控制失控的危险
一般来说，企业的发展过程有三个阶段:原始积累期，在此期间大多数企业表现出快速发展的形态；在成熟期，进入这一时期的企业增长开始放缓。随着人员的快速增加，迫切需要加强内部规范化运作，提高管理水平，从而尽可能长时间保持企业的年轻活力，使企业可持续发展，避免进入第三阶段——企业衰退期。
惠普公司认为，在IT行业，资产达到5000万元~ 1亿元，员工人数达到40 ~ 60人。成立三至五年左右的企业必然会进入过渡期。
对于进入转型期的企业来说，业务的快速增长不应该是最重要的目标，而应该立足于长期发展战略，注重各方面的稳步持续增长和进步。转型时期企业面临的关键问题是管理提升，实现从经营型企业向管理型企业的转变，从管理中求效益，依靠管理实现企业和未来的有效保障。
管理升级
转型期的企业转型主要解决四大问题:人力资源、客户资源、管理资源和动力资源。其实这四个方面都是管理问题，企业必须在这四个方面加强标准化，建立自己的企业文化、高效的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体系。
具体来说，管理提升的目的是:
1.构建科学规范的管理体系和业务流程，使其正常、经济、健康运行，是法治而非“人治”，将降低企业经营中的人事变动风险。企业依靠制度规范运作，责任明确，目标坚定，监管有效，避免了管理的随意性和盲目性，避免了资源的巨大浪费。
2.建立科学有效的决策机制。在以业务为导向的企业阶段，企业的生存是第一要素，因此业务增长是核心追求。在这个阶段，经理首先是业务员，但是一旦企业发展壮大，经理就不能只扮演业务经理和实干家的角色，随意做决策，而是开始权衡各个部门的特点。这样，决策的复杂性就会大大增加。因此，建立科学有效的决策机制，最大限度地降低决策风险，确立决策者的职能和责任，将是管理者的一项必要任务。
3.产权和权力的有效分配。除了明晰产权，解决公私问题，还需要划分产权。如何保护其他股东的利益，将决定能否达到升级的目的。同时，引入员工期权制度也是稳定团队的好选择。在权力分配上，企业股东和董事长不应直接干预企业的具体管理，经营权和股权的划分是现代企业管理的重要理念。所有这些都需要制度化。
4.提升企业文化。企业初期，吸引员工主要靠人性化管理和机会牵引。随着各种业务和人员的稳定以及系统的规范化，这些都会逐渐消失。除了合理的薪酬激励和公平的分配，维系员工最主要的是企业文化的牵引，即企业必须提供共同工作的愿望、价值观和文化氛围，促进员工的凝聚力，建立对企业的忠诚度。
5.实现可持续的业务增长。业务增长是管理改进的核心和战略目标。要改善管理，就要避免剧烈的业务冲击，否则，员工很容易丧失信心，动摇和中止管理改革。
6.与国际接轨。全球经济一体化的浪潮已经到来，国际化也是必然选择。因此，只有及早起步，在组织和运营上力求与国际接轨，尽早树立现代国际企业形象，才能在未来的市场竞争中赢得一席之地。
总之，管理的提升是企业经过一定发展时期后的必然选择。过去，“保住生意”的问题接踵而来。企业必须选择合适的时机，强化管理意识，提高管理的规范性、科学性和系统性，才能迎接企业发展壮大后面临的更大挑战。
进步革命
管理的提升意味着从过去的忽视到强调管理的转变。作为转型时期企业的必然选择，它对当前的中国具有极其重要的现实意义。这是因为中国企业还处在从计划经济向市场经济大转变的时期，这本身就是痛苦和艰难的。此外，计划经济体制下几十年的封闭运行，基本脱离了国外成熟的市场经济管理理论。刚刚开始独立经营的中国企业，在投资决策、风险评估、销售方式、国际市场分析、贸易战略、跨国经营、内部科学管理等方面都面临着新的管理问题。
因此，中国企业的管理改进将面临漫长的探索之路，要实现这一目标还需要付出更多的努力。然而，这并不意味着中国企业在走向现代企业的道路上必须放弃一切固有的东西，实施大刀阔斧的变革，应用西方所谓的流行理论和科学管理。有经验的企业家认为，如果管理者不能表达改革的方向，不能有效控制各种资源来实现这一目标，脱胎换骨的休克疗法很容易摧毁企业原有的竞争力，会撕毁几年后建立的社会网络，从而使过去的努力付诸东流，使客户、顾客和员工迷失方向，导致企业的衰落。
因此，从一般意义上讲，管理提升是一场渐进式的企业革命，强调尊重公司传统但不为其所困，继承过去的成功但认识到背后的隐患，从零开始，通过有效学习、规范管理、采用系统优化的管理方法和手段，建立有机全面的组织和优秀的企业文化，从而建立起中国特色的企业管理模式和文化，造就一批世界一流的中国企业。
