300亿，一个响亮又刺激的数字，就像很多企业都想进入世界500强一样，但这个数字似乎孕育着伟大的梦想，但从另一个角度来看，它也孕育着陷阱。有多少中国企业在这些数字中迷失了自我？
彩电行业的TCL和长虹，食品饮料行业的朝阳和健力宝，曾经都是冉冉在行业内崛起的巨星，都因为过分追求巨额的销量数字而在狂奔中迷失。
大跃进的危险
大跃进是一场自恋的游戏。无论是过去还是现在，除了带来短暂的欢呼，一定是平静之后的无声的痛。
郎酒10年销量将从58亿增长到300亿，这意味着10年销量将增长6倍。应该说，对于一个充满竞争的传统行业来说，这是典型的数字化目标，也是典型的大跃进战略。
1.充分发挥你的力量
大跃进的核心表现之一，就是全线向一个目标进军是好事。但如果没有节制，过度发挥就会适得其反。
从郎酒的市场表现和产品策略来看，为了实现发展目标，郎酒品牌不断被稀释。这从郎酒近年推出的一系列产品，如新郎酒、老郎酒、红花郎等，可见其所谓的狼性战略。这些品牌既不是子品牌，也不能分为主品牌和子品牌。而且这些酒都有自己的特点和卖点，除了有一个共同的琅琊，对品牌没有任何价值。
从其产品策略可以看出，依托郎酒的品牌效应，可以分别抢占酱香型、浓香型和混合型市场。郎酒虽然可以在短期内通过推出新产品、新口味来增加销量，但在市场竞争力模型上并没有区别和排他性的竞争力。因此，这种策略可以在短期内增加郎酒的销量，但长期来看对品牌的伤害会远远大于目前的销量。
现在郎酒实际上是在郎酒品牌下无限扩张产品，而不是像P&G那样实施品牌狼群战略，比如海飞丝、玉兰油、吉列。对于郎酒来说，产品的无序投放只是一个方面，还有市场、人力、财力、物力。如果得不到有效控制，肯定会带来不良影响。比如郎酒现有的销售策略基本倾向于快销，像营业部+办公室的双轨运行机制，渠道不断下沉，短期效果非常显著。然而，这一策略在白酒市场无限扩张，其边际效应将持续下降，因为
无论是营销模式还是产品模式，郎酒都沉迷其中，所以为了实现未来300亿元的目标，它不仅会有针对性地收缩，还会持续扩张。
2.透支资源
大跃进透支资源。最有力的证明是，在我国冲英超、冲美国期间全民炼钢，但最终由于技术不熟练、工厂设备差，大量废钢被冶炼，严重透支了国家和社会资源。
如果郎酒一味以实现300亿元的大销售战略目标为目标，肯定会出现透支企业、品牌、消费者资源的现象。
首先是对企业资源的透支。为了实现目标，企业肯定会进行组织架构、人员配备、成本分配等前期投资。如果没有这些前期投入费用的重点投入来实现目标，那就是浪费水空，因为你在竞争对手的根据地投资，不仅会给自己带来利益，还会有给别人做婚纱的风险。
其次是消费者的透支。消费者对一个企业、品牌、产品的消费是一个呈现异同的过程。如果郎酒忽视消费特点，注重品牌和产品，无论什么口味、什么档次，都不会被消费者认可。
3.抵御风险的能力降低
大跃进如果顺风顺水，还是有一点抗风险能力的，遇到一点意外情况，就会暴露出身体的虚弱。比如1958年大跃进之后，国家遇到了自然灾害。如果不是以前全民炼钢，还不如挖深坑积粮。
郎酒的大市场战略也是如此。一旦被竞争对手封杀，其后续资源将捉襟见肘。其实大家都知道，白酒行业基本上每个省级区域都有很强的二线品牌，这些品牌也是红红火火。但在没有特色的情况下，郎酒将依托多味、大市场、高销量的策略，大幅降低品牌和企业的阻力。
