对于许多进入巨头竞争时代的中国家电企业来说，坚持专业化经营之路或积极实施多元化扩张已不再是一个难题。
日前，在“价值规模双增长迈向千亿长虹”媒体沟通会上，长虹集团副董事长、股份公司总经理刘体斌首次披露了长虹正在实施的新一轮组织管理改革，即打造“总部财务管控、集团战略管理、业务单元管控”三级管理体系， 成为真正的产业集团和强大的业务单元，集团成为投资者，通过“企业管理+资本管理”的布局实现集团财富增长
这意味着长虹集团未来将更加注重投资回报和资源配置，扩大横向多业务体系规模。下一级产业集团将坚持专业化运营，强化垂直业务单元实力。最终通过组织管理改革创新，实现了企业多元化扩张与专业化经营的协调发展。
长虹以管理变革解决专业化和多元化的困境。对于正在寻求从大国向强国升级转型的中国家电行业意味着什么？能否在国内其他家电企业推广复制？多元化的投资和专业化的管理会给长虹等中国家电企业未来的国际扩张带来什么？带着这些疑问，《中国企业报》记者展开了调查。
管理变革的能量
长虹的管理改革带来了经营的变化，这不是一个孤立的案例。
今年以来，《中国企业报》记者在国内市场看到，大量家电企业的多元化扩张呈现“井喷态势”。上一家专业空厂商格力已经悄然展开冰箱和小家电的布局。最后一家专业彩电厂商创维实现了傲人的扩张，进入白电、数码、手机等领域。就连小家电企业格兰仕也在大白电市场大踏步前进，寻求扩大自身规模
某家电企业高管在接受《中国企业报》采访时坦言，“在中国的市场环境和商业竞争中，多元化和专业化并不矛盾。一方面，在技术和价值增长平台尚未形成的情况下，做大是家电企业保持市场竞争优势的必由之路；另一方面，与多年前家电企业的多元化推进相比，现阶段实施多元化扩张的企业，都是在巩固主营业务的前提下，借助平台和资金进行相关扩张，风险相对可控。”
目前，在长虹集团建立的“7+3”产业结构中，除了多媒体、家电、军工三大整机产业集团和郭虹通信一个整机业务事业部外，服务业、新兴产业、海外产业、零部件产业、长虹地产、长虹嘉华都属于围绕主业打造的横向或纵向配套服务产业，将企业的服务资源转化为社会化服务资源的盈利平台。最终，上述十大产业平台不仅独立运营发展，还借助集团平台相互支撑。
刘体斌被企业内部的管理变革深深触动。“2004年之前，长虹是机车式发展，最强大的彩电全力前行。之后通过三坐标转换采用联合舰队模式，培育了一批优势产业。去年底，我们开始实施动车组模式，通过下放授权，激发各产业集团的竞争活力。”
但春兰、澳柯玛等家电企业的失败，仍让部分市场分析师对家电企业多元化扩张的前景感到担忧。对此，长虹集团管理发展部总监寇华萌向《中国企业报》记者表示，“长虹的转型，最终是打造‘责、权、利、资源’四位一体的经营实体，充分让各个产业集团成为各个领域的领跑者。本集团透过全面的财务管理及控制，维持各行业的健康良性运作。”
第1页
家电巨头的挑战今年6月以来，一条关于“长虹、海尔、TCL、美的、海信、苏宁、国美...家电企业涉足房地产业务”的说法在业内疯传，再次引发了市场人士对家电行业多元化扩张的指责和质疑。
但在中国家电营销委员会副主任委员洪世斌看来，“近年来，长虹、海尔等家电集团军企进行了一系列多元化扩张，房地产只是利用企业现有资源盘活资产、增加资产价值的策略。特别是“十二五”期间，国内家电巨头面临更大的竞争压力和发展任务。整体规模持续做大做强，主营业务越做越好，不仅需要商业模式创新，更需要产业竞争体系和平台的再造。”
从家电进入房地产，甚至保险、金融，不仅仅是中国企业开的先例。《中国企业报》记者了解到，韩国两大消费电子巨头三星和LG涉及20多个产业领域，在亚洲金融危机后受到韩国政府的直接限制，否则其覆盖的产业范围会更广。同时，索尼、松下等日资企业的产业覆盖面比中国同行更广。
市场分析人士指出，长虹在多元化业务和专业化运营之间具有很强的粘性。比如未进入上市公司的军工集团盈利能力高，发展潜力大，可以为未来多媒体、家电产业集团的扩张提供强有力的资金支持。同样，脱胎于为多媒体产业集团提供配套服务的新兴产业和零部件集团，通过发展PDP等离子显示屏、嵌入式软件、芯片设计等上游业务，多媒体产业不断做强做大，同时最终成为面向社会开放的产业集团，为TCL、海信等企业提供等离子屏，从服务长虹转型为长虹的服务盈利平台。
