2008年以来，由于桨价波动、出口税率变化、人民币升值、国家环保政策的加紧实施和劳动法实施力度的加强，不少二三线造纸厂和加工厂陷入了销量下滑、人员流动大、经营困难的困境。尤其是2010年之后，划桨价格持续上涨，使得原本还能依靠粗放经营的企业突然走到了破产的边缘。其实即使纸浆价格不高，我相信总有一天行业会走向集约化经营，行业集中度会越来越高。小企业倒闭是必然的。特别是一些“销量大但没有市场”、缺乏战略规划的企业，肯定会被一些大企业、强企业吃掉，或者被一些快企业、轻企业埋没。
生活用纸行业技术含量不高，门槛不高。到现在，大部分厂家都能生产出同档次、同质量的纸张，可以说是同质化时代。竞争不再是简单的生产技术的竞争。未来要想在行业中占有一席之地，只有过去辉煌的成功模式无法持续发展，旧模式甚至成为新成功的桎梏。因此，笔者认为，企业要想在未来取胜，首先要学会回顾自己过去的成功模式，然后做出新的改变，找到适合新形势发展的模式；模式的选择对于进入这个行业的新企业也起着至关重要的作用。通过总结成功的生活用纸企业的发展路径，笔者发现它们主要有以下成功模式:
一，产品导向模式
以产品为导向的模式意味着厂商更注重产品的质量和包装，认为营销就是生产产品，只要产品优秀，就不怕没人买。俗话说“酒不怕巷子深”，酒是不会卖的。这样成功的企业，在生活用纸行业确实不缺。2002年之前，我相信很多企业光靠这一招就能赢，或者只要有产品你就能成为企业。从全国来看，上世纪90年代已有河北保定满城、浙江富阳、广西宾阳、广东东莞万江等多个生活用纸生产基地建成。但是能坚持产品导向的企业很少。如果一个企业能够坚持控制产品质量和包装质量，我相信他们不可能成为民族品牌，至少他们会成为本土强势品牌企业。在几个生产基地考察的过程中，我们没有找到一家能够成就民族品牌的强势企业，这主要和他们的后续作风有关。几乎都是一窝蜂地跟着感觉走，很难看到一些先进企业共有的东西在原则上创新和坚持:像苹果的手机，产品功能越来越符合人的需求，产品质量越来越好。
事实上，产品导向是一个企业的立身之本，任何一个成功的企业都不可能绕过这个弯，然后走捷径；产品的质量决定企业的命运。很多成功的企业往往被胜利冲昏头脑，觉得消费者是傻子，好欺负。然后，他们想方设法偷工减料，改变包装尺寸，拿假货当回事，以次充好。最后，当消费者发现不购买其产品时，他们会假装道歉、制作礼物或承诺严格控制质量。然而，企业的声誉却一落千丈。近段时间，我相信食品行业和制药行业频繁出现问题的例子数不胜数。
第二，渠道导向模式
营销中的4P告诉我们，除了营销中最重要的产品，还有价格、促销和渠道，而销售渠道是不可或缺的重要环节。曾几何时，我们喊着“渠道为王”“终端为王”。谁拥有频道或终端，谁就是未来的主人和最终的赢家！因此，很多企业已经从产品导向走上了渠道导向的道路。户用纸企业恒安、金红叶是最早知道并在这一领域下功夫的企业。目前，他们也是中国最成功的四大企业之一。
大多数家庭造纸企业都很落后。这里说的落后包括观念落后、模式落后、管理落后。最严重的是他们不考虑改革，宁愿在硬件上做巨大的浪费，也不愿意在模式和管理上投入哪怕一百万的改造成本。
其实渠道变革是必然的，因为消费者的消费观念变了，消费环境变了，下游终端变了，消费模式变了，合作伙伴变了。在上游企业还能保持原样吗？渠道导向有两层含义:一是厂商尽力控制渠道；第二，他们要注重渠道建设，而不是过去的交易关系。从生产导向、产品导向向渠道导向转变是厂商的必然选择。除非你想停止在这个行业发展，否则你必然会迈出这一步。走向渠道导向模式往往是销售模式的转变。从原来与经销商的裸价交易到半合作经营市场，再到厂商的精耕细作市场再到完全控制市场模式，渠道导向模式的选择要根据你自己的资源配置来决定，但有一点不变:你要重视渠道建设、终端建设和渠道模式的转变。
