2010年，轩酒的行业排名从1000名冲刺至前50名。今年，集团实现利税超8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达到1.8万升，增长30倍；现有员工1058人，增长10倍。
一路“狂奔”的轩酒，创造了奇迹，成为惠州酒业阵营真正的“黑马”。
那么轩酒是如何以每年超乎寻常的速度，以数倍于行业的增速发展起来的呢？那么如何才能在行业内被尊称为白酒行业的“黑马”呢？
在总结轩酒企业案例的时候，我们想在轩酒的成长轨迹中找到一些规律性的内容和经验供行业学习，让更多的企业有一个学习的榜样，分析一个成功案例的目的就在于此。
玄酒，一路狂奔
基于宣城大本营
宣酒集团成立于1951年，但宣酒的快速发展期是在2004年之后，当时宣城酒业有限公司的酒厂进行了彻底的重组。以李健为首的新团队全面接手后，轩酒以超乎寻常的速度发展，每年翻一番，赢得了行业“黑马”的美誉。
2004年，安徽的市场环境如何？
口子角在全省政商宴请中占据绝对优势地位，尤其是皖南地区；当时的宣城也是欢迎系列产品的地点；高炉如火如荼，古井、种子、皖酒也在省内虎视眈眈。对于玄酒来说，似乎没有突破的可能？对于李健的行为，很多同行给予观望态度，不屑甚至嘲讽。
宣城作为宣酒的大本营，地处皖南山区，县域众多，整体白酒产能比较大，国外品牌渠道结构比较长，基本依靠总经销批发体系，渠道还没有被拉平；低档酒没有竞争力，消费者不依赖品牌，消费者更注重价格。
对此，轩酒借鉴宗的“非常可乐”模式，深入县级、乡镇市场，通过人海战术在县级市场设立办事处，以中低价位为主，使轩酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝”之乡，将“宣城特产”定位中高端；补贴乡镇小学和慈善机构，初步建立企业信誉，赢得地方政府和消费者的关注和支持。
以宣城为根据地的战役是宣酒的决战，它的成功归功于宣酒人强大的执行力——宣酒人称之为“铁军建设”。
▲在商业运营阶段，轩酒集团拥有一批会打仗的商业精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需求。后来通过合理有竞争力的薪酬体系，吸引本地人才加入，同时招聘一批中职院校的学生。丰富市场销售一线；
▲实行师徒制，言传身教，让新人快速融入企业文化，逐步淘汰不合格人员；
▲实行严格的绩效考核制度，产品市场展示、销量、盒盖赎回、挂灯笼、贴POP、挂横幅等。被严格纳入绩效考核；
构建江南板块市场
之后，宣酒一战成名，迅速成为“宣城特产”，开始成为当地名片，自然受到当地政府部门的高度赞扬。
2008年前后，以李健为首的轩酒领导开始了新的探索和思考，轩酒新的战略雏形开始慢慢成型，这决定了轩酒在活下去后将如何走得更远。
此时，轩酒面临两大命题:在本地市场持续深化，实现中、高、低档、多价覆盖并实施上、下策略；建设江南板块，建立“1+4”(宣城+芜湖、黄山、常州、湖州)战略市场。
可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对外市场的布局和运营可谓“一座城堡在空”。
那么，当时宣酒是怎么做到的呢？
在品牌定位上，“宣城特产”的核心价值定位已经不能满足宣酒在品牌发展和区域布局上的需求，宣酒已经升级为“江南名酒”的定位，符合江南地区独特的文化属性。
这时，一部风靡全国的电视剧《梁健》备受关注。因此，轩酒集团花重金聘请“梁健”的主人公李幼斌作为轩酒的形象代言人，大大提升了轩酒品牌和企业的知名度。同时，业内经销商也看到了轩酒敢于“梁健”的精神，为轩酒的顺利投资铺平了道路。
在市场拓展方面，轩酒通过市场预算体系在常州、湖州、芜湖市场设立“分支机构”，通过周边市场的价格细分实现汇率增长。