控制失控的危险
一般来说，企业的发展过程有三个阶段:原始积累期，在此期间大多数企业表现出快速发展的形态；在成熟期，进入这一时期的企业增长开始放缓。随着人员的快速增加，迫切需要加强内部规范化运作，提高管理水平，从而尽可能长时间保持企业的年轻活力，使企业可持续发展，避免进入第三阶段——企业衰退期。
惠普公司认为，在IT行业，资产达到5000万元~ 1亿元，员工人数达到40 ~ 60人。成立三至五年左右的企业必然会进入过渡期。
对于进入转型期的企业来说，业务的快速增长不应该是最重要的目标，而应该立足于长期发展战略，注重各方面的稳步持续增长和进步。转型时期企业面临的关键问题是管理提升，实现从经营型企业向管理型企业的转变，从管理中求效益，依靠管理实现企业和未来的有效保障。
管理升级
转型期的企业转型主要解决四大问题:人力资源、客户资源、管理资源和动力资源。其实这四个方面都是管理问题，企业必须在这四个方面加强标准化，建立自己的企业文化、高效的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体系。
具体来说，管理提升的目的是:
1.构建科学规范的管理体系和业务流程，使其正常、经济、健康运行，是法治而非“人治”，将降低企业经营中的人事变动风险。企业依靠制度规范运作，责任明确，目标坚定，监管有效，避免了管理的随意性和盲目性，避免了资源的巨大浪费。
2.建立科学有效的决策机制。在以业务为导向的企业阶段，企业的生存是第一要素，因此业务增长是核心追求。在这个阶段，经理首先是业务员，但是一旦企业发展壮大，经理就不能只扮演业务经理和实干家的角色，随意做决策，而是开始权衡各个部门的特点。这样，决策的复杂性就会大大增加。因此，建立科学有效的决策机制，最大限度地降低决策风险，确立决策者的职能和责任，将是管理者的一项必要任务。
3.产权和权力的有效分配。除了明晰产权，解决公私问题，还需要划分产权。如何保护其他股东的利益，将决定能否达到升级的目的。同时，引入员工期权制度也是稳定团队的好选择。在权力分配上，企业股东和董事长不应直接干预企业的具体管理，经营权和股权的划分是现代企业管理的重要理念。所有这些都需要制度化。
4.提升企业文化。企业初期，吸引员工主要靠人性化管理和机会牵引。随着各种业务和人员的稳定以及系统的规范化，这些都会逐渐消失。除了合理的薪酬激励和公平的分配，维系员工最主要的是企业文化的牵引，即企业必须提供共同工作的愿望、价值观和文化氛围，促进员工的凝聚力，建立对企业的忠诚度。
5.实现可持续的业务增长。业务增长是管理改进的核心和战略目标。要改善管理，就要避免剧烈的业务冲击，否则，员工很容易丧失信心，动摇和中止管理改革。
6.与国际接轨。全球经济一体化的浪潮已经到来，国际化也是必然选择。因此，只有及早起步，在组织和运营上力求与国际接轨，尽早树立现代国际企业形象，才能在未来的市场竞争中赢得一席之地。
总之，管理的提升是企业经过一定发展时期后的必然选择。过去，“保住生意”的问题接踵而来。企业必须选择合适的时机，强化管理意识，提高管理的规范性、科学性和系统性，才能迎接企业发展壮大后面临的更大挑战。
进步革命
管理的提升意味着从过去的忽视到强调管理的转变。作为转型时期企业的必然选择，它对当前的中国具有极其重要的现实意义。这是因为中国企业还处在从计划经济向市场经济大转变的时期，这本身就是痛苦和艰难的。此外，计划经济体制下几十年的封闭运行，基本脱离了国外成熟的市场经济管理理论。刚刚开始独立经营的中国企业，在投资决策、风险评估、销售方式、国际市场分析、贸易战略、跨国经营、内部科学管理等方面都面临着新的管理问题。
因此，中国企业的管理改进将面临漫长的探索之路，要实现这一目标还需要付出更多的努力。然而，这并不意味着中国企业在走向现代企业的道路上必须放弃一切固有的东西，实施大刀阔斧的变革，应用西方所谓的流行理论和科学管理。有经验的企业家认为，如果管理者不能表达改革的方向，不能有效控制各种资源来实现这一目标，脱胎换骨的休克疗法很容易摧毁企业原有的竞争力，会撕毁几年后建立的社会网络，从而使过去的努力付诸东流，使客户、顾客和员工迷失方向，导致企业的衰落。
因此，从一般意义上讲，管理提升是一场渐进式的企业革命，强调尊重公司传统但不为其所困，继承过去的成功但认识到背后的隐患，从零开始，通过有效学习、规范管理、采用系统优化的管理方法和手段，建立有机全面的组织和优秀的企业文化，从而建立起中国特色的企业管理模式和文化，造就一批世界一流的中国企业。