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混淆大和强的概念曾经，当TCL收购法国智威汤姆逊，成为全球最大的彩电厂商时，李东生曾说过“强不一定要大，但强不一定要小”，这让当时的人兴奋不已，但后来发现，强和大是两回事。
郎酒的产品狼群和高速增长目标是快速扩大企业和销量，这也是大企业的战略目标。其实从市场竞争力来看，规模不一定强，富士康也足够大，但在消费市场的竞争中绝对弱，因为消费市场的核心竞争力是品牌；TCL原本是全球最大的彩电企业，但由于缺乏核心技术，在市场竞争中屡屡处于劣势。
1.大目标不是强有力的战略
从销售目标来看，郎酒是一个彻头彻尾的大目标战略，将迅速扩大企业规模和市场规模。从企业经营的角度来看，这是可以理解的，但是如果背后没有强大的战略支撑，就会给企业带来很大的风险。
因为从本质上来看，大和强在本质上是不相关的，相互表现的特征是不同的。大只是指企业规模大、市场容量大、生产规模大、销售业绩大等。，但这一系列大的背后，企业会强大吗？一个值得注意的例子是五粮液和茅台。五粮液在产品规模、销售业绩、企业规模上都比茅台大，但这能说明五粮液一定比茅台好吗？无论从行业地位还是股票市值来看，茅台都远高于五粮液，其市值是五粮液的两倍。但从行业地位来看，茅台是国酒，五粮液只能屈居第二。
从郎酒的300亿目标来看，绝不是强有力的企业战略。郎酒仅靠销量的跨越式增长来体现品牌价值是极其不现实的。
2.变强的核心要素
大与强之间没有必然的联系，但强与大之间必然有必然的因果关系。白酒要强大，必须有几个核心要素。首先是品牌价值。白酒是一个文化性很强的行业。只有不断强化品牌价值，才能无限发展。茅台强调民族酒文化，洋河强调男人文化，取得了良好的市场效果。郎酒的品牌价值要弱很多，只强调“酱香的典范”和“精神飞扬”；其次是风味文化。郎酒虽然是国家名酒，但在风味上缺乏独特性。
如果这两点得不到有效补充，郎酒即使实现300亿元的目标，也不会成为强势品牌。
大销售目标缺乏策略
实现大销售的目标是好事，但一味追求高销量，会导致企业发展过程中缺乏战略和协同。
目前，郎酒为了追求快速高增长的目标，忽略了企业战略和品牌战略管理。比如，很难看到其清晰的战略规划。和品牌战略一样，郎酒作为一个主品牌，如何覆盖其他子品牌，母品牌和子品牌之间如何形成协同，如何有效协调企业战略、品牌战略和销售战略，都是郎酒需要解决的问题。如果这些战略缺陷得不到修复，那么无论销量有多高，都可能只是昙花一现。
郎酒的企业战略是什么？
从郎酒目前的运营情况来看，很难看出其具体的企业战略目标，比如茅台的国酒战略、五粮液的世界名酒战略，甚至还有泸州老窖股份有限公司的多品牌战略、洋河的情感香浓战略。对于郎酒来说，目前的情况是口味多，策略不明确。
对于一个快速发展的企业来说，这是一个非常危险的情况。如果企业一味地通过高销量的增长来弥补企业战略的不足，那只是一厢情愿。对于消费者来说，他们会处于无法适应、找不到消费理由的境地。
因此，郎酒要加强对企业的战略指导，而不仅仅是销售的战略指导。
母品牌如何与子品牌合作？
目前郎酒推出的品牌几乎没有本质区别，都只是口味不同的酒，稀释了郎酒的品牌资产，比如新郎酒、老郎酒、红花郎酒。从品牌管理的角度看，似乎有区别，但实际上没有区别。可以说，每一个都是母品牌，每一个都是子品牌，品牌管理没有有机统一。
这种不主、不辅、不辅的运营方式，不是多品牌运营，肯定会给郎酒品牌带来隐性危害。好像新郎酒推出来了，销量在增长，而老款郎酒推出来了，销量也在增长，只是短期的表象。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:zhp055@163.com