以“宣城特产”和“江南名酒”的定位，宣酒利用了意识对物质反应的原理，同时带动了宣酒中高价位的增长。但材料永远是第一位的，缺乏“宣城特产”“江南名酒”的区位定位和核心价值，无法快速带动宣酒的产品结构升级、品牌推广和进一步扩张。
2009年，受金融危机影响，日新月异的经济环境也考验着每一个企业。这时，李健提出了著名的“弯曲”理论——“弯曲”往往是各种经济要素的重新组合和产业重新布局的时期，这是国家和地区之间现有发展格局发生变化和调整的时期。企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就要求企业要有“弯道超速”
“弯道”处的轩酒，技术上聚焦小燕工艺，成立江南小燕工艺研究院，聘请著名白酒专家沈为总监，把握产品品质；市场聚焦资源，梳理产品线结构并持续升级产品结构，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品，聚焦核心终端和核心消费者；在战略核心区域市场，优化资源投入方式，控制投入节奏，实现分阶段资源聚焦核心单一渠道；从渠道运营来看，从“销售目标导向”到“领导者导向”，从“团购输出导向”到“资源投入导向”；绩效考核逐步引向KPI关键指标考核，实现了龙头产品的培育，促进了市场基础设施的良性发展，优化了团队，提高了战斗力。
轩酒“过弯”战术动作图
战术行动
扩大产能，提高研发水平& # 8226；新征用的土地和扩大的小窖酿造生产车间；
•建立江南焦姣技术研究院；
•携手中国科学院微生物研究所，致力于“健康葡萄酒”的研究与生产；
•与江南大学等国内知名高校和研究机构合作；
资源集中
•切掉边际效益低的成本，赞美广告资源的质量；
•梳理产品线结构并持续升级产品结构，确定主导产品系列化，减少特卖产品，聚焦年份酒产品，聚焦核心终端和核心消费者；
•优化资源投入方式，控制投入节奏，实现阶段性资源聚焦的核心单通道；
•适度的战术产品共享渠道和管理成本；
培育中高端主导产品，实现品牌产品化& # 8226；挖掘提升产品理念，定位品牌核心价值——“小窖酿造更柔和”，从原料、水、酿造等工艺进行解读，为轩酒品牌建设奠定基础；
•在渠道运营上，从“销售目标导向”到“领导者导向”，从“团购输出导向”到“资源输入导向”
•绩效考核逐渐导致对关键绩效指标的考核；
大力推广产品活动和广告活动，弥补轩酒品牌力的不足
•产品移动:
对于年份酒系列产品，通过强化产品力来弥补品牌力的不足；实施终端标准化运营，对终端进行分类，最大化终端产品展示；并且最大资源占用终端空空间进行形象店包装；当推销者推销时，他们创造了许多“口头交流”的修辞；
•广告活动:
打造“轩酒Quest”，传播轩酒品牌故事，深化轩酒品质传播；投放省级媒体，关注报纸媒体的硬广形象和软文，投放高端政务杂志、期刊；加强区域内大型户外建筑、高射炮、政府及大型企事业单位的广告宣传和高端社区灯箱的广告宣传；
KPI(Key Performance Indication)是一个关键的绩效指标，绩效考核作为一种管理思想和工具，最大的作用是激励员工朝着既定目标前进，纠正偏离既定路线的行为。
第1页
梁健合肥在河的北面2009年底，轩酒系列产品突然出现在合肥市场。同时，轩酒的广告在合肥省级新闻媒体和户外媒体高调亮相。
在合肥，曾经有很多酒类产品趁着兴奋，从失望中回来。轩酒能在这里打开一个新世界吗？毕竟省会合肥是弱肉强食的地方。单靠勇气显然是不够的。
然而，宣酒人知道，他们已经为这一天准备了五年。
说起进入合肥，这里还有一个小故事——2008年春天，宣州区的一位领导带着一个叫徐的老板来到宣酒集团，他一直是皖北有名的经销商，想在淮北做代理销售宣酒。热心的领导认为这是好事，必然会带来双赢。
不过，徐还是被轩酒拒绝了，“我们的产品暂时不能销往北方”。集团领导耐心解释:一是目前在轩酒的生产规模有限，为了保证产品质量，不宜盲目扩张；二是白酒行业竞争激烈，不同市场之间差异较大。无论从产品的准备还是营销资源的配置，宣酒都没有准备好进入北方市场。
