销售人员难管理是销售经理的共识。如何管理难以管理的销售人员，几乎成了很多销售经理的心病。销售人员的工作性质决定了他们大部分时间都在公司外工作。你似乎很难有效地控制销售人员。销售工作本身就是一项与人打交道的工作。客户情况千变万化，销售流程不可能一成不变。你很难完全掌握规则。为了管理好销售人员，你可以采取各种措施，如计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行管理等。但是，在具体的管理实践中，你会发现很多管理技巧可能并不能完全达到自己的管理目标。
事实上，销售管理中存在一些悖论。当你合理地引入某种管理措施时，总会有一些相反、矛盾的理由来对抗你的管理，但你很难消除这些力量。
悖论1。计划没有很快改变
“计划不会很快改变”，这是销售团队经常听到的口头禅。你让业务员做月计划、周计划、日计划，有的业务员敷衍了事，处理事情。当你按照业务员制定的拜访计划进行监控检查时，你发现他根本没有执行。同时，他还振振有词地说:“虽然我计划去拜访客户张老板，但他出差了，所以我暂时去拜访了。计划没有迅速改变。”。当你按照业务员制定的配送计划检查网点时，你可能会发现一些计划好的网点并没有配送货物。“小张，为什么车站附近的超市没有产品？”你会得到一个自信的回答:“听说车站超市口碑不好，经常欠钱，所以不要。虽然销售经理不愿意，但也无可奈何。久而久之，制定销售计划就变成了空。
笔者为企业进行销售管理咨询时，销售经理抛出了这个问题，“你遇到过飞机延误吗？”我问:“因为天气变化等因素，飞机晚点是很常见的。航空公司有没有因为飞机经常晚点而没有制定飞行计划？相反，飞行计划仍然非常严格，否则会发生大事故”。
虽然销售工作千变万化，但还是要做好计划；正是因为变化，才更需要规划。古人常以瞬息万变来形容战场，但也十分重视和强调规划工作。“如果丈夫不打，寺庙会是赢家，那就太多了；不战而屈人之兵，庙不胜则少。多赢少赢，什么都不算！”策划强调销售工作的超前策划，可以提高销售工作的规范性和有序性，提高销售效率。
在普通销售人员眼里，“计划没有快速变化”，这意味着他们应该进一步提高制定计划的能力。制定计划，首先要“知己知彼”，充分深入了解自己能够调度的资源、自身能力、质量和水平，掌握公司及其产品的政策、特点、卖点和竞争优势。也要“知己知彼”，准确、精准地掌握客户和竞争对手的动态、营销策略、经营信息、问题和希望。最重要的是要有“预测”的能力。所谓预测，就是在分析研究内部和外部信息的基础上，获取有价值的内容，在准确理解和把握营销规律的基础上，对未来或即将发生的错误做出预测性判断。销售人员往往无法把握销售的成败，都是抱着“撞大运”的心态做计划，不是说“瞎猫撞死老鼠”或者“等兔子”我心里不知道“兔子”会不会来，而是希望、希望、期待“兔子”会不会再来，梦想，空想着幻想“兔子”会不会再来，但不知道会不会再来，什么时候会再来。事实上，企业的一切经营活动都离不开准确的预测，尤其是销售预测。销售预测越准确，目标、计划、战略的制定就越有针对性、科学性，甚至对企业的生产、采购、R&D都有指导作用。我国有句老话，叫做“预见即立，不预见即废”。销售人员负责为企业拓展版图，直接创造收入和利润，所以要有预测能力。提高预测能力是销售工作的关键方向。
以前一篇文章中的配送商品为例。如果业务员小张提前知道并预测了车站超市的信用状况，为什么计划看起来不准确？
当然，我们不能否认变化的存在和影响。著名营销管理专家沈认为，任何完整、巧妙的方案都只是尽可能地描述未来发展的可能性，而在设计上只能是“接近”，不能等同于对“已经发生的事情”的描述。任何计划一旦实施，其客观环境因素和主观操作判断必然会发生变化。如何针对这些变化采取相应的应急措施，需要市场一线销售人员在整体方案的指导下，保持整体目标不变，进行局部调整和取舍。