第1页
第三，品牌导向模式中国企业特别热衷于谈论品牌，讨论品牌。企业家必须说，品牌是企业的生命，但品牌是企业的最高指挥官。曾经在深圳火车站前看到一面巨幅横幅，上面写着:“21世纪的竞争不是产品的竞争、人才的竞争、资源的竞争，而是品牌的竞争！”。将品牌提升到最高位置。为什么企业家如此重视品牌？一是因为广告行业的大力鼓噪；第二，90年代很多企业因为广告而有所成就。第三，重视品牌建设确实给企业带来了很多实实在在的好处。
而品牌导向的企业在认知上往往会陷入这样的误区，即认为品牌建设就是企业的VI造型和产品包装形象，更重要的是认为品牌建设就是广告。其实一个品牌的核心就是一个品牌是否有消费者认可的核心价值。品牌的核心价值可以表达为产品的功能诉求和情感诉求，被消费者认可。比如“怕生气喝王老吉”就是一个产品功能诉求，就像恒安的“爱，让世界互相匹配！”是一种情调。
这里提到的以品牌为导向的成功企业，一般都是从90年代到2005年靠广告成功的，但未来能靠广告成功吗？答案是否定的，品牌是产品的显性表现，产品是品牌的载体。没有产品的成功，品牌就是城堡空。未来的品牌定位更多的是品牌是否具有持久的核心价值和细分的品类价值，是否是消费者认可的创新价值。品牌导向是品牌价值的导向，是一种为消费者提供价值的导向。
第四，战略导向模式
许多成立于上世纪八九十年代的生活用纸企业都是机会主义发展战略。当时，中国正处于从计划经济向市场经济过渡的阶段。这一时期的特点是发展机会多，很多政策、法律、法规等环境不够完善，企业发展多采用机会主义策略。然而，采用机会导向战略的公司通常生命周期短，或者更有可能在发展中失败。
另一方面，战略导向型企业则不同。此类企业的所有行动都必须在公司战略的指导下进行。换句话说，企业的所有管理活动都必须与企业的发展战略相一致。只有这样，企业的发展才能形成合力，取得更好的经济效益。
2008年后，看着劳动力成本和原材料价格上涨带来的巨大压力，老板们已经感受到了新时代特征下的新压力，开始觉得企业应该进入新的选择阶段，这种选择就是我们所说的战略导向。
领先于家庭用纸企业的恒安集团在这方面率先尝试。为了实现战略定位的目标，恒安两次聘请咨询公司对公司进行大变革。第一次是托马斯从2001年到2003年的“全周期时间管理模式(TCT行动)”。即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等流程时间。“时间短了，收益自然会增加”。第二次是2003年到2010年，因为跨国巨头争相抢滩，本土企业疯狂跟进，企业如何在不打价格战的情况下突破100亿销售额的瓶颈，保持市场份额和销售增速全国第一？恒安面临的是规模远超自身的世界500强，疯狂砸广告费打价格战的土狼被炮火掩埋？还是突围求生？一方面，宝洁有帮宝适和护舒宝；有APP和庆丰的印尼广金集团；有舒洁、舒适、美丽的美国金佰利集团，也有对维德、洁柔的围剿，而另一边的一些本土品牌正在低价倾销，蚕食市场。
面对这样的环境，恒安再次聘请国外咨询公司Bos再次做出改变。这种变化的目的主要是一种战略变化和目标细分的变化。也可以说，恒安已经从机遇导向型企业、管理导向型企业，走向了战略导向型企业。它的战略定位明确了什么时候应该做什么，什么时候不应该做什么；相反，我们大多数的家居纸企并没有这样的战略定位，更多的是在等待好时机的到来！