“不向北方销售葡萄酒，对制造商和消费者都有责任。”
轩酒集团做出这样的战略决策有其自身的原因:重组之初，在轩酒的生产规模相对较小。不要问规模有多大，一步一个脚印往前走就行了。在市场策略方面，先夯实基础市场，再向江南区域市场拓展。针对传统徽酒在全国的强势地位，集团高层明确提出“三年不超长江”的战略。
到2009年8月，轩酒的年生产能力已经达到3万吨，世界各地的消费者都对轩酒给予了高度评价，尤其是北方的消费者，对轩酒的产品好评如潮。宣酒人开始为进入合肥做准备。很快，一个营销中心在合肥悄然成立。
三个月后，轩酒正式喝下马长江，登陆合肥。
到2010年，轩酒在合肥的销售业绩排名第四，成为今年增长最快的白酒品牌。“江南酒王”用自己的实力撼动了合肥市场；“轩酒特贡”也以其“小窖软”的独特品质俘获了皖北消费者的心。
这一次，轩酒“打下”合肥，放眼皖北。短短半年时间，轩酒迅速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场，并在巢湖、蚌埠、淮南、滁州设立营销机构。市场开放的速度和市场的良好反应使得轩酒远远超出预期目标。
拿下合肥市场对轩酒意义重大，因为它从地方品牌升级为安徽区域白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发。同时，合肥作为省级基地市场的确立，催化了轩酒的北移步伐。
宣酒启示录
事实上，在轩酒的快速成长期，并不是一帆风顺的，任何企业都会面临一些发展问题和困难。对于轩酒来说，组织能力不平衡的问题开始显现，中层管理者能力的滞后和优秀人才的流动都为企业后续发展设置了人为障碍。此外，全省普遍销售的年份酒系列产品定位不够清晰，区域和渠道市场政策不一，导致交叉销售严重。
针对上述问题，轩酒在2011年做了四件大事:
1.调整企业组织内部销售人员薪酬体系，继续实行“基本工资+绩效年薪+提成制”的薪酬体系，提高中层销售人员薪酬；调动区域市场经理，防止“吃拿卡要”现象；
2.通过与“鳟鱼”合作，轩酒重新定位产品，砍掉50元以下所有产品，专注于中高端产品的运营；
3.细分定位，在五年窖和软籽之间寻求产品平衡，实现细分价格在省内的高占领；
第四，针对安徽省会及重点地级市场，进行烟酒门店渠道分级策略。
通过调查分析，宣酒近年来快速发展的根源在于“用人”。“为员工创造幸福”在宣酒厂区不仅仅是一句口号，而是已经物化在每一个宣酒人的心中。
2007年以来，轩酒提出“为员工创造幸福”的企业宗旨，并实施“六大幸福篇”措施。企业的凝聚力和创造力进一步加强，广大员工找到了归属感和认同感，极大地激发了主人翁意识和工作热情。企业正走在健康发展的轨道上。
今年7月12日，轩酒集团召开“建设幸福轩酒，加强企业管理”动员大会。“十二五”期间，轩酒集团深入动员，构建和谐劳动关系，打造幸福民营企业。
本次会议上，在已实施的“六大幸福篇”的基础上，轩酒推出了“幸福轩酒，八大措施”，即:涨薪措施、和谐就业措施、激励措施、就业保障措施、帮扶措施、培训提升措施、考评激励和福利提升措施。其中，原“工资福利年增长率不低于8%”提高到13%，全体员工签订无固定期限劳动合同，并增设合理化建议奖、青年人才奖、职工援助基金、学生资助基金等。，宣酒员工的福利待遇在空之前有所提高。
当然，轩酒依然离不开其对“酒文化”孜孜不倦的追求，已经形成了企业文化与酒文化的完美交融，成功将酒文化融入到企业的每一个细节中，这也是轩酒能够在短时间内成为行业“焦点企业”，吸引众多业内外慕名前来参观学习的原因。
轩酒公司发展的“三段论”
第一阶段:通过多种产品在当地深耕，小面积高占领；
第二阶段:销量达到一定规模后，通过区域主导、品牌打造的路径，实现“区域主导”的增长模式！
第三阶段:聚焦中高价细分，实现品牌飞跃
