在经济增长乏力的市场环境下，商贸流通业格局严重分化。然而，无论是处于市场领导者还是挑战者的位置，还是仅仅为了生存，他们都面临着巨大的压力。2007年底以来，美国次贷危机，股市波动，沿海出口企业大量倒闭。随着国内经济形势的变化，产业资本受到严峻考验，原材料价格上涨，劳动力成本上升，融资成本增加，国内销售面临同业竞争压力。因此，一些工业资本流向了房地产和商业流通。
对于商业流通行业来说，其最大的诱惑力在于现金流。我交了半年的承兑汇票，收到了很多现金。在货币政策持续收缩的今天，人们普遍会将利息折让两三个点，几乎不低于净利润。然而，商业流通行业今天的命运如何？我甚至可以大胆猜测，相当一部分商业流通行业日子不好过，面临着销售额和盈利能力同比持续下滑的局面。据笔者了解，对于国美这样的家电龙头企业来说，其在二三级市场的销量连续三年同比下滑，国美总部在二三级市场的定位是达到盈亏平衡点。
毫无疑问，商业流通行业在大踏步前进的时候，很少真正思考自己的核心竞争力在哪里。当然，在企业文化建设和贸易往来方面，商业流通行业会认为价格和服务是他们的核心竞争力。事实上，情况并非如此。当行业处于成长期或高速发展期时，市场需求的拉动会让商业流通业神话化。因此，现阶段总结的经验将形成其核心竞争力。
但是，市场的规律不是一成不变的，没有绝对的对错，只有对的事情是在对的时间做的。正确的事情绝不是简单的一点。世界各地都不能使用任何技巧。关于商业流通行业的核心竞争力，笔者想谈以下几个问题:
一、供应链整合。作为商业流通行业，供应链整合的重要性不言而喻。然而，供应链的整合绝不是教科书上研究的那么简单，过于理论化的讨论也只是建立在一个完全理想的状态上。然而，作为供应链的渠道之一，商业流通业也有其自身的矛盾。既然有矛盾，那么现有的关系在某种意义上就是博弈关系。用英国首相丘吉尔的话说，没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。用这句话来说明流通行业和供应商的关系是非常恰当的。但是，既然是供应链，就绝不是简单的供需问题。甚至可以说，供应链的问题非常复杂。目前国内工商流通业面向上游供应商，与厂商有大规模合作。当然，合作的前提是有足够的渠道和销量作为支撑。对于更多的小规模商业企业，只能与区域代理商合作。与制造商和区域代理商的合作有一个共同点。也就是说，对于供应商来说，重要的是销量。但商业流通行业要选择行业内定位不同的产品。视企业定位不同，基本上需要一线品牌、二线品牌、三线品牌支撑产品丰富度。没有一线品牌的品牌影响力，就无法吸引足够的乘客，没有二三线品牌的高毛利，就失去了企业发展的基础。供应链整合的最终目的是与现有的所有供应商保持良好的合作关系，失去良好的合作关系，什么都不能谈。
二.商品结构调整。商品结构的调整包括样本结构和品牌结构两个方面。作为一个成熟的商业流通行业，首先要求商场在产品布局上有足够的丰富性。比如在超市，如果容器是空空，自然不会引起消费者的消费兴趣。相反，正如商品的丰富性很好一样，如果同类型的商品眼花缭乱，甚至目不暇接，自然会引起消费者的需求。再来说说品牌结构。品牌结构是一个非常复杂的问题。首先要根据企业的定位来选择品牌组合。品牌组合的选择要根据地区市场的不同而有所不同。即分析整个市场的市场容量，在常规状态下考察各个品牌的市场份额。这是从市场的角度。其次，从企业利润的角度来看，要考虑预算与市场的贴近度，即在正确预测市场的基础上，根据企业发生的整体费用，回归盈亏平衡点的临界点。有一个简单的计算方法。除以平均毛利率，得出盈亏平衡点的临界点。然后，下一步就是分解这个目标，选择市场上的品牌组合。第三，定位品牌结构。哪些品牌卖，哪些品牌盈利。不同的品牌有不同的毛利率，但企业经营的最终目标是毛利率，所以毛利率只是一个方面。品牌结构调整的基本原则是确定战略合作品牌。既然是战略合作品牌，就应该是企业的主推。对于这样的品牌，需要一定的市场销量，同时可比毛利率相对客观，在营销政策支持层面也相对丰富。当然，我们必须对战略合作品牌给予一切可能的支持。除了战略合作品牌，还要注意确定主品牌，培育潜在品牌。其他品牌合作正常。