2008年以来，由于桨价波动、出口税率变化、人民币升值、国家环保政策的加紧实施和劳动法实施力度的加强，不少二三线造纸厂和加工厂陷入了销量下滑、人员流动大、经营困难的困境。尤其是2010年之后，划桨价格持续上涨，使得原本还能依靠粗放经营的企业突然走到了破产的边缘。其实即使纸浆价格不高，我相信总有一天行业会走向集约化经营，行业集中度会越来越高。小企业倒闭是必然的。特别是一些“销量大但没有市场”、缺乏战略规划的企业，肯定会被一些大企业、强企业吃掉，或者被一些快企业、轻企业埋没。
生活用纸行业技术含量不高，门槛不高。到现在，大部分厂家都能生产出同档次、同质量的纸张，可以说是同质化时代。竞争不再是简单的生产技术的竞争。未来要想在行业中占有一席之地，只有过去辉煌的成功模式无法持续发展，旧模式甚至成为新成功的桎梏。因此，笔者认为，企业要想在未来取胜，首先要学会回顾自己过去的成功模式，然后做出新的改变，找到适合新形势发展的模式；模式的选择对于进入这个行业的新企业也起着至关重要的作用。通过总结成功的生活用纸企业的发展路径，笔者发现它们主要有以下成功模式:
一，产品导向模式
以产品为导向的模式意味着厂商更注重产品的质量和包装，认为营销就是生产产品，只要产品优秀，就不怕没人买。俗话说“酒不怕巷子深”，酒是不会卖的。这样成功的企业，在生活用纸行业确实不缺。2002年之前，我相信很多企业光靠这一招就能赢，或者只要有产品你就能成为企业。从全国来看，上世纪90年代已有河北保定满城、浙江富阳、广西宾阳、广东东莞万江等多个生活用纸生产基地建成。但是能坚持产品导向的企业很少。如果一个企业能够坚持控制产品质量和包装质量，我相信他们不可能成为民族品牌，至少他们会成为本土强势品牌企业。在几个生产基地考察的过程中，我们没有找到一家能够成就民族品牌的强势企业，这主要和他们的后续作风有关。几乎都是一窝蜂地跟着感觉走，很难看到一些先进企业共有的东西在原则上创新和坚持:像苹果的手机，产品功能越来越符合人的需求，产品质量越来越好。
事实上，产品导向是一个企业的立身之本，任何一个成功的企业都不可能绕过这个弯，然后走捷径；产品的质量决定企业的命运。很多成功的企业往往被胜利冲昏头脑，觉得消费者是傻子，好欺负。然后，他们想方设法偷工减料，改变包装尺寸，拿假货当回事，以次充好。最后，当消费者发现不购买其产品时，他们会假装道歉、制作礼物或承诺严格控制质量。然而，企业的声誉却一落千丈。近段时间，我相信食品行业和制药行业频繁出现问题的例子数不胜数。
第二，渠道导向模式
营销中的4P告诉我们，除了营销中最重要的产品，还有价格、促销和渠道，而销售渠道是不可或缺的重要环节。曾几何时，我们喊着“渠道为王”“终端为王”。谁拥有频道或终端，谁就是未来的主人和最终的赢家！因此，很多企业已经从产品导向走上了渠道导向的道路。户用纸企业恒安、金红叶是最早知道并在这一领域下功夫的企业。目前，他们也是中国最成功的四大企业之一。
大多数家庭造纸企业都很落后。这里说的落后包括观念落后、模式落后、管理落后。最严重的是他们不考虑改革，宁愿在硬件上做巨大的浪费，也不愿意在模式和管理上投入哪怕一百万的改造成本。
其实渠道变革是必然的，因为消费者的消费观念变了，消费环境变了，下游终端变了，消费模式变了，合作伙伴变了。在上游企业还能保持原样吗？渠道导向有两层含义:一是厂商尽力控制渠道；第二，他们要注重渠道建设，而不是过去的交易关系。从生产导向、产品导向向渠道导向转变是厂商的必然选择。除非你想停止在这个行业发展，否则你必然会迈出这一步。走向渠道导向模式往往是销售模式的转变。从原来与经销商的裸价交易到半合作经营市场，再到厂商的精耕细作市场再到完全控制市场模式，渠道导向模式的选择要根据你自己的资源配置来决定，但有一点不变:你要重视渠道建设、终端建设和渠道模式的转变。