当然销售人员要及时和公司销售经理沟通汇报，让公司掌控全局。如果有变化，需要调整，销售人员需要做总结。总结是成功之母，可以提高销售人员解决问题的能力，进一步提高制定计划的能力。
悖论2。创造力和执行力
与“策划与变革”相对应的一个悖论是“创意与执行”，它以销售人员为工作主体。创造力是指销售人员根据市场上不断变化的形式发挥主观能动性，以创新的销售策略创造性地工作。执行是指销售人员按照一定的步骤、时间顺序和标准，对既定的计划、方针和方案进行操作和实施，执行要到位。
在多年的营销管理咨询中，笔者看到很多老板和营销总监把销售问题归结为执行力弱，把执行力弱归咎于基层销售人员。他们认为销售人员素质太差，甚至认为执行部门的管理者素质太差。
在这里，我们不能简单地说这种观点是否正确。需要强调的是，“执行力”问题反映的是企业的整体素质，更重要的是上层观念的问题。在很多企业的日常管理中，根深蒂固的观念是只使用下属的“腿”，而不开发他们的“大脑”。他们认为，对于公司的战略规划，你不必问“为什么”
公司上层偶尔会注意与下层的“对话”和“沟通”，但只是为了“姿态”。事实上，在他们心中，他们怀疑自己的下属有多大能力参与决策。
然而，现实却恰恰相反。特别是在瞬息万变的市场形势和复杂的竞争形势下，机械呆板的执行不仅达不到应有的效果，还会造成一些不可挽回的损失。
有个笑话。古时候，有个师傅命令三个徒弟去襄阳，走到路口，说:从这里往南走就是一条平坦的路。沿着那条路走，不要迷路。你一定要记住。"
向南走了大约50英里，前面有一条大河穿过，逆流而上大约半英里，上面有一座桥。弟弟说，为什么不走桥呢？
哥哥皱着眉头说:师父命令我们往南走。怎么才能误入歧途？水？没什么好怕的！于是我先过河，水流很急，差点淹死很多人。
我向南走了几百英里，前面有一堵墙。弟弟说:“你绕墙走，就是大路。”
哥哥说:“师父说你应该走那条路。怎么能绕道呢？听从主人的指示，没有犯错的时间。违背老师的教导，你会有不好的下场。”
然后他和另一个师弟会一直靠墙走，他们会被一声巨响击倒在地。
弟弟上前扶他们起来，说:“走一圈不到半里路。你为什么不跟着形势走？
哥哥说:“我相信我的目标至死都不会改变。与其让我违背主人的指示活着，不如让我服从主人的命令而死！
于是两兄弟就紧紧贴着墙。
师弟来不及阻止他们俩在墙前死去。
这个故事虽然荒诞，但寓意深刻。师父当然不想杀师兄弟。主人指引的目的地和大方向没有错。错误是师傅指引的路线变了，徒弟不能根据实际调整路线，造成了严重的后果。
需要特别注意的是，创造性工作的基础是分析和判断市场的实际情况，这是有事实依据的。不能想当然。如果销售人员不能认真研究学习策略的意义，他们只愿意以自己的个人立场来应对策略所要求的工作。如果你仅仅根据自己的“成功”经验，对企业战略计划的实施做出未经授权的“取舍”改变，那往往是那种“能力”和“资质”把事情“严重”办砸了。
一匹小马驮着盐过河，滑入水中。当他起床时，他觉得背上的负担很轻。他又一次背着海绵过河，以为自己摔倒了还能重新站起来，这样背上的负担就能减轻。结果可想而知，海绵一旦涨到水里，小马就再也爬不起来，淹死在河里了。
从表面上看，创造力和执行力似乎相互矛盾，但实际上并非如此。两者都需要立足现实，分析判断真实的市场信息，发挥自己的洞察力和想象力，创造性地执行，才能在激烈的市场竞争中取胜。
悖论3。监控和信任
管理者认为销售人员很难管理，因为他们不知道销售人员的工作状态，不知道销售人员是在努力工作还是在睡觉，总是担心销售人员失控。因此，销售人员的管理方法往往采用监控法、报表管理、报表管理、监督检查、跟进等。一些企业利用手机定位系统来管理销售人员，以控制他们。虽然有一些影响，但它们令人讨厌，并认为它们不是