三.资金链。商业流通业的最终目标是资本和股东利益最大化。商业的本质是资本的运作。借助流通行业渠道平台的建立，可以实现商品和资金的转换和周转。2003年至2005年，是家电流通业快速发展的时期。当时媒体分析人士总结，终端赢，渠道为王。终端和渠道本质上都是在搭建销售渠道平台。家电流通行业在全国范围内疯狂发起“圈地运动”，比开店的速度和数量都要快。数字越大，渠道搭建的平台就越大，这个平台上的商品和资金的转换也就越大。借助定期账期，推迟与供应商的付款结算期。举个简单的例子，一个销售规模600亿元的流通行业，平均月销售额50亿元。1月初厂家供货50亿，账期45天，2月中旬支付50亿。然而，当货款为50亿元时，2月初又增加了50亿元。所以这个平台上总会有50亿资金在流通，支撑这个流通的是资金链的流通。如果没有50亿元的货款，以后不会再加货。当然，这只是为了便于理解的理想化状态，事实真相不变。2008年，国美董事局主席黄光裕先生事件后，资金链几乎断裂，至今未能完全翻身。幸运的是，黄光裕先生被囚禁后，陈晓先生扭转了局势。至于此前的“黄陈之争”，我们在此不做评论。旁观者看了这出戏，他们很忙。自然，他们不明白真相。而知道真相的人说出来也不会被相信。还是那句话，没有永远的敌人，没有永远的朋友，只有永远的利益。因此，商业流通业的目标是借助资金链为媒介，在渠道平台上快速实现商品和资金的转换。当然，每个渠道的盈利能力都很重要。只要正常流动，什么都可以做，但是资金链断了，什么都没有。上面提到的资本运作是一把双刃剑。运营好的话，自然会利用渠道平台滚越来越多的资金，投资毛利率更高的行业，从而自然获得更大的股东利益。
4.品牌忠诚度的培养。品牌忠诚度的培养本质上是处理好品牌忠诚度与消费的关系。既然是商业流通行业，就要讲上下游的关系。上游是供应链的关系，下游是与消费者的关系。中间讨论的商品结构和资金链属于具体的管理范畴。要实现品牌忠诚，必须有两个前提，即品牌知名度和品牌美誉度。获得知名度需要持续的营销。为了获得声誉，更有必要改善服务。目前很多商业流通行业都在提供服务，但真正能够落实的却很少。显然，服务不能靠企业内部的制度规范来实现。要真正提高服务，需要三个方面的支持:一是成本投入。这也是很多商业流通行业难以改善服务的根本原因。要改善服务，就需要投入资金去做实实在在的事情，而不仅仅停留在口号上；其次，从企业组织结构来看，业务赚钱，服务花钱。因此，业务部门始终是老板心目中的核心，服务部门在企业组织结构中的地位并没有那么重要。因此，要做好服务，就要提升服务部门在整体组织架构中的地位，让服务部门拥有实权。第三，员工关系的处理。本文论述了商业流通业中的三个关系。除了上游供应链关系和下游消费者关系，员工关系的处理对服务的影响也很大。如果员工对企业不是很向心，他们对客户的服务可想而知。毕竟，员工是企业行为的执行者。只谈团队建设不谈员工关系的流通行业，不会有大的进步。
长期以来，企业的核心竞争力被理论神话化，永远在顶端，被所谓的专家和企业高管笼罩在神秘之中。把握商业流通业的本质，即了解其核心竞争力。商业流通行业也是如此。不同的是，做核心竞争力关键点的程度决定了它的发展速度。
[一、企业事业部总经理。擅长营销策划、独立营销和横向联盟。电子邮箱lxp _ hch @搜狐. com，QQ 32846123，欢迎业内同仁交流[/i]