从这个角度来看，家电企业的多元化扩张并不是洪水猛兽。长虹集团投资总监杨军也向《中国企业报》记者透露，“长虹地产有2000多亩土地可用于商业地产开发，目前长虹仍在投资矿产项目。这些项目可以为长虹主营业务发展提供有力的资金支持。”
从重到轻再到重
随着市场上长虹、海尔等一大批家电巨头的迅速崛起，企业在面对庞大的产业集团和众多的业务单元时，如何通过管理创新解决多元化扩张和专业化管理的问题后，保证企业的竞争活力和快速成长。面对产业结构的变化，除了依靠企业管理制度的创新，构建开放的运营体系和经营理念也非常重要。
前几年，长虹在国内家电行业率先拉开了制造业向服务业转型的序幕，使企业摆脱了对低附加值制造业的依赖，将更多的资源和力量投入到产业链两端的技术创新和营销中，使企业发展进入了“由重变轻”的快速轨道。目前，长虹再次打造了三级管理的“动车组”发展模式，拉开了集团资产规模由轻到重升级的帷幕。
对此，华泰证券一位名叫徐的分析师对《中国企业报》记者表示，“长虹三级管控最大的优势是通过业务管理和资本管理相结合，实现主营业务和配套业务的协同。发展，盘活分散在各产业群的资金和闲置资源，进一步优化资产结构，可用于现有项目的追加投资和其他项目的资本进一步运营。”
与长虹集团类似，联想集团也完成了产业布局，取得了不错的发展。除了联想电脑、神州数码等主营业务平台外，还拥有专业的投资公司平台，极大促进了集团灵活的资产配置和财富增值。
目前，长虹集团拥有四川长虹、美菱电气、华谊压缩、中国数据四大上市公司平台。与此同时，资产优质、发展巨大的长虹军工集团空以及部分地产业务并不在上市公司平台。未来一旦使用资本平台，长虹集团的财富增长将大大增加。与此同时，四川长虹旗下专业IT渠道运营商长虹嘉华、手机运营商郭虹通信，以及快意电、乐佳益、洪欣软件等专业服务公司，都有望随着业务单元平台做大做强，独立上市，助推长虹集团资产翻番。
对于许多进入巨头竞争时代的中国家电企业来说，坚持专业化经营之路或积极实施多元化扩张已不再是一个难题。
日前，在“价值规模双增长迈向千亿长虹”媒体沟通会上，长虹集团副董事长、股份公司总经理刘体斌首次披露了长虹正在实施的新一轮组织管理改革，即打造“总部财务管控、集团战略管理、业务单元管控”三级管理体系， 成为真正的产业集团和强大的业务单元，集团成为投资者，通过“企业管理+资本管理”的布局实现集团财富增长
这意味着长虹集团未来将更加注重投资回报和资源配置，扩大横向多业务体系规模。下一级产业集团将坚持专业化运营，强化垂直业务单元实力。最终通过组织管理改革创新，实现了企业多元化扩张与专业化经营的协调发展。
长虹以管理变革解决专业化和多元化的困境。对于正在寻求从大国向强国升级转型的中国家电行业意味着什么？能否在国内其他家电企业推广复制？多元化的投资和专业化的管理会给长虹等中国家电企业未来的国际扩张带来什么？带着这些疑问，《中国企业报》记者展开了调查。
管理变革的能量
长虹的管理改革带来了经营的变化，这不是一个孤立的案例。
今年以来，《中国企业报》记者在国内市场看到，大量家电企业的多元化扩张呈现“井喷态势”。上一家专业空厂商格力已经悄然展开冰箱和小家电的布局。最后一家专业彩电厂商创维实现了傲人的扩张，进入白电、数码、手机等领域。就连小家电企业格兰仕也在大白电市场大踏步前进，寻求扩大自身规模
某家电企业高管在接受《中国企业报》采访时坦言，“在中国的市场环境和商业竞争中，多元化和专业化并不矛盾。一方面，在技术和价值增长平台尚未形成的情况下，做大是家电企业保持市场竞争优势的必由之路；另一方面，与多年前家电企业的多元化推进相比，现阶段实施多元化扩张的企业，都是在巩固主营业务的前提下，借助平台和资金进行相关扩张，风险相对可控。”
目前，在长虹集团建立的“7+3”产业结构中，除了多媒体、家电、军工三大整机产业集团和郭虹通信一个整机业务事业部外，服务业、新兴产业、海外产业、零部件产业、长虹地产、长虹嘉华都属于围绕主业打造的横向或纵向配套服务产业，将企业的服务资源转化为社会化服务资源的盈利平台。最终，上述十大产业平台不仅独立运营发展，还借助集团平台相互支撑。