正是因为监控难度大，一些中小企业甚至不把销售过程控制住，喊出“只看结果，不看过程”的口号，只考核销售业绩指标、销售目标、支付目标、成本目标等的完成情况。大包裹管理看似充满信任和放权，但往往有两种结果。一是部分能力差的销售人员达不到公司预期，被公司裁撤；二是一些能力很强的销售人员完成了大部分的销量，从而对公司进行漫天的威胁和要价，让公司苦不堪言。
过度监控会导致销售团队失去活跃度，限制下属的主观能动性和创造力；但是过度的信任和放任会导致失控，这不是管理的初衷。
所以要把握控制和信任之间的维度，关键是要分析具体的事情，有些销售工作是可以监控的，有些管理事项是需要监控的，比如报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作需要信任和分权，管理不确定的事情需要信任，比如客户开发、谈判、竞争手段的使用。
监控和信任，关键是把握好一个“度”的平衡，销售人员是独立的个体，他们是有创造力和不受约束的。更何况，当销售人员不在家，面对瞬息万变的市场，非要请示的话，他们的销售竞争力会很低。但信任不是无限的，一定要有控制范围。这不仅是一个符合个性、服从管理的有效制度的问题，也是一个执行制度的艺术问题。
有人说“不用怀疑人，但不用怀疑人”，这是销售人员管理的艺术。因为只有信任一个人，才能激励人们承担重要责任，创造奇迹。但绝对信任一个人，造成巨大损失的人不计其数。所以，信任不应该是成功的砝码，而是基于人性弱点的相对信任。
管理销售人员有时候真的像“Xi之美石”，来自“情人眼里出西施”。管理上没有固定的公式，只有合适和不合适。所有令人惊叹的管理技巧和方法，都离不开企业所处的市场条件和企业能够调动自身组织的资源。我认为实事求是是管理的本质。
销售人员难管理是销售经理的共识。如何管理难以管理的销售人员，几乎成了很多销售经理的心病。销售人员的工作性质决定了他们大部分时间都在公司外工作。你似乎很难有效地控制销售人员。销售工作本身就是一项与人打交道的工作。客户情况千变万化，销售流程不可能一成不变。你很难完全掌握规则。为了管理好销售人员，你可以采取各种措施，如计划管理、结果管理、目标管理、过程管理、绩效管理、执行管理等。但是，在具体的管理实践中，你会发现很多管理技巧可能并不能完全达到自己的管理目标。
事实上，销售管理中存在一些悖论。当你合理地引入某种管理措施时，总会有一些相反、矛盾的理由来对抗你的管理，但你很难消除这些力量。
悖论1。计划没有很快改变
“计划不会很快改变”，这是销售团队经常听到的口头禅。你让业务员做月计划、周计划、日计划，有的业务员敷衍了事，处理事情。当你按照业务员制定的拜访计划进行监控检查时，你发现他根本没有执行。同时，他还振振有词地说:“虽然我计划去拜访客户张老板，但他出差了，所以我暂时去拜访了。计划没有迅速改变。”。当你按照业务员制定的配送计划检查网点时，你可能会发现一些计划好的网点并没有配送货物。“小张，为什么车站附近的超市没有产品？”你会得到一个自信的回答:“听说车站超市口碑不好，经常欠钱，所以不要。虽然销售经理不愿意，但也无可奈何。久而久之，制定销售计划就变成了空。
笔者为企业进行销售管理咨询时，销售经理抛出了这个问题，“你遇到过飞机延误吗？”我问:“因为天气变化等因素，飞机晚点是很常见的。航空公司有没有因为飞机经常晚点而没有制定飞行计划？相反，飞行计划仍然非常严格，否则会发生大事故”。
