中国五大啤酒企业之一的S啤酒集团有限公司(以下简称“S啤酒”)，是一家上市的大型国有企业，资本雄厚，长期占据西南啤酒市场的主导地位。B啤酒集团(以下简称“B啤酒”)，曾经是S啤酒的一个分厂，近年来发展迅速，依靠灵活的机制，获得了相当的实力。双方的技术改造项目已经完成，竞争的战火已经蔓延到成渝两地。
内江市位于成渝线中段，处于成渝行政区交界处，辐射四川泸州、自贡、宜宾等重要地方，目前仍处于普通啤酒200公里有效销售半径的临界点，战略意义不言而喻。
过去，内江啤酒的销售渠道几乎相同:
一批商户终端控制量不足2%，二级批发和三级批发几乎各占一半。每个品牌选择的一批厂商可能不一样，但第二批、第三批、终端几乎一样。
内江啤酒市场经过几年的混战，S啤酒和B啤酒占据了大部分市场，S啤酒略好于B啤酒。1997年，B啤酒收购内江奥林啤酒厂。次年技改项目完成后，利用时间、地点、人的优势，对S Beer发起猛烈进攻:1。在渠道选择上，跳过上一批商户，直接与内江市第二批商户签约。由于直接控制第二批经销商，很好地把握了终端，利用利润来源(第一批经销商的利润)奖励客户，充分调动了经销商的积极性。2.强势的终端推广，大大增加了B啤酒的终端市场份额。3.强大的广告和公益活动迅速提升了B啤酒的品牌形象。面对B啤酒的咄咄逼人攻势，由于种种原因，S啤酒未能采取措施，而是寄希望于S啤酒良好的品牌形象，幻想着对手促销后市场会反弹。当B啤酒市场份额上升到80%时，终端强势促销取消，但仍有适量促销，第二批商家被抽入B啤酒销售联盟——只经销B啤酒系列品牌的商家，年底奖励3000-20000元。80%以上的市场份额，丰厚的差价和奖金，谁不会心动？这一举动彻底粉碎了S啤酒的幻想。由于第二批商家的抵制，而且几乎都欠S啤酒商家一大笔钱，S啤酒的市场份额日益下降，支付风险也越来越大。我们如何解决这个问题？
S啤酒销售部3总监去内江了。经过高层领导研究，他最终制定了建立直销配送中心的方案:1。建立S啤酒内江销售公司直销配送中心，负责内江市S啤酒业务；2.中心的任务是建立一个连接三批商户和终端的销售网络；3.一批商户可以逐步还清债务，入股直销配送中心。这一举动很快起到了立竿见影的效果，S啤酒的市场份额从10%提升到了30%。
b啤酒立即响应，将三组商户纳入其联盟，每月给予100-400元奖金。S Beer避开了锋芒，采取了“你拉一个，我帮一个”的策略。b啤酒挖走了三组商家的区域，S啤酒立刻重新挑选客户，支持他们，甚至找到了“第二代替品”和“第三代替品”。于是，B啤酒花的钱越来越多，内江的啤酒经营户也越来越多。在这场渠道大战中，S啤酒损失不大，但B啤酒却在“奖金越发越多，矛盾越被吸引”的怪圈中越陷越深。
笔者有幸参与这场战争，让S啤酒集团放弃大好河山成为遗憾甚至无法理解，也对B啤酒的管理模式深感困惑。首先，只要有消费需求，就会有商品，就会有商品流通。通过滥发奖金来封杀一个品牌似乎太天真了。如今，消费市场是一个个性化的市场，这早已成为历史。其次，将内江所有啤酒运营商纳入其独家销售联盟。你能阻止潜在的啤酒运营商发展吗？只要有差价，只要啤酒的经营利润高于其他行业，就会有更多的经营者和资金涌入。这是因为市场杠杆起着调节作用。
笔者认为2000年B啤酒和S啤酒的渠道战的焦点将会在终端上，这将是一场更加残酷的消耗战。同时，笔者也希望双方的竞争是有序的、理性的、公平的、更高层次的。毕竟，竞争的目的是促进相互发展和完善，从而提高中国企业的综合竞争力。