300亿，一个响亮又刺激的数字，就像很多企业都想进入世界500强一样，但这个数字似乎孕育着伟大的梦想，但从另一个角度来看，它也孕育着陷阱。有多少中国企业在这些数字中迷失了自我？
彩电行业的TCL和长虹，食品饮料行业的朝阳和健力宝，曾经都是冉冉在行业内崛起的巨星，都因为过分追求巨额的销量数字而在狂奔中迷失。
大跃进的危险
大跃进是一场自恋的游戏。无论是过去还是现在，除了带来短暂的欢呼，一定是平静之后的无声的痛。
郎酒10年销量将从58亿增长到300亿，这意味着10年销量将增长6倍。应该说，对于一个充满竞争的传统行业来说，这是典型的数字化目标，也是典型的大跃进战略。
1.充分发挥你的力量
大跃进的核心表现之一，就是全线向一个目标进军是好事。但如果没有节制，过度发挥就会适得其反。
从郎酒的市场表现和产品策略来看，为了实现发展目标，郎酒品牌不断被稀释。这从郎酒近年推出的一系列产品，如新郎酒、老郎酒、红花郎等，可见其所谓的狼性战略。这些品牌既不是子品牌，也不能分为主品牌和子品牌。而且这些酒都有自己的特点和卖点，除了有一个共同的琅琊，对品牌没有任何价值。
从其产品策略可以看出，依托郎酒的品牌效应，可以分别抢占酱香型、浓香型和混合型市场。郎酒虽然可以在短期内通过推出新产品、新口味来增加销量，但在市场竞争力模型上并没有区别和排他性的竞争力。因此，这种策略可以在短期内增加郎酒的销量，但长期来看对品牌的伤害会远远大于目前的销量。
现在郎酒实际上是在郎酒品牌下无限扩张产品，而不是像P&G那样实施品牌狼群战略，比如海飞丝、玉兰油、吉列。对于郎酒来说，产品的无序投放只是一个方面，还有市场、人力、财力、物力。如果得不到有效控制，肯定会带来不良影响。比如郎酒现有的销售策略基本倾向于快销，像营业部+办公室的双轨运行机制，渠道不断下沉，短期效果非常显著。然而，这一策略在白酒市场无限扩张，其边际效应将持续下降，因为
无论是营销模式还是产品模式，郎酒都沉迷其中，所以为了实现未来300亿元的目标，它不仅会有针对性地收缩，还会持续扩张。
2.透支资源
大跃进透支资源。最有力的证明是，在我国冲英超、冲美国期间全民炼钢，但最终由于技术不熟练、工厂设备差，大量废钢被冶炼，严重透支了国家和社会资源。
如果郎酒一味以实现300亿元的大销售战略目标为目标，肯定会出现透支企业、品牌、消费者资源的现象。
首先是对企业资源的透支。为了实现目标，企业肯定会进行组织架构、人员配备、成本分配等前期投资。如果没有这些前期投入费用的重点投入来实现目标，那就是浪费水空，因为你在竞争对手的根据地投资，不仅会给自己带来利益，还会有给别人做婚纱的风险。
其次是消费者的透支。消费者对一个企业、品牌、产品的消费是一个呈现异同的过程。如果郎酒忽视消费特点，注重品牌和产品，无论什么口味、什么档次，都不会被消费者认可。
3.抵御风险的能力降低
大跃进如果顺风顺水，还是有一点抗风险能力的，遇到一点意外情况，就会暴露出身体的虚弱。比如1958年大跃进之后，国家遇到了自然灾害。如果不是以前全民炼钢，还不如挖深坑积粮。
郎酒的大市场战略也是如此。一旦被竞争对手封杀，其后续资源将捉襟见肘。其实大家都知道，白酒行业基本上每个省级区域都有很强的二线品牌，这些品牌也是红红火火。但在没有特色的情况下，郎酒将依托多味、大市场、高销量的策略，大幅降低品牌和企业的阻力。
第1页
