总经销和总代理对于大多数厂家和经销商来说，都是越来越陌生和疏远的词。近年来，总经销和总代理就像濒临灭绝的稀有物种。总经销和总代理是前厂商渠道控制能力和终端直控能力不强的产品。在厂商成长和发展之后，争夺和控制渠道的权利越来越被放在最重要的位置。从外资企业中的宝洁到发展中的民营企业，以前的总经销、总代理逐渐被取消，或者原来的总代理被砍掉或者转为小区域的零售代理。
就经销商的总代理和总经销而言，难道只能坐以待毙，被动向厂家投降吗？要想继续生存和发展，总代理和总经销的未来在哪里？
就总代理和总经销而言，只要积极应对渠道格局的变化，顺应渠道发展趋势，积极转型，就能走出属于自己的新道路。
首先是转型为物流提供商。在快速发展的消费品行业和一些家居建材行业，很多老总代理和总经销都成功地朝着这个方向转型。物流商对厂商的核心价值，顾名思义，就是通过自身的资金实力、仓储、运输和货物配送能力，实现厂商所需的物流和资金流。通过物流商的资金实力和物流配送能力，厂商可以实现渠道网络的深度覆盖，可以更好地规避厂商在资金和物流方面的不足和风险。对于物流商来说，厂商一般会在当地设立分支机构或办事处，厂商的业务人员进驻物流商所在地，帮助物流商发展线下网络，帮助物流商进行日常管理，帮助物流商进行品牌推广、品牌推广和促销活动。厂商对终端一线的控制能力很强，主要依靠物流商的资金实力和仓储物流配送能力。
二是转型为渠道提供商。因为很多新兴品牌或者弱势品牌在发展过程中都会采用零售商和一般经销商“两条腿走路”的渠道模式。在一个或多个省份有较好渠道拓展能力和渠道覆盖能力的经销商仍由总代理授权，目的是利用总代理的渠道优势快速发展线下网络。对于这类总代理，经销商要快速成功转化为渠道。所谓的渠道提供者，不仅仅是一个名称的改变，还要求渠道提供者对线下网络有较强的控制能力，线下网络对渠道提供者要有一定的忠诚度，这来自于渠道提供者多年积累的当地商誉、良好的口碑、个人魅力、合理公平的利益分配机制等等。渠道提供商和物流提供商之间最大的区别之一是对线下网络的控制。分销商的线下网络牢牢掌握在分销商手中，而物流商的渠道网络则掌握在厂商手中。渠道提供商对厂商的核心价值是拥有一批忠于自己，听从自己指挥调度的线下网络。这是渠道厂商与厂商博弈谈判中最重要的砝码。
三是成功转型为品牌运营商。很少有经销商能达到这个水平。这是总代理转型的最高境界。品牌商和渠道商最大的区别就是渠道商活在本地，死在异地。品牌商可以跨区域异地经营，也就是说品牌商可以离开自己熟悉的本地市场，去异地陌生的市场。凭借自己的团队和品牌运营能力以及市场开发能力，他们也可以在不同的地方运营一个品牌的渠道。这就要求品牌经营者要有非常强大的管理团队和良好的团队管理能力，以及非常成熟的品牌运营能力。一般这一阶段的品牌运营商对厂商的议价和博弈能力更强，厂商会采取入股和联合入股的形式，与品牌运营商深度绑定，实现风险共担、利益共享，让品牌运营商成为厂商的长期战略合作伙伴，在重点市场深化运营或在新兴、空白色市场进攻城市，实现自己的渠道网络战略，配合自己的渠道网络布局。
从物流商到渠道商，从渠道商到品牌商，每一个阶段对于想要转型的总代理和总经销来说都是一个巨大的挑战。经销商所有者和他/她的团队都应该做好艰苦战斗的准备。与其被市场趋势淘汰，不如积极应对市场环境的变化，未雨绸缪，积极成功转型为以上三种模式，打破总代理和总经销的魔咒，谱写经销商华丽转型的新篇章！
