营销计划我就不说了，也不知道写了多少大大小小的计划，有些执行得很好；也有一些基本无效；一般来说，大多数程序都没有很好地执行，这当然与程序本身有问题。还有企业资源、实力、团队执行力的问题。
那么，如何制定一个可执行、可操作的计划呢？
文中提到的营销计划包括:品牌、营销策略规划、营销计划、产品上市、促销、推广计划等。，其中基本涵盖了营销文本和实施细节的各个方面。
以下是对营销方案的一些典型理解。企业认为:营销计划是做什么，谁做，什么时候做，怎么做，花多少钱。另一个是策划者的思维:做一个宏大的前奏和分析，比较N个模式和案例，讲清楚策划、创意、策略、沟通、渠道、终端、推广、培训、人员& # 8226；•••••但是企业和高管看了不知道怎么下手。也有几种:有的把写计划作为一种创意和定位；有的把营销计划变成分析报告，有的只是罗列问题，却没有解决问题的思路和策略。
这是一些典型的方案误区。
企业销售人员的方案简单，但问题很明显。最重要的是没有分析，没有策略和方法，就是不够系统。一位客户曾对我说:你的计划太复杂了。你可以跳过分析和数据，直接告诉我们怎么做。之后，它们作为附件附后，并提交了修订后的计划。他说:你计划的方案不好，总觉得差不多有东西。
你看到问题出在哪里了吗？
我告诉他，你为什么觉得计划遗漏了什么？是因为你拿走了分析和数据，因为正是这些分析和数据，才是制定“战略”的基础，也就是告诉你为什么要这样做。现在没有这些分析，你自然会觉得“少了点什么”。这时，他似乎恍然大悟了！没错。你为什么要这么做？你必须有说服力。
另一种是“纸上谈兵”，坐在家里，带着一个想法、二手资料和一些零散的经历开始“创作”。方案写得很好，材料很详细，有很多数据，用了很多模型，PPT很有逻辑和讲究。然而几百页的PPT之后，只获得了一个策略和定位。也就是“看似很强大”，其实没什么用。
为什么呢？首先，可执行的营销计划不能在家里或面试中制定。需要与客户反复沟通，亲自走访一线市场，看现状，发现问题；第二，计划的“战略”往往不是最好的战略，就是最好的，这取决于企业所处的位置和资源的整体情况，需要更多的沟通和讨论；三是渠道和团队的情况，整个渠道是否能支持这样的计划；四是领导的重视。如果高层重视，往往可以事半功倍，反之亦然；最后，不要只写营销计划，但计划最终必须是可执行的，否则有什么用？美好的计划不是终点，但能落地的才是最好的。另一个关键点必须明白:整个营销计划必须在整体营销战略下，制定整体营销战略是为了实现一两个目标。不要忘记最后的评价和修正。
可以实施的几个要点:
1.好看总比实用好。
有些方案前面有很多对公司、团队、工具、运营流程的介绍，我看完基本不想看方案，这大概是策划咨询公司的通病吧。二是过分追求形式，放弃内容。为了结实，很多材料、箱子、工具都是生硬地堆放，太大了。其实有一般内容可以省略。找到关键问题，制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，这就足够做计划了。比如品牌策划案例很难解决所有问题，再比如一个产品上市案例如何解决渠道的所有弊端？
2.套路不如重点。
任何问题都要按照通常的思路来分析，从市场调整、策划、沟通、产品、营销、实施等方面入手& # 8226；•••••工作完成后，至于行不行，台词很多，效果如何，没人管，反正计划做好了。其实很多时候，客户并不需要什么都做，有时候客户并不知道自己真正需要的是什么。如果客户很了解自己，你会给出一套普遍适用的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要的是什么，那就很难了。
一位去年服务过的客户觉得他的产品和品牌都很好，对渠道网络和终端也很满意。唯一觉得差距大的是球队。不难理解，在老牌国企中，人员问题一般是主要问题。为什么呢？进入这个团队做销售的都是关系户，大部分都没有办法拒绝。而且，即使他们有一点能力，也是被压制的。当然，很多事情在执行的时候都会走样，高层领导肯定会觉得团队能力不够。
既然团队能力不够，就要训练。高层决定引进一些培训课题，发现培训解决不了根本问题。为什么呢？首先，想法和心态短期内可以调整，但长期来看，它们必须依靠自动和自发的目标和激励系统；二是渠道问题首当其冲，不是团队；第三，团队只需要做三件事:一是计划，二是工作内容，三是工作标准；最后是激励机制。
大部分问题已经解决，终端、产品线、新产品、推广等问题基本解决。
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3.理论不如经验资源。以前经常看到销售部门和市场部在年终会上互相推诿扯皮；现在，做过销售的人进入策划行业，与“纯策划人”格格不入。有纯销售经验的人会觉得策划很空洞。半天不知道说什么，不如直接做；策划顾问认为卖家目光短浅，没有规划和计划，只知道销售思路。但是，如果实施了可实施的计划，我认为理论不如经验资源。比如一个新产品需要交易，应该怎么做，应该怎么做，策略是什么，应该注意什么，你知道吗？