2010年，轩酒的行业排名从1000名冲刺至前50名。今年，集团实现利税超8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达到1.8万升，增长30倍；现有员工1058人，增长10倍。
一路“狂奔”的轩酒，创造了奇迹，成为惠州酒业阵营真正的“黑马”。
那么轩酒是如何以每年超乎寻常的速度，以数倍于行业的增速发展起来的呢？那么如何才能在行业内被尊称为白酒行业的“黑马”呢？
在总结轩酒企业案例的时候，我们想在轩酒的成长轨迹中找到一些规律性的内容和经验供行业学习，让更多的企业有一个学习的榜样，分析一个成功案例的目的就在于此。
玄酒，一路狂奔
基于宣城大本营
宣酒集团成立于1951年，但宣酒的快速发展期是在2004年之后，当时宣城酒业有限公司的酒厂进行了彻底的重组。以李健为首的新团队全面接手后，轩酒以超乎寻常的速度发展，每年翻一番，赢得了行业“黑马”的美誉。
2004年，安徽的市场环境如何？
口子角在全省政商宴请中占据绝对优势地位，尤其是皖南地区；当时的宣城也是欢迎系列产品的地点；高炉如火如荼，古井、种子、皖酒也在省内虎视眈眈。对于玄酒来说，似乎没有突破的可能？对于李健的行为，很多同行给予观望态度，不屑甚至嘲讽。
宣城作为宣酒的大本营，地处皖南山区，县域众多，整体白酒产能比较大，国外品牌渠道结构比较长，基本依靠总经销批发体系，渠道还没有被拉平；低档酒没有竞争力，消费者不依赖品牌，消费者更注重价格。
对此，轩酒借鉴宗的“非常可乐”模式，深入县级、乡镇市场，通过人海战术在县级市场设立办事处，以中低价位为主，使轩酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝”之乡，将“宣城特产”定位中高端；补贴乡镇小学和慈善机构，初步建立企业信誉，赢得地方政府和消费者的关注和支持。
以宣城为根据地的战役是宣酒的决战，它的成功归功于宣酒人强大的执行力——宣酒人称之为“铁军建设”。
▲在商业运营阶段，轩酒集团拥有一批会打仗的商业精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需求。后来通过合理有竞争力的薪酬体系，吸引本地人才加入，同时招聘一批中职院校的学生。丰富市场销售一线；
▲实行师徒制，言传身教，让新人快速融入企业文化，逐步淘汰不合格人员；
▲实行严格的绩效考核制度，产品市场展示、销量、盒盖赎回、挂灯笼、贴POP、挂横幅等。被严格纳入绩效考核；
构建江南板块市场
之后，宣酒一战成名，迅速成为“宣城特产”，开始成为当地名片，自然受到当地政府部门的高度赞扬。
2008年前后，以李健为首的轩酒领导开始了新的探索和思考，轩酒新的战略雏形开始慢慢成型，这决定了轩酒在活下去后将如何走得更远。
此时，轩酒面临两大命题:在本地市场持续深化，实现中、高、低档、多价覆盖并实施上、下策略；建设江南板块，建立“1+4”(宣城+芜湖、黄山、常州、湖州)战略市场。
可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对外市场的布局和运营可谓“一座城堡在空”。
那么，当时宣酒是怎么做到的呢？
在品牌定位上，“宣城特产”的核心价值定位已经不能满足宣酒在品牌发展和区域布局上的需求，宣酒已经升级为“江南名酒”的定位，符合江南地区独特的文化属性。
这时，一部风靡全国的电视剧《梁健》备受关注。因此，轩酒集团花重金聘请“梁健”的主人公李幼斌作为轩酒的形象代言人，大大提升了轩酒品牌和企业的知名度。同时，业内经销商也看到了轩酒敢于“梁健”的精神，为轩酒的顺利投资铺平了道路。
在市场拓展方面，轩酒通过市场预算体系在常州、湖州、芜湖市场设立“分支机构”，通过周边市场的价格细分实现汇率增长。