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总经销和总代理对于大多数厂家和经销商来说，都是越来越陌生和疏远的词。近年来，总经销和总代理就像濒临灭绝的稀有物种。总经销和总代理是前厂商渠道控制能力和终端直控能力不强的产品。在厂商成长和发展之后，争夺和控制渠道的权利越来越被放在最重要的位置。从外资企业中的宝洁到发展中的民营企业，以前的总经销、总代理逐渐被取消，或者原来的总代理被砍掉或者转为小区域的零售代理。
就经销商的总代理和总经销而言，难道只能坐以待毙，被动向厂家投降吗？要想继续生存和发展，总代理和总经销的未来在哪里？
就总代理和总经销而言，只要积极应对渠道格局的变化，顺应渠道发展趋势，积极转型，就能走出属于自己的新道路。
首先是转型为物流提供商。在快速发展的消费品行业和一些家居建材行业，很多老总代理和总经销都成功地朝着这个方向转型。物流商对厂商的核心价值，顾名思义，就是通过自身的资金实力、仓储、运输和货物配送能力，实现厂商所需的物流和资金流。通过物流商的资金实力和物流配送能力，厂商可以实现渠道网络的深度覆盖，可以更好地规避厂商在资金和物流方面的不足和风险。对于物流商来说，厂商一般会在当地设立分支机构或办事处，厂商的业务人员进驻物流商所在地，帮助物流商发展线下网络，帮助物流商进行日常管理，帮助物流商进行品牌推广、品牌推广和促销活动。厂商对终端一线的控制能力很强，主要依靠物流商的资金实力和仓储物流配送能力。
二是转型为渠道提供商。因为很多新兴品牌或者弱势品牌在发展过程中都会采用零售商和一般经销商“两条腿走路”的渠道模式。在一个或多个省份有较好渠道拓展能力和渠道覆盖能力的经销商仍由总代理授权，目的是利用总代理的渠道优势快速发展线下网络。对于这类总代理，经销商要快速成功转化为渠道。所谓的渠道提供者，不仅仅是一个名称的改变，还要求渠道提供者对线下网络有较强的控制能力，线下网络对渠道提供者要有一定的忠诚度，这来自于渠道提供者多年积累的当地商誉、良好的口碑、个人魅力、合理公平的利益分配机制等等。渠道提供商和物流提供商之间最大的区别之一是对线下网络的控制。分销商的线下网络牢牢掌握在分销商手中，而物流商的渠道网络则掌握在厂商手中。渠道提供商对厂商的核心价值是拥有一批忠于自己，听从自己指挥调度的线下网络。这是渠道厂商与厂商博弈谈判中最重要的砝码。
三是成功转型为品牌运营商。很少有经销商能达到这个水平。这是总代理转型的最高境界。品牌商和渠道商最大的区别就是渠道商活在本地，死在异地。品牌商可以跨区域异地经营，也就是说品牌商可以离开自己熟悉的本地市场，去异地陌生的市场。凭借自己的团队和品牌运营能力以及市场开发能力，他们也可以在不同的地方运营一个品牌的渠道。这就要求品牌经营者要有非常强大的管理团队和良好的团队管理能力，以及非常成熟的品牌运营能力。一般这一阶段的品牌运营商对厂商的议价和博弈能力更强，厂商会采取入股和联合入股的形式，与品牌运营商深度绑定，实现风险共担、利益共享，让品牌运营商成为厂商的长期战略合作伙伴，在重点市场深化运营或在新兴、空白色市场进攻城市，实现自己的渠道网络战略，配合自己的渠道网络布局。
从物流商到渠道商，从渠道商到品牌商，每一个阶段对于想要转型的总代理和总经销来说都是一个巨大的挑战。经销商所有者和他/她的团队都应该做好艰苦战斗的准备。与其被市场趋势淘汰，不如积极应对市场环境的变化，未雨绸缪，积极成功转型为以上三种模式，打破总代理和总经销的魔咒，谱写经销商华丽转型的新篇章！
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