虽然销售工作千变万化，但还是要做好计划；正是因为变化，才更需要规划。古人常以瞬息万变来形容战场，但也十分重视和强调规划工作。“如果丈夫不打，寺庙会是赢家，那就太多了；不战而屈人之兵，庙不胜则少。多赢少赢，什么都不算！”策划强调销售工作的超前策划，可以提高销售工作的规范性和有序性，提高销售效率。
在普通销售人员眼里，“计划没有快速变化”，这意味着他们应该进一步提高制定计划的能力。制定计划，首先要“知己知彼”，充分深入了解自己能够调度的资源、自身能力、质量和水平，掌握公司及其产品的政策、特点、卖点和竞争优势。也要“知己知彼”，准确、精准地掌握客户和竞争对手的动态、营销策略、经营信息、问题和希望。最重要的是要有“预测”的能力。所谓预测，就是在分析研究内部和外部信息的基础上，获取有价值的内容，在准确理解和把握营销规律的基础上，对未来或即将发生的错误做出预测性判断。销售人员往往无法把握销售的成败，都是抱着“撞大运”的心态做计划，不是说“瞎猫撞死老鼠”或者“等兔子”我心里不知道“兔子”会不会来，而是希望、希望、期待“兔子”会不会再来，梦想，空想着幻想“兔子”会不会再来，但不知道会不会再来，什么时候会再来。事实上，企业的一切经营活动都离不开准确的预测，尤其是销售预测。销售预测越准确，目标、计划、战略的制定就越有针对性、科学性，甚至对企业的生产、采购、R&D都有指导作用。我国有句老话，叫做“预见即立，不预见即废”。销售人员负责为企业拓展版图，直接创造收入和利润，所以要有预测能力。提高预测能力是销售工作的关键方向。
以前一篇文章中的配送商品为例。如果业务员小张提前知道并预测了车站超市的信用状况，为什么计划看起来不准确？
当然，我们不能否认变化的存在和影响。著名营销管理专家沈认为，任何完整、巧妙的方案都只是尽可能地描述未来发展的可能性，而在设计上只能是“接近”，不能等同于对“已经发生的事情”的描述。任何计划一旦实施，其客观环境因素和主观操作判断必然会发生变化。如何针对这些变化采取相应的应急措施，需要市场一线销售人员在整体方案的指导下，保持整体目标不变，进行局部调整和取舍。
当然销售人员要及时和公司销售经理沟通汇报，让公司掌控全局。如果有变化，需要调整，销售人员需要做总结。总结是成功之母，可以提高销售人员解决问题的能力，进一步提高制定计划的能力。
悖论2。创造力和执行力
与“策划与变革”相对应的一个悖论是“创意与执行”，它以销售人员为工作主体。创造力是指销售人员根据市场上不断变化的形式发挥主观能动性，以创新的销售策略创造性地工作。执行是指销售人员按照一定的步骤、时间顺序和标准，对既定的计划、方针和方案进行操作和实施，执行要到位。
在多年的营销管理咨询中，笔者看到很多老板和营销总监把销售问题归结为执行力弱，把执行力弱归咎于基层销售人员。他们认为销售人员素质太差，甚至认为执行部门的管理者素质太差。
在这里，我们不能简单地说这种观点是否正确。需要强调的是，“执行力”问题反映的是企业的整体素质，更重要的是上层观念的问题。在很多企业的日常管理中，根深蒂固的观念是只使用下属的“腿”，而不开发他们的“大脑”。他们认为，对于公司的战略规划，你不必问“为什么”
公司上层偶尔会注意与下层的“对话”和“沟通”，但只是为了“姿态”。事实上，在他们心中，他们怀疑自己的下属有多大能力参与决策。
然而，现实却恰恰相反。特别是在瞬息万变的市场形势和复杂的竞争形势下，机械呆板的执行不仅达不到应有的效果，还会造成一些不可挽回的损失。
有个笑话。古时候，有个师傅命令三个徒弟去襄阳，走到路口，说:从这里往南走就是一条平坦的路。沿着那条路走，不要迷路。你一定要记住。"
向南走了大约50英里，前面有一条大河穿过，逆流而上大约半英里，上面有一座桥。弟弟说，为什么不走桥呢？
哥哥皱着眉头说:师父命令我们往南走。怎么才能误入歧途？水？没什么好怕的！于是我先过河，水流很急，差点淹死很多人。