混淆大和强的概念曾经，当TCL收购法国智威汤姆逊，成为全球最大的彩电厂商时，李东生曾说过“强不一定要大，但强不一定要小”，这让当时的人兴奋不已，但后来发现，强和大是两回事。
郎酒的产品狼群和高速增长目标是快速扩大企业和销量，这也是大企业的战略目标。其实从市场竞争力来看，规模不一定强，富士康也足够大，但在消费市场的竞争中绝对弱，因为消费市场的核心竞争力是品牌；TCL原本是全球最大的彩电企业，但由于缺乏核心技术，在市场竞争中屡屡处于劣势。
1.大目标不是强有力的战略
从销售目标来看，郎酒是一个彻头彻尾的大目标战略，将迅速扩大企业规模和市场规模。从企业经营的角度来看，这是可以理解的，但是如果背后没有强大的战略支撑，就会给企业带来很大的风险。
因为从本质上来看，大和强在本质上是不相关的，相互表现的特征是不同的。大只是指企业规模大、市场容量大、生产规模大、销售业绩大等。，但这一系列大的背后，企业会强大吗？一个值得注意的例子是五粮液和茅台。五粮液在产品规模、销售业绩、企业规模上都比茅台大，但这能说明五粮液一定比茅台好吗？无论从行业地位还是股票市值来看，茅台都远高于五粮液，其市值是五粮液的两倍。但从行业地位来看，茅台是国酒，五粮液只能屈居第二。
从郎酒的300亿目标来看，绝不是强有力的企业战略。郎酒仅靠销量的跨越式增长来体现品牌价值是极其不现实的。
2.变强的核心要素
大与强之间没有必然的联系，但强与大之间必然有必然的因果关系。白酒要强大，必须有几个核心要素。首先是品牌价值。白酒是一个文化性很强的行业。只有不断强化品牌价值，才能无限发展。茅台强调民族酒文化，洋河强调男人文化，取得了良好的市场效果。郎酒的品牌价值要弱很多，只强调“酱香的典范”和“精神飞扬”；其次是风味文化。郎酒虽然是国家名酒，但在风味上缺乏独特性。
如果这两点得不到有效补充，郎酒即使实现300亿元的目标，也不会成为强势品牌。
大销售目标缺乏策略
实现大销售的目标是好事，但一味追求高销量，会导致企业发展过程中缺乏战略和协同。
目前，郎酒为了追求快速高增长的目标，忽略了企业战略和品牌战略管理。比如，很难看到其清晰的战略规划。和品牌战略一样，郎酒作为一个主品牌，如何覆盖其他子品牌，母品牌和子品牌之间如何形成协同，如何有效协调企业战略、品牌战略和销售战略，都是郎酒需要解决的问题。如果这些战略缺陷得不到修复，那么无论销量有多高，都可能只是昙花一现。
郎酒的企业战略是什么？
从郎酒目前的运营情况来看，很难看出其具体的企业战略目标，比如茅台的国酒战略、五粮液的世界名酒战略，甚至还有泸州老窖股份有限公司的多品牌战略、洋河的情感香浓战略。对于郎酒来说，目前的情况是口味多，策略不明确。
对于一个快速发展的企业来说，这是一个非常危险的情况。如果企业一味地通过高销量的增长来弥补企业战略的不足，那只是一厢情愿。对于消费者来说，他们会处于无法适应、找不到消费理由的境地。
因此，郎酒要加强对企业的战略指导，而不仅仅是销售的战略指导。
母品牌如何与子品牌合作？
目前郎酒推出的品牌几乎没有本质区别，都只是口味不同的酒，稀释了郎酒的品牌资产，比如新郎酒、老郎酒、红花郎酒。从品牌管理的角度看，似乎有区别，但实际上没有区别。可以说，每一个都是母品牌，每一个都是子品牌，品牌管理没有有机统一。
这种不主、不辅、不辅的运营方式，不是多品牌运营，肯定会给郎酒品牌带来隐性危害。好像新郎酒推出来了，销量在增长，而老款郎酒推出来了，销量也在增长，只是短期的表象。
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