以“宣城特产”和“江南名酒”的定位，宣酒利用了意识对物质反应的原理，同时带动了宣酒中高价位的增长。但材料永远是第一位的，缺乏“宣城特产”“江南名酒”的区位定位和核心价值，无法快速带动宣酒的产品结构升级、品牌推广和进一步扩张。
2009年，受金融危机影响，日新月异的经济环境也考验着每一个企业。这时，李健提出了著名的“弯曲”理论——“弯曲”往往是各种经济要素的重新组合和产业重新布局的时期，这是国家和地区之间现有发展格局发生变化和调整的时期。企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就要求企业要有“弯道超速”
“弯道”处的轩酒，技术上聚焦小燕工艺，成立江南小燕工艺研究院，聘请著名白酒专家沈为总监，把握产品品质；市场聚焦资源，梳理产品线结构并持续升级产品结构，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品，聚焦核心终端和核心消费者；在战略核心区域市场，优化资源投入方式，控制投入节奏，实现分阶段资源聚焦核心单一渠道；从渠道运营来看，从“销售目标导向”到“领导者导向”，从“团购输出导向”到“资源投入导向”；绩效考核逐步引向KPI关键指标考核，实现了龙头产品的培育，促进了市场基础设施的良性发展，优化了团队，提高了战斗力。
轩酒“过弯”战术动作图
战术行动
扩大产能，提高研发水平& # 8226；新征用的土地和扩大的小窖酿造生产车间；
•建立江南焦姣技术研究院；
•携手中国科学院微生物研究所，致力于“健康葡萄酒”的研究与生产；
•与江南大学等国内知名高校和研究机构合作；
资源集中
•切掉边际效益低的成本，赞美广告资源的质量；
•梳理产品线结构并持续升级产品结构，确定主导产品系列化，减少特卖产品，聚焦年份酒产品，聚焦核心终端和核心消费者；
•优化资源投入方式，控制投入节奏，实现阶段性资源聚焦的核心单通道；
•适度的战术产品共享渠道和管理成本；
培育中高端主导产品，实现品牌产品化& # 8226；挖掘提升产品理念，定位品牌核心价值——“小窖酿造更柔和”，从原料、水、酿造等工艺进行解读，为轩酒品牌建设奠定基础；
•在渠道运营上，从“销售目标导向”到“领导者导向”，从“团购输出导向”到“资源输入导向”
•绩效考核逐渐导致对关键绩效指标的考核；
大力推广产品活动和广告活动，弥补轩酒品牌力的不足
•产品移动:
对于年份酒系列产品，通过强化产品力来弥补品牌力的不足；实施终端标准化运营，对终端进行分类，最大化终端产品展示；并且最大资源占用终端空空间进行形象店包装；当推销者推销时，他们创造了许多“口头交流”的修辞；
•广告活动:
打造“轩酒Quest”，传播轩酒品牌故事，深化轩酒品质传播；投放省级媒体，关注报纸媒体的硬广形象和软文，投放高端政务杂志、期刊；加强区域内大型户外建筑、高射炮、政府及大型企事业单位的广告宣传和高端社区灯箱的广告宣传；
KPI(Key Performance Indication)是一个关键的绩效指标，绩效考核作为一种管理思想和工具，最大的作用是激励员工朝着既定目标前进，纠正偏离既定路线的行为。
第1页
梁健合肥在河的北面2009年底，轩酒系列产品突然出现在合肥市场。同时，轩酒的广告在合肥省级新闻媒体和户外媒体高调亮相。
在合肥，曾经有很多酒类产品趁着兴奋，从失望中回来。轩酒能在这里打开一个新世界吗？毕竟省会合肥是弱肉强食的地方。单靠勇气显然是不够的。
然而，宣酒人知道，他们已经为这一天准备了五年。
说起进入合肥，这里还有一个小故事——2008年春天，宣州区的一位领导带着一个叫徐的老板来到宣酒集团，他一直是皖北有名的经销商，想在淮北做代理销售宣酒。热心的领导认为这是好事，必然会带来双赢。
不过，徐还是被轩酒拒绝了，“我们的产品暂时不能销往北方”。集团领导耐心解释:一是目前在轩酒的生产规模有限，为了保证产品质量，不宜盲目扩张；二是白酒行业竞争激烈，不同市场之间差异较大。无论从产品的准备还是营销资源的配置，宣酒都没有准备好进入北方市场。