在经济增长乏力的市场环境下，商贸流通业格局严重分化。然而，无论是处于市场领导者还是挑战者的位置，还是仅仅为了生存，他们都面临着巨大的压力。2007年底以来，美国次贷危机，股市波动，沿海出口企业大量倒闭。随着国内经济形势的变化，产业资本受到严峻考验，原材料价格上涨，劳动力成本上升，融资成本增加，国内销售面临同业竞争压力。因此，一些工业资本流向了房地产和商业流通。
对于商业流通行业来说，其最大的诱惑力在于现金流。我交了半年的承兑汇票，收到了很多现金。在货币政策持续收缩的今天，人们普遍会将利息折让两三个点，几乎不低于净利润。然而，商业流通行业今天的命运如何？我甚至可以大胆猜测，相当一部分商业流通行业日子不好过，面临着销售额和盈利能力同比持续下滑的局面。据笔者了解，对于国美这样的家电龙头企业来说，其在二三级市场的销量连续三年同比下滑，国美总部在二三级市场的定位是达到盈亏平衡点。
毫无疑问，商业流通行业在大踏步前进的时候，很少真正思考自己的核心竞争力在哪里。当然，在企业文化建设和贸易往来方面，商业流通行业会认为价格和服务是他们的核心竞争力。事实上，情况并非如此。当行业处于成长期或高速发展期时，市场需求的拉动会让商业流通业神话化。因此，现阶段总结的经验将形成其核心竞争力。
但是，市场的规律不是一成不变的，没有绝对的对错，只有对的事情是在对的时间做的。正确的事情绝不是简单的一点。世界各地都不能使用任何技巧。关于商业流通行业的核心竞争力，笔者想谈以下几个问题:
一、供应链整合。作为商业流通行业，供应链整合的重要性不言而喻。然而，供应链的整合绝不是教科书上研究的那么简单，过于理论化的讨论也只是建立在一个完全理想的状态上。然而，作为供应链的渠道之一，商业流通业也有其自身的矛盾。既然有矛盾，那么现有的关系在某种意义上就是博弈关系。用英国首相丘吉尔的话说，没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益。用这句话来说明流通行业和供应商的关系是非常恰当的。但是，既然是供应链，就绝不是简单的供需问题。甚至可以说，供应链的问题非常复杂。目前国内工商流通业面向上游供应商，与厂商有大规模合作。当然，合作的前提是有足够的渠道和销量作为支撑。对于更多的小规模商业企业，只能与区域代理商合作。与制造商和区域代理商的合作有一个共同点。也就是说，对于供应商来说，重要的是销量。但商业流通行业要选择行业内定位不同的产品。视企业定位不同，基本上需要一线品牌、二线品牌、三线品牌支撑产品丰富度。没有一线品牌的品牌影响力，就无法吸引足够的乘客，没有二三线品牌的高毛利，就失去了企业发展的基础。供应链整合的最终目的是与现有的所有供应商保持良好的合作关系，失去良好的合作关系，什么都不能谈。
二.商品结构调整。商品结构的调整包括样本结构和品牌结构两个方面。作为一个成熟的商业流通行业，首先要求商场在产品布局上有足够的丰富性。比如在超市，如果容器是空空，自然不会引起消费者的消费兴趣。相反，正如商品的丰富性很好一样，如果同类型的商品眼花缭乱，甚至目不暇接，自然会引起消费者的需求。再来说说品牌结构。品牌结构是一个非常复杂的问题。首先要根据企业的定位来选择品牌组合。品牌组合的选择要根据地区市场的不同而有所不同。即分析整个市场的市场容量，在常规状态下考察各个品牌的市场份额。这是从市场的角度。其次，从企业利润的角度来看，要考虑预算与市场的贴近度，即在正确预测市场的基础上，根据企业发生的整体费用，回归盈亏平衡点的临界点。有一个简单的计算方法。除以平均毛利率，得出盈亏平衡点的临界点。然后，下一步就是分解这个目标，选择市场上的品牌组合。第三，定位品牌结构。哪些品牌卖，哪些品牌盈利。不同的品牌有不同的毛利率，但企业经营的最终目标是毛利率，所以毛利率只是一个方面。品牌结构调整的基本原则是确定战略合作品牌。既然是战略合作品牌，就应该是企业的主推。对于这样的品牌，需要一定的市场销量，同时可比毛利率相对客观，在营销政策支持层面也相对丰富。当然，我们必须对战略合作品牌给予一切可能的支持。除了战略合作品牌，还要注意确定主品牌，培育潜在品牌。其他品牌合作正常。