第1页
第三，品牌导向模式中国企业特别热衷于谈论品牌，讨论品牌。企业家必须说，品牌是企业的生命，但品牌是企业的最高指挥官。曾经在深圳火车站前看到一面巨幅横幅，上面写着:“21世纪的竞争不是产品的竞争、人才的竞争、资源的竞争，而是品牌的竞争！”。将品牌提升到最高位置。为什么企业家如此重视品牌？一是因为广告行业的大力鼓噪；第二，90年代很多企业因为广告而有所成就。第三，重视品牌建设确实给企业带来了很多实实在在的好处。
而品牌导向的企业在认知上往往会陷入这样的误区，即认为品牌建设就是企业的VI造型和产品包装形象，更重要的是认为品牌建设就是广告。其实一个品牌的核心就是一个品牌是否有消费者认可的核心价值。品牌的核心价值可以表达为产品的功能诉求和情感诉求，被消费者认可。比如“怕生气喝王老吉”就是一个产品功能诉求，就像恒安的“爱，让世界互相匹配！”是一种情调。
这里提到的以品牌为导向的成功企业，一般都是从90年代到2005年靠广告成功的，但未来能靠广告成功吗？答案是否定的，品牌是产品的显性表现，产品是品牌的载体。没有产品的成功，品牌就是城堡空。未来的品牌定位更多的是品牌是否具有持久的核心价值和细分的品类价值，是否是消费者认可的创新价值。品牌导向是品牌价值的导向，是一种为消费者提供价值的导向。
第四，战略导向模式
许多成立于上世纪八九十年代的生活用纸企业都是机会主义发展战略。当时，中国正处于从计划经济向市场经济过渡的阶段。这一时期的特点是发展机会多，很多政策、法律、法规等环境不够完善，企业发展多采用机会主义策略。然而，采用机会导向战略的公司通常生命周期短，或者更有可能在发展中失败。
另一方面，战略导向型企业则不同。此类企业的所有行动都必须在公司战略的指导下进行。换句话说，企业的所有管理活动都必须与企业的发展战略相一致。只有这样，企业的发展才能形成合力，取得更好的经济效益。
2008年后，看着劳动力成本和原材料价格上涨带来的巨大压力，老板们已经感受到了新时代特征下的新压力，开始觉得企业应该进入新的选择阶段，这种选择就是我们所说的战略导向。
领先于家庭用纸企业的恒安集团在这方面率先尝试。为了实现战略定位的目标，恒安两次聘请咨询公司对公司进行大变革。第一次是托马斯从2001年到2003年的“全周期时间管理模式(TCT行动)”。即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等流程时间。“时间短了，收益自然会增加”。第二次是2003年到2010年，因为跨国巨头争相抢滩，本土企业疯狂跟进，企业如何在不打价格战的情况下突破100亿销售额的瓶颈，保持市场份额和销售增速全国第一？恒安面临的是规模远超自身的世界500强，疯狂砸广告费打价格战的土狼被炮火掩埋？还是突围求生？一方面，宝洁有帮宝适和护舒宝；有APP和庆丰的印尼广金集团；有舒洁、舒适、美丽的美国金佰利集团，也有对维德、洁柔的围剿，而另一边的一些本土品牌正在低价倾销，蚕食市场。
面对这样的环境，恒安再次聘请国外咨询公司Bos再次做出改变。这种变化的目的主要是一种战略变化和目标细分的变化。也可以说，恒安已经从机遇导向型企业、管理导向型企业，走向了战略导向型企业。它的战略定位明确了什么时候应该做什么，什么时候不应该做什么；相反，我们大多数的家居纸企并没有这样的战略定位，更多的是在等待好时机的到来！
