗漏、遗漏、优缺点？理解这一点意义重大。很多日本产品进入美国市场，先是在美国产品系列被遗忘的角落大做文章，然后全面铺开。
竞争对手产品的市场销量如何？是上升趋势，还是下降趋势，还是多年持平？
竞争对手的市场份额是多少？它的增长率是多少？
竞争对手的销售形式和渠道以及经销商数量及其合理性如何？有没有什么重要有效的销售形式和方式被竞争对手遗忘和抛弃？竞争对手和分销商是什么关系？经销商对竞争对手有哪些不满？有哪些抱怨？你能克服和消除这些不满和抱怨吗？
竞争对手的企业和产品受欢迎程度如何？名声如何？消费者和顾客眼中的形象是什么？它在消费者心目中的知名度和美誉度的形象是日益上升还是越来越差？
竞争对手的广告费用是多少？与它的销量有什么样的比例关系？他们的广告商通过什么媒体传播？
竞争对手的内部关系处于什么样的情况，即上下统一、强弱统一？还是人们心不在焉，好奇？
竞争对手的员工素质如何？如果一个企业的产品和销量达到了更高的水平，其员工的素质能否承担起这份重任？
竞争对手的业务主管，即主要决策者的人格特征是什么？是先锋还是保守？你喜欢冒险还是很稳重？你是想创造一个伟大的事业还是想安全？此外，竞争对手企业高管的基本指导思想是什么？注重产品开发还是营销？注重扩大规模还是争取财政盈余？
竞争对手企业的技术实力如何？有没有一批高科技人才作为技术支撑？
竞争对手的营销策略是什么？战略指导思想是什么？这些战略和战略指导思想有什么优势？缺点是什么？缺点中，哪些是次要的？什么是致命的？
竞争对手的战略指导思想和营销策略的实现率有多高？换句话说，他们的思想转化为实际行为的效率比例是多少？
整体来看，竞争对手的生产水平、科技水平、营销水平处于哪个水平？和自己相比差距有多大？
如果我们从以上几个方面对竞争对手有一个透彻的了解，就能够预测竞争对手的行为、前景和攻防能力。有了这些预测，我们就可以知道我们现在或将来是否能攻击我们的竞争对手。如果竞争对手攻击我们，它的杀伤力有多大，我们能否抵抗。这样，我们在激烈的市场竞争中就有了充分的主动权，而不会成为拼尽全力、蛮力的盲目斗士。
在今天的市场上，一个企业在没有任何竞争对手的情况下主导某个行业的情况早已不复存在。孙子兵法云:“知己知彼，百战不殆。”。了解和理解自己的竞争对手已经成为厂商非常重视的事情。原因是市场竞争首先表现在同行企业之间的竞争。“同行为敌”这句话在一定程度上反映了企业竞争的实际情况，虽然这个表述并不全面和准确。客观情况是，同行业企业的规模、资金实力、生产水平、技术实力、员工素质、销售能力、发展战略、具体产品和销售方式等对企业的市场需求和市场份额有直接影响。
企业面临的竞争对手一般包括以下几种类型:一是欲望型竞争对手，即目前满足消费者不同意愿的竞争对手；二是一般竞争者，即采用不同方法满足消费者某种欲望的竞争者；三是产品形式上的竞争对手，即在质量和价格上相互竞争的竞争对手，能够满足消费者的一定欲望；第四，品牌竞争者，即能够满足消费者对同一产品不同品牌意愿的竞争者。
事实上，竞争对手不仅存在于同行之间，也存在于不同行业之间。这种比赛有两种形式。一是以新产业、新产品替代老产业、老产品。例如，晶体管取代了电子管，电视机影响了电影业。因此，管制造商和电影行业不仅要了解自己的竞争对手，还要关注这个新行业的竞争对手。不要被同行扼杀，只会被新兴产业“压垮”。第二，乍看之下，似乎几乎毫不相关、毫不相干的行业之间，也存在着隐蔽但激烈的市场竞争。因为消费者口袋里的钱是一个常数，他们可以在这里或那里使用，他们可以用它来购买家用电器、高端服装和旅行。他们可能有一个模糊的意向，想把钱花在哪个方面，但这个意向不是一成不变的。如果任何一个行业的任何一个企业做了一个可以“蛊惑”人心的宣传活动，钱可能会流向他。因此，我们不能对非同行企业的行为视而不见，我们需要注意观察它们。
对竞争对手的了解要深入、细致、全面，具体包括以下内容:
竞争对手的商品清单，以了解他们现在在做什么。这是对其现状的理解，属于最基本的事实。
竞争对手下一步还想做什么？有哪些产品即将问世？正在开发什么产品？他们的意图中考虑了哪些产品。
竞争对手所有产品的价格，属于渗透定价法，即为了扩大市场份额而少盈利甚至不盈利，或者为了获取巨额利润而采取的撇清定价法。
竞争对手的产品有什么特点？是否节能(一是可以节约现有能源，二是可以开发利用新能源)？轻微型(即重量轻、灵巧、微型)？工艺性(将产品的实用性与艺术美相结合)？安全(也就是让消费者更大程度的感受到安全)？智能化(即实现产品自动控制并赋予智能化功能)？还是传统类型(即老用、老风格)？
竞争对手的产品线有哪些遗漏、遗漏、优缺点？理解这一点意义重大。很多日本产品进入美国市场，先是在美国产品系列被遗忘的角落大做文章，然后全面铺开。
竞争对手产品的市场销量如何？是上升趋势，还是下降趋势，还是多年持平？
竞争对手的市场份额是多少？它的增长率是多少？
竞争对手的销售形式和渠道以及经销商数量及其合理性如何？有没有什么重要有效的销售形式和方式被竞争对手遗忘和抛弃？竞争对手和分销商是什么关系？经销商对竞争对手有哪些不满？有哪些抱怨？你能克服和消除这些不满和抱怨吗？
竞争对手的企业和产品受欢迎程度如何？名声如何？消费者和顾客眼中的形象是什么？它在消费者心目中的知名度和美誉度的形象是日益上升还是越来越差？
竞争对手的广告费用是多少？与它的销量有什么样的比例关系？他们的广告商通过什么媒体传播？
竞争对手的内部关系处于什么样的情况，即上下统一、强弱统一？还是人们心不在焉，好奇？
竞争对手的员工素质如何？如果一个企业的产品和销量达到了更高的水平，其员工的素质能否承担起这份重任？
竞争对手的业务主管，即主要决策者的人格特征是什么？是先锋还是保守？你喜欢冒险还是很稳重？你是想创造一个伟大的事业还是想安全？此外，竞争对手企业高管的基本指导思想是什么？注重产品开发还是营销？注重扩大规模还是争取财政盈余？
竞争对手企业的技术实力如何？有没有一批高科技人才作为技术支撑？
竞争对手的营销策略是什么？战略指导思想是什么？这些战略和战略指导思想有什么优势？缺点是什么？缺点中，哪些是次要的？什么是致命的？
竞争对手的战略指导思想和营销策略的实现率有多高？换句话说，他们的思想转化为实际行为的效率比例是多少？
整体来看，竞争对手的生产水平、科技水平、营销水平处于哪个水平？和自己相比差距有多大？
如果我们从以上几个方面对竞争对手有一个透彻的了解，就能够预测竞争对手的行为、前景和攻防能力。有了这些预测，我们就可以知道我们现在或将来是否能攻击我们的竞争对手。如果竞争对手攻击我们，它的杀伤力有多大，我们能否抵抗。这样，我们在激烈的市场竞争中就有了充分的主动权，而不会成为拼尽全力、蛮力的盲目斗士。