我向南走了几百英里，前面有一堵墙。弟弟说:“你绕墙走，就是大路。”
哥哥说:“师父说你应该走那条路。怎么能绕道呢？听从主人的指示，没有犯错的时间。违背老师的教导，你会有不好的下场。”
然后他和另一个师弟会一直靠墙走，他们会被一声巨响击倒在地。
弟弟上前扶他们起来，说:“走一圈不到半里路。你为什么不跟着形势走？
哥哥说:“我相信我的目标至死都不会改变。与其让我违背主人的指示活着，不如让我服从主人的命令而死！
于是两兄弟就紧紧贴着墙。
师弟来不及阻止他们俩在墙前死去。
这个故事虽然荒诞，但寓意深刻。师父当然不想杀师兄弟。主人指引的目的地和大方向没有错。错误是师傅指引的路线变了，徒弟不能根据实际调整路线，造成了严重的后果。
需要特别注意的是，创造性工作的基础是分析和判断市场的实际情况，这是有事实依据的。不能想当然。如果销售人员不能认真研究学习策略的意义，他们只愿意以自己的个人立场来应对策略所要求的工作。如果你仅仅根据自己的“成功”经验，对企业战略计划的实施做出未经授权的“取舍”改变，那往往是那种“能力”和“资质”把事情“严重”办砸了。
一匹小马驮着盐过河，滑入水中。当他起床时，他觉得背上的负担很轻。他又一次背着海绵过河，以为自己摔倒了还能重新站起来，这样背上的负担就能减轻。结果可想而知，海绵一旦涨到水里，小马就再也爬不起来，淹死在河里了。
从表面上看，创造力和执行力似乎相互矛盾，但实际上并非如此。两者都需要立足现实，分析判断真实的市场信息，发挥自己的洞察力和想象力，创造性地执行，才能在激烈的市场竞争中取胜。
悖论3。监控和信任
管理者认为销售人员很难管理，因为他们不知道销售人员的工作状态，不知道销售人员是在努力工作还是在睡觉，总是担心销售人员失控。因此，销售人员的管理方法往往采用监控法、报表管理、报表管理、监督检查、跟进等。一些企业利用手机定位系统来管理销售人员，以控制他们。虽然有一些影响，但它们令人讨厌，并认为它们不是
正是因为监控难度大，一些中小企业甚至不把销售过程控制住，喊出“只看结果，不看过程”的口号，只考核销售业绩指标、销售目标、支付目标、成本目标等的完成情况。大包裹管理看似充满信任和放权，但往往有两种结果。一是部分能力差的销售人员达不到公司预期，被公司裁撤；二是一些能力很强的销售人员完成了大部分的销量，从而对公司进行漫天的威胁和要价，让公司苦不堪言。
过度监控会导致销售团队失去活跃度，限制下属的主观能动性和创造力；但是过度的信任和放任会导致失控，这不是管理的初衷。
所以要把握控制和信任之间的维度，关键是要分析具体的事情，有些销售工作是可以监控的，有些管理事项是需要监控的，比如报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作需要信任和分权，管理不确定的事情需要信任，比如客户开发、谈判、竞争手段的使用。
监控和信任，关键是把握好一个“度”的平衡，销售人员是独立的个体，他们是有创造力和不受约束的。更何况，当销售人员不在家，面对瞬息万变的市场，非要请示的话，他们的销售竞争力会很低。但信任不是无限的，一定要有控制范围。这不仅是一个符合个性、服从管理的有效制度的问题，也是一个执行制度的艺术问题。
有人说“不用怀疑人，但不用怀疑人”，这是销售人员管理的艺术。因为只有信任一个人，才能激励人们承担重要责任，创造奇迹。但绝对信任一个人，造成巨大损失的人不计其数。所以，信任不应该是成功的砝码，而是基于人性弱点的相对信任。
管理销售人员有时候真的像“Xi之美石”，来自“情人眼里出西施”。管理上没有固定的公式，只有合适和不合适。所有令人惊叹的管理技巧和方法，都离不开企业所处的市场条件和企业能够调动自身组织的资源。我认为实事求是是管理的本质。