策划者可能不知道怎么做。你必须有营销和新思维。如新产品开发思路、趋势、口味、组合、包装、清单计划和时间表；市场部分:提炼和推广卖点的策略；渠道投入，终端分销，推广，所谓销售部分。抓重点，如果不做，怎么操作？
4.沟通和协调比强迫更好。
如果高层重视，推动压力自然会小很多，但也不能总是被高层压着。如果大多数中产阶级没有动力，不想参与，他们就做不到。所以，要调动中产阶级，只要他们有目的感和积极性，动力自然就强。
美国著名未来学家约翰& # 8226；奈斯比特说:“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员与其外部组织之间的有效沟通”。是的，要沟通，就要有效甚至高效的沟通。低效的“沟通”有时会适得其反。沟通在“理解需求、建立互信、明确目标”中发挥作用。
5.与其雄心勃勃，不如循序渐进。
有一个宏伟的目标，但应该分为一些阶段性的目标。因为目标太大，让人觉得高不可攀，失去了追求的勇气和兴趣。比如，在某个区域市场，王曲、王店的新品配送率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上& # 8226；•••••其他小店、二批商贩、特约经销商、BC终端可以在产品组合、展示、宣传、推广、品鉴、购买、赠送等方面设定阶段性目标。
可执行文件也取决于效果:
一、实施效果如何？你的计划有没有分几个步骤告诉客户要做什么，怎么做，怎么做，谁来做，组织上要明确，策略上要得当，计划上要明确，分配到人？
第二，效果是检验营销计划的唯一标准。很多问题在做之前可能会大致考虑一下，但是做的时候会有很多意想不到的问题，所以需要调整和改正。
第三，评价，阶段性的评价，不仅需要调整和修正，还需要达到预期的目标，如果达到了下一步怎么办，如果没有达到怎么办，主要问题是什么。
离不开整体的营销策略和目标；
不要为了计划而计划。为了长远的营销策略和目标，可以放弃短期的推广和促销。所有营销计划都必须服务于长期营销战略。什么是战略？战略是保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。
将短期销售与长期营销目标相结合是我们可执行计划的根本目的。没有未来，现在是不确定的。从这个意义上来说，就是:不在乎你现在在哪里，关键是你前进的方向。用纯销售思维解决长期营销问题也会碰壁。王霸凉茶不是最好的例子！(所以，估计会有人威胁我“爱惜名誉”，但我还是要说出来，因为我想捍卫我的话语权，但这不是人身攻击，仅此而已。)
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:jj001001@126.com
营销计划我就不说了，也不知道写了多少大大小小的计划，有些执行得很好；也有一些基本无效；一般来说，大多数程序都没有很好地执行，这当然与程序本身有问题。还有企业资源、实力、团队执行力的问题。
那么，如何制定一个可执行、可操作的计划呢？
文中提到的营销计划包括:品牌、营销策略规划、营销计划、产品上市、促销、推广计划等。，其中基本涵盖了营销文本和实施细节的各个方面。
以下是对营销方案的一些典型理解。企业认为:营销计划是做什么，谁做，什么时候做，怎么做，花多少钱。另一个是策划者的思维:做一个宏大的前奏和分析，比较N个模式和案例，讲清楚策划、创意、策略、沟通、渠道、终端、推广、培训、人员& # 8226；•••••但是企业和高管看了不知道怎么下手。也有几种:有的把写计划作为一种创意和定位；有的把营销计划变成分析报告，有的只是罗列问题，却没有解决问题的思路和策略。
这是一些典型的方案误区。
企业销售人员的方案简单，但问题很明显。最重要的是没有分析，没有策略和方法，就是不够系统。一位客户曾对我说:你的计划太复杂了。你可以跳过分析和数据，直接告诉我们怎么做。之后，它们作为附件附后，并提交了修订后的计划。他说:你计划的方案不好，总觉得差不多有东西。
你看到问题出在哪里了吗？
我告诉他，你为什么觉得计划遗漏了什么？是因为你拿走了分析和数据，因为正是这些分析和数据，才是制定“战略”的基础，也就是告诉你为什么要这样做。现在没有这些分析，你自然会觉得“少了点什么”。这时，他似乎恍然大悟了！没错。你为什么要这么做？你必须有说服力。
另一种是“纸上谈兵”，坐在家里，带着一个想法、二手资料和一些零散的经历开始“创作”。方案写得很好，材料很详细，有很多数据，用了很多模型，PPT很有逻辑和讲究。然而几百页的PPT之后，只获得了一个策略和定位。也就是“看似很强大”，其实没什么用。
为什么呢？首先，可执行的营销计划不能在家里或面试中制定。需要与客户反复沟通，亲自走访一线市场，看现状，发现问题；第二，计划的“战略”往往不是最好的战略，就是最好的，这取决于企业所处的位置和资源的整体情况，需要更多的沟通和讨论；三是渠道和团队的情况，整个渠道是否能支持这样的计划；四是领导的重视。如果高层重视，往往可以事半功倍，反之亦然；最后，不要只写营销计划，但计划最终必须是可执行的，否则有什么用？美好的计划不是终点，但能落地的才是最好的。另一个关键点必须明白:整个营销计划必须在整体营销战略下，制定整体营销战略是为了实现一两个目标。不要忘记最后的评价和修正。