三.资金链。商业流通业的最终目标是资本和股东利益最大化。商业的本质是资本的运作。借助流通行业渠道平台的建立，可以实现商品和资金的转换和周转。2003年至2005年，是家电流通业快速发展的时期。当时媒体分析人士总结，终端赢，渠道为王。终端和渠道本质上都是在搭建销售渠道平台。家电流通行业在全国范围内疯狂发起“圈地运动”，比开店的速度和数量都要快。数字越大，渠道搭建的平台就越大，这个平台上的商品和资金的转换也就越大。借助定期账期，推迟与供应商的付款结算期。举个简单的例子，一个销售规模600亿元的流通行业，平均月销售额50亿元。1月初厂家供货50亿，账期45天，2月中旬支付50亿。然而，当货款为50亿元时，2月初又增加了50亿元。所以这个平台上总会有50亿资金在流通，支撑这个流通的是资金链的流通。如果没有50亿元的货款，以后不会再加货。当然，这只是为了便于理解的理想化状态，事实真相不变。2008年，国美董事局主席黄光裕先生事件后，资金链几乎断裂，至今未能完全翻身。幸运的是，黄光裕先生被囚禁后，陈晓先生扭转了局势。至于此前的“黄陈之争”，我们在此不做评论。旁观者看了这出戏，他们很忙。自然，他们不明白真相。而知道真相的人说出来也不会被相信。还是那句话，没有永远的敌人，没有永远的朋友，只有永远的利益。因此，商业流通业的目标是借助资金链为媒介，在渠道平台上快速实现商品和资金的转换。当然，每个渠道的盈利能力都很重要。只要正常流动，什么都可以做，但是资金链断了，什么都没有。上面提到的资本运作是一把双刃剑。运营好的话，自然会利用渠道平台滚越来越多的资金，投资毛利率更高的行业，从而自然获得更大的股东利益。
4.品牌忠诚度的培养。品牌忠诚度的培养本质上是处理好品牌忠诚度与消费的关系。既然是商业流通行业，就要讲上下游的关系。上游是供应链的关系，下游是与消费者的关系。中间讨论的商品结构和资金链属于具体的管理范畴。要实现品牌忠诚，必须有两个前提，即品牌知名度和品牌美誉度。获得知名度需要持续的营销。为了获得声誉，更有必要改善服务。目前很多商业流通行业都在提供服务，但真正能够落实的却很少。显然，服务不能靠企业内部的制度规范来实现。要真正提高服务，需要三个方面的支持:一是成本投入。这也是很多商业流通行业难以改善服务的根本原因。要改善服务，就需要投入资金去做实实在在的事情，而不仅仅停留在口号上；其次，从企业组织结构来看，业务赚钱，服务花钱。因此，业务部门始终是老板心目中的核心，服务部门在企业组织结构中的地位并没有那么重要。因此，要做好服务，就要提升服务部门在整体组织架构中的地位，让服务部门拥有实权。第三，员工关系的处理。本文论述了商业流通业中的三个关系。除了上游供应链关系和下游消费者关系，员工关系的处理对服务的影响也很大。如果员工对企业不是很向心，他们对客户的服务可想而知。毕竟，员工是企业行为的执行者。只谈团队建设不谈员工关系的流通行业，不会有大的进步。
长期以来，企业的核心竞争力被理论神话化，永远在顶端，被所谓的专家和企业高管笼罩在神秘之中。把握商业流通业的本质，即了解其核心竞争力。商业流通行业也是如此。不同的是，做核心竞争力关键点的程度决定了它的发展速度。
[一、企业事业部总经理。擅长营销策划、独立营销和横向联盟。电子邮箱lxp _ hch @搜狐. com，QQ 32846123，欢迎业内同仁交流[/i]