中国五大啤酒企业之一的S啤酒集团有限公司(以下简称“S啤酒”)，是一家上市的大型国有企业，资本雄厚，长期占据西南啤酒市场的主导地位。B啤酒集团(以下简称“B啤酒”)，曾经是S啤酒的一个分厂，近年来发展迅速，依靠灵活的机制，获得了相当的实力。双方的技术改造项目已经完成，竞争的战火已经蔓延到成渝两地。
内江市位于成渝线中段，处于成渝行政区交界处，辐射四川泸州、自贡、宜宾等重要地方，目前仍处于普通啤酒200公里有效销售半径的临界点，战略意义不言而喻。
过去，内江啤酒的销售渠道几乎相同:
一批商户终端控制量不足2%，二级批发和三级批发几乎各占一半。每个品牌选择的一批厂商可能不一样，但第二批、第三批、终端几乎一样。
内江啤酒市场经过几年的混战，S啤酒和B啤酒占据了大部分市场，S啤酒略好于B啤酒。1997年，B啤酒收购内江奥林啤酒厂。次年技改项目完成后，利用时间、地点、人的优势，对S Beer发起猛烈进攻:1。在渠道选择上，跳过上一批商户，直接与内江市第二批商户签约。由于直接控制第二批经销商，很好地把握了终端，利用利润来源(第一批经销商的利润)奖励客户，充分调动了经销商的积极性。2.强势的终端推广，大大增加了B啤酒的终端市场份额。3.强大的广告和公益活动迅速提升了B啤酒的品牌形象。面对B啤酒的咄咄逼人攻势，由于种种原因，S啤酒未能采取措施，而是寄希望于S啤酒良好的品牌形象，幻想着对手促销后市场会反弹。当B啤酒市场份额上升到80%时，终端强势促销取消，但仍有适量促销，第二批商家被抽入B啤酒销售联盟——只经销B啤酒系列品牌的商家，年底奖励3000-20000元。80%以上的市场份额，丰厚的差价和奖金，谁不会心动？这一举动彻底粉碎了S啤酒的幻想。由于第二批商家的抵制，而且几乎都欠S啤酒商家一大笔钱，S啤酒的市场份额日益下降，支付风险也越来越大。我们如何解决这个问题？
S啤酒销售部3总监去内江了。经过高层领导研究，他最终制定了建立直销配送中心的方案:1。建立S啤酒内江销售公司直销配送中心，负责内江市S啤酒业务；2.中心的任务是建立一个连接三批商户和终端的销售网络；3.一批商户可以逐步还清债务，入股直销配送中心。这一举动很快起到了立竿见影的效果，S啤酒的市场份额从10%提升到了30%。
b啤酒立即响应，将三组商户纳入其联盟，每月给予100-400元奖金。S Beer避开了锋芒，采取了“你拉一个，我帮一个”的策略。b啤酒挖走了三组商家的区域，S啤酒立刻重新挑选客户，支持他们，甚至找到了“第二代替品”和“第三代替品”。于是，B啤酒花的钱越来越多，内江的啤酒经营户也越来越多。在这场渠道大战中，S啤酒损失不大，但B啤酒却在“奖金越发越多，矛盾越被吸引”的怪圈中越陷越深。
笔者有幸参与这场战争，让S啤酒集团放弃大好河山成为遗憾甚至无法理解，也对B啤酒的管理模式深感困惑。首先，只要有消费需求，就会有商品，就会有商品流通。通过滥发奖金来封杀一个品牌似乎太天真了。如今，消费市场是一个个性化的市场，这早已成为历史。其次，将内江所有啤酒运营商纳入其独家销售联盟。你能阻止潜在的啤酒运营商发展吗？只要有差价，只要啤酒的经营利润高于其他行业，就会有更多的经营者和资金涌入。这是因为市场杠杆起着调节作用。
笔者认为2000年B啤酒和S啤酒的渠道战的焦点将会在终端上，这将是一场更加残酷的消耗战。同时，笔者也希望双方的竞争是有序的、理性的、公平的、更高层次的。毕竟，竞争的目的是促进相互发展和完善，从而提高中国企业的综合竞争力。