刘体斌被企业内部的管理变革深深触动。“2004年之前，长虹是机车式发展，最强大的彩电全力前行。之后通过三坐标转换采用联合舰队模式，培育了一批优势产业。去年底，我们开始实施动车组模式，通过下放授权，激发各产业集团的竞争活力。”
但春兰、澳柯玛等家电企业的失败，仍让部分市场分析师对家电企业多元化扩张的前景感到担忧。对此，长虹集团管理发展部总监寇华萌向《中国企业报》记者表示，“长虹的转型，最终是打造‘责、权、利、资源’四位一体的经营实体，充分让各个产业集团成为各个领域的领跑者。本集团透过全面的财务管理及控制，维持各行业的健康良性运作。”
第1页
家电巨头的挑战今年6月以来，一条关于“长虹、海尔、TCL、美的、海信、苏宁、国美...家电企业涉足房地产业务”的说法在业内疯传，再次引发了市场人士对家电行业多元化扩张的指责和质疑。
但在中国家电营销委员会副主任委员洪世斌看来，“近年来，长虹、海尔等家电集团军企进行了一系列多元化扩张，房地产只是利用企业现有资源盘活资产、增加资产价值的策略。特别是“十二五”期间，国内家电巨头面临更大的竞争压力和发展任务。整体规模持续做大做强，主营业务越做越好，不仅需要商业模式创新，更需要产业竞争体系和平台的再造。”
从家电进入房地产，甚至保险、金融，不仅仅是中国企业开的先例。《中国企业报》记者了解到，韩国两大消费电子巨头三星和LG涉及20多个产业领域，在亚洲金融危机后受到韩国政府的直接限制，否则其覆盖的产业范围会更广。同时，索尼、松下等日资企业的产业覆盖面比中国同行更广。
市场分析人士指出，长虹在多元化业务和专业化运营之间具有很强的粘性。比如未进入上市公司的军工集团盈利能力高，发展潜力大，可以为未来多媒体、家电产业集团的扩张提供强有力的资金支持。同样，脱胎于为多媒体产业集团提供配套服务的新兴产业和零部件集团，通过发展PDP等离子显示屏、嵌入式软件、芯片设计等上游业务，多媒体产业不断做强做大，同时最终成为面向社会开放的产业集团，为TCL、海信等企业提供等离子屏，从服务长虹转型为长虹的服务盈利平台。
从这个角度来看，家电企业的多元化扩张并不是洪水猛兽。长虹集团投资总监杨军也向《中国企业报》记者透露，“长虹地产有2000多亩土地可用于商业地产开发，目前长虹仍在投资矿产项目。这些项目可以为长虹主营业务发展提供有力的资金支持。”
从重到轻再到重
随着市场上长虹、海尔等一大批家电巨头的迅速崛起，企业在面对庞大的产业集团和众多的业务单元时，如何通过管理创新解决多元化扩张和专业化管理的问题后，保证企业的竞争活力和快速成长。面对产业结构的变化，除了依靠企业管理制度的创新，构建开放的运营体系和经营理念也非常重要。
前几年，长虹在国内家电行业率先拉开了制造业向服务业转型的序幕，使企业摆脱了对低附加值制造业的依赖，将更多的资源和力量投入到产业链两端的技术创新和营销中，使企业发展进入了“由重变轻”的快速轨道。目前，长虹再次打造了三级管理的“动车组”发展模式，拉开了集团资产规模由轻到重升级的帷幕。
对此，华泰证券一位名叫徐的分析师对《中国企业报》记者表示，“长虹三级管控最大的优势是通过业务管理和资本管理相结合，实现主营业务和配套业务的协同。发展，盘活分散在各产业群的资金和闲置资源，进一步优化资产结构，可用于现有项目的追加投资和其他项目的资本进一步运营。”
与长虹集团类似，联想集团也完成了产业布局，取得了不错的发展。除了联想电脑、神州数码等主营业务平台外，还拥有专业的投资公司平台，极大促进了集团灵活的资产配置和财富增值。
目前，长虹集团拥有四川长虹、美菱电气、华谊压缩、中国数据四大上市公司平台。与此同时，资产优质、发展巨大的长虹军工集团空以及部分地产业务并不在上市公司平台。未来一旦使用资本平台，长虹集团的财富增长将大大增加。与此同时，四川长虹旗下专业IT渠道运营商长虹嘉华、手机运营商郭虹通信，以及快意电、乐佳益、洪欣软件等专业服务公司，都有望随着业务单元平台做大做强，独立上市，助推长虹集团资产翻番。