“不向北方销售葡萄酒，对制造商和消费者都有责任。”
轩酒集团做出这样的战略决策有其自身的原因:重组之初，在轩酒的生产规模相对较小。不要问规模有多大，一步一个脚印往前走就行了。在市场策略方面，先夯实基础市场，再向江南区域市场拓展。针对传统徽酒在全国的强势地位，集团高层明确提出“三年不超长江”的战略。
到2009年8月，轩酒的年生产能力已经达到3万吨，世界各地的消费者都对轩酒给予了高度评价，尤其是北方的消费者，对轩酒的产品好评如潮。宣酒人开始为进入合肥做准备。很快，一个营销中心在合肥悄然成立。
三个月后，轩酒正式喝下马长江，登陆合肥。
到2010年，轩酒在合肥的销售业绩排名第四，成为今年增长最快的白酒品牌。“江南酒王”用自己的实力撼动了合肥市场；“轩酒特贡”也以其“小窖软”的独特品质俘获了皖北消费者的心。
这一次，轩酒“打下”合肥，放眼皖北。短短半年时间，轩酒迅速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场，并在巢湖、蚌埠、淮南、滁州设立营销机构。市场开放的速度和市场的良好反应使得轩酒远远超出预期目标。
拿下合肥市场对轩酒意义重大，因为它从地方品牌升级为安徽区域白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发。同时，合肥作为省级基地市场的确立，催化了轩酒的北移步伐。
宣酒启示录
事实上，在轩酒的快速成长期，并不是一帆风顺的，任何企业都会面临一些发展问题和困难。对于轩酒来说，组织能力不平衡的问题开始显现，中层管理者能力的滞后和优秀人才的流动都为企业后续发展设置了人为障碍。此外，全省普遍销售的年份酒系列产品定位不够清晰，区域和渠道市场政策不一，导致交叉销售严重。
针对上述问题，轩酒在2011年做了四件大事:
1.调整企业组织内部销售人员薪酬体系，继续实行“基本工资+绩效年薪+提成制”的薪酬体系，提高中层销售人员薪酬；调动区域市场经理，防止“吃拿卡要”现象；
2.通过与“鳟鱼”合作，轩酒重新定位产品，砍掉50元以下所有产品，专注于中高端产品的运营；
3.细分定位，在五年窖和软籽之间寻求产品平衡，实现细分价格在省内的高占领；
第四，针对安徽省会及重点地级市场，进行烟酒门店渠道分级策略。
通过调查分析，宣酒近年来快速发展的根源在于“用人”。“为员工创造幸福”在宣酒厂区不仅仅是一句口号，而是已经物化在每一个宣酒人的心中。
2007年以来，轩酒提出“为员工创造幸福”的企业宗旨，并实施“六大幸福篇”措施。企业的凝聚力和创造力进一步加强，广大员工找到了归属感和认同感，极大地激发了主人翁意识和工作热情。企业正走在健康发展的轨道上。
今年7月12日，轩酒集团召开“建设幸福轩酒，加强企业管理”动员大会。“十二五”期间，轩酒集团深入动员，构建和谐劳动关系，打造幸福民营企业。
本次会议上，在已实施的“六大幸福篇”的基础上，轩酒推出了“幸福轩酒，八大措施”，即:涨薪措施、和谐就业措施、激励措施、就业保障措施、帮扶措施、培训提升措施、考评激励和福利提升措施。其中，原“工资福利年增长率不低于8%”提高到13%，全体员工签订无固定期限劳动合同，并增设合理化建议奖、青年人才奖、职工援助基金、学生资助基金等。，宣酒员工的福利待遇在空之前有所提高。
当然，轩酒依然离不开其对“酒文化”孜孜不倦的追求，已经形成了企业文化与酒文化的完美交融，成功将酒文化融入到企业的每一个细节中，这也是轩酒能够在短时间内成为行业“焦点企业”，吸引众多业内外慕名前来参观学习的原因。
轩酒公司发展的“三段论”
第一阶段:通过多种产品在当地深耕，小面积高占领；
第二阶段:销量达到一定规模后，通过区域主导、品牌打造的路径，实现“区域主导”的增长模式！
第三阶段:聚焦中高价细分，实现品牌飞跃