可以实施的几个要点:
1.好看总比实用好。
有些方案前面有很多对公司、团队、工具、运营流程的介绍，我看完基本不想看方案，这大概是策划咨询公司的通病吧。二是过分追求形式，放弃内容。为了结实，很多材料、箱子、工具都是生硬地堆放，太大了。其实有一般内容可以省略。找到关键问题，制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，这就足够做计划了。比如品牌策划案例很难解决所有问题，再比如一个产品上市案例如何解决渠道的所有弊端？
2.套路不如重点。
任何问题都要按照通常的思路来分析，从市场调整、策划、沟通、产品、营销、实施等方面入手& # 8226；•••••工作完成后，至于行不行，台词很多，效果如何，没人管，反正计划做好了。其实很多时候，客户并不需要什么都做，有时候客户并不知道自己真正需要的是什么。如果客户很了解自己，你会给出一套普遍适用的套路，客户会阻止你；如果客户不知道自己真正需要的是什么，那就很难了。
一位去年服务过的客户觉得他的产品和品牌都很好，对渠道网络和终端也很满意。唯一觉得差距大的是球队。不难理解，在老牌国企中，人员问题一般是主要问题。为什么呢？进入这个团队做销售的都是关系户，大部分都没有办法拒绝。而且，即使他们有一点能力，也是被压制的。当然，很多事情在执行的时候都会走样，高层领导肯定会觉得团队能力不够。
既然团队能力不够，就要训练。高层决定引进一些培训课题，发现培训解决不了根本问题。为什么呢？首先，想法和心态短期内可以调整，但长期来看，它们必须依靠自动和自发的目标和激励系统；二是渠道问题首当其冲，不是团队；第三，团队只需要做三件事:一是计划，二是工作内容，三是工作标准；最后是激励机制。
大部分问题已经解决，终端、产品线、新产品、推广等问题基本解决。
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3.理论不如经验资源。以前经常看到销售部门和市场部在年终会上互相推诿扯皮；现在，做过销售的人进入策划行业，与“纯策划人”格格不入。有纯销售经验的人会觉得策划很空洞。半天不知道说什么，不如直接做；策划顾问认为卖家目光短浅，没有规划和计划，只知道销售思路。但是，如果实施了可实施的计划，我认为理论不如经验资源。比如一个新产品需要交易，应该怎么做，应该怎么做，策略是什么，应该注意什么，你知道吗？
策划者可能不知道怎么做。你必须有营销和新思维。如新产品开发思路、趋势、口味、组合、包装、清单计划和时间表；市场部分:提炼和推广卖点的策略；渠道投入，终端分销，推广，所谓销售部分。抓重点，如果不做，怎么操作？
4.沟通和协调比强迫更好。
如果高层重视，推动压力自然会小很多，但也不能总是被高层压着。如果大多数中产阶级没有动力，不想参与，他们就做不到。所以，要调动中产阶级，只要他们有目的感和积极性，动力自然就强。
美国著名未来学家约翰& # 8226；奈斯比特说:“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员与其外部组织之间的有效沟通”。是的，要沟通，就要有效甚至高效的沟通。低效的“沟通”有时会适得其反。沟通在“理解需求、建立互信、明确目标”中发挥作用。
5.与其雄心勃勃，不如循序渐进。
有一个宏伟的目标，但应该分为一些阶段性的目标。因为目标太大，让人觉得高不可攀，失去了追求的勇气和兴趣。比如，在某个区域市场，王曲、王店的新品配送率第一阶段要达到40%，第二阶段要达到60%以上& # 8226；•••••其他小店、二批商贩、特约经销商、BC终端可以在产品组合、展示、宣传、推广、品鉴、购买、赠送等方面设定阶段性目标。
可执行文件也取决于效果:
一、实施效果如何？你的计划有没有分几个步骤告诉客户要做什么，怎么做，怎么做，谁来做，组织上要明确，策略上要得当，计划上要明确，分配到人？
第二，效果是检验营销计划的唯一标准。很多问题在做之前可能会大致考虑一下，但是做的时候会有很多意想不到的问题，所以需要调整和改正。
第三，评价，阶段性的评价，不仅需要调整和修正，还需要达到预期的目标，如果达到了下一步怎么办，如果没有达到怎么办，主要问题是什么。
离不开整体的营销策略和目标；
不要为了计划而计划。为了长远的营销策略和目标，可以放弃短期的推广和促销。所有营销计划都必须服务于长期营销战略。什么是战略？战略是保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。
将短期销售与长期营销目标相结合是我们可执行计划的根本目的。没有未来，现在是不确定的。从这个意义上来说，就是:不在乎你现在在哪里，关键是你前进的方向。用纯销售思维解决长期营销问题也会碰壁。王霸凉茶不是最好的例子！(所以，估计会有人威胁我“爱惜名誉”，但我还是要说出来，因为我想捍卫我的话语权，但这不是人身攻击，仅此而已。)
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