如果把白酒行业的竞争比作足球比赛，那么2012年之前的白酒行业就是各种联赛。根据联盟规定，参加比赛可以获得积分。有多少分，排名有序，很少有球队会降级。葡萄酒企业也是如此，因为整个行业都在快速增长，只要跟着走，不犯大错误，就获得了巨大的增长，只有少数企业被淘汰。2012年后，葡萄酒行业进入淘汰赛阶段。这一阶段，行业竞争充分，民族品牌、区域品牌、地产酒品牌发生变化。
地产白酒与国家品牌战略
文/杨成平
2001年至2011年的十年，是中国白酒行业发展的黄金十年。之所以称之为黄金十年，是因为过去十年行业年均增长30%，处于高速发展水平。如果你的企业低于这个数字，那么你的企业就落后于行业的平均发展水平。在过去的十年里，你可以列举出很多推动整个行业快速发展的动力，但其中有三个是显而易见的，也是最重要的，那就是上述两个因素带来的消费升级、渠道变革和地产酒的复兴。
2006年后，民族品牌越来越意识到市场区域化的战略意义及其带来的丰硕成果。因此，精准营销阵地战，打造区域强势板块，几乎是所有取得快速发展的民族品牌共同的营销原则，无论是洋河、泸州老窖有限公司还是郎酒，包括如火如荼的区域强势品牌。比如江西的Site和安徽的古井宫就知道他们的优势。所以在选择区域布局时，他们首先会选择那些没有强势地产品牌或者有强势地产品牌但体系营销老化的区域市场，来发动自己的优势资源，进行全面进攻。他们不仅利用民族品牌势能的拉动，还利用科学的营销力量和精准的终端攻击手段，不断加强对终端和渠道的管控，强化渠道优势。在实际的区域营销中，既有与品牌价值高度关联的单一产品，也有产品线的系统延伸，采用多个产品一起有序推进的产品团队，对目标市场进行全面进攻。在这样的攻势下，很多房地产品牌企业活在恐惧和颤抖中。面对众多民族品牌和区域强势品牌的觊觎，不重视就会死。在这样的攻势下，在可预见的未来，中国白酒这个“地头蛇”品牌最集中的行业将进入淘汰赛阶段，超过50%的地产白酒品牌将无法生存。未来，更多的房地产品牌将淡出我们的视野。
面对资本力、品牌力、系统营销能力优势的民族品牌咄咄逼人的势头，地产酒将如何应对活得自在、活得自在？杨成平认为，必须重视三个方面的工作。
I .优化产品组合:
品牌转化为销售的核心载体是产品。在与民族品牌的竞争中，地产酒的品牌相对弱于民族品牌。因此，提高产品强度和性价比更为关键。
地产酒企有一种或几种产品卖得好，深受当地消费者喜爱。这些产品大多个性鲜明，甚至成为当地白酒的代名词。但与民族品牌产品相比，仍存在三个问题:①产品实力明显较弱，溢价能力较弱，包装明显不如民族品牌产品简单大方。②价格透明，销售利润低。(3)产品单一，不串联，高瘦多彩，形象不统一，没有价格带，缺乏价格带的保护功能。针对这三个问题，杨成平认为，地产酒企需要优化产品，提高销售利润，科学延伸产品，形成系列化产品的统一形象，相互联动，形成价格保护。
解决方案:
1.优化产品形象:所谓产品形象的优化，就是对畅销的原创产品进行合理的优化，从而突出产品的文化内涵，提高产品的溢价能力，增强产品的柜台销售力。同时，根据市场需求，对产品进行合理、科学的延伸。通过产品优化，可以重新设置价格体系，通过对价格体系的梳理，可以提高产品的销售利润，提高客户的销售积极性。
2.强化系统产品力:所谓系统产品力，就是将合理科学延伸的产品进行有效组合，在各个对应的价格段都有自己强大的主导产品，从而形成价格带保护。比如中高端有一款绝对强势的产品作为其主打产品，同时在其他各种规模的价格带中也有自己强势的主导产品，比如138元-198元/瓶的价格带，60元-80元/瓶的价格带，40-50元/瓶的价格带，25-38元/瓶的价格带，5-25元/瓶的淡酒价格带。不仅要做一个强势的个体产品，还要在系统产品上突出几个强势的核心产品。只有全面覆盖，防护墙功能才能更加立体牢固。
3.强化产品的地域特色:地产酒品牌可以在一个地区强势，并持续多年。除了营销要素的整合之外，与当地消费特点的衔接也是非常重要的核心要素。中国市场土地资源丰富。老人们常说，十里不同风，百里不同雨。每个地区都有自己的特色，比如:有的地方喜欢一些特殊的包装，有的地方喜欢喝低度酒，有的地方喜欢喝大饮料，有的地方喜欢在炎热的夏天把白酒放在冰箱里出售。民族品牌很难完全适应这些地区的个性特征。作为地产酒类品牌，由于地处本地，很容易与当地条件接轨，满足这些特定的市场需求，形成适合当地市场特点的独特竞争优势。
二、搭建渠道壁垒:
如今，民族品牌承载着强大的品牌力、强大的消费者影响力、先进成功的营销模式，改变以往高高在上的态度，主动扁平化自己的渠道，与市场上的地产酒面对面对话。昨天全国品牌布局的首选市场是没有地产酒的地区，包括一些地产酒相对较弱的地区。如今，随着民族品牌渠道的不断下沉，区域市场的不断拓展，一些以地产酒为主的区域市场开始成为民族品牌布局的区域市场。因此，地产酒企明显感受到了来自竞争的压力。在这样的攻势下，很多地产酒企正在失去消费群体，市场低迷，销量持续下滑。目前的形势令人担忧，市场岌岌可危。那么，如何解决呢？杨成平认为，构建渠道壁垒，阻断竞争产品势在必行。
大部分区域市场都是情感市场，消费者有强烈的地产酒消费意识和习惯。记得我在某个地区做市场调研的时候，当地的消费者告诉我:据我记忆所及，我爷爷和我爸爸都喝过这种酒，这种酒的香味和品格流淌在我的血管里。我有生以来第一次喝这种酒。每次给爸爸买这酒，还是这酒。这酒对我有很深的感情。有了这样坚实的消费基础，地产酒可以借助消费者的地产酒情结，构建渠道壁垒，形成一张无形的网，阻挡民族品牌的进攻。在这方面，安徽葡萄酒做得非常好。
解决方案:
1.区域渠道扁平化，供给关系理顺。
由于历史原因，地产酒品牌的渠道运营大多粗放，缺乏精细化管理，没有明确的供应关系。所以地产酒的销量总是在短暂的红火销售后迅速下降，然后迅速消失。原因是渠道层面不清晰，供应关系不顺畅，导致产品价格透明，零售价格不一致，渠道销售没有利润。先是渠道不推荐，然后被渠道抵制，产品自然消亡。在实际交易中，杨成平就遇到了这样的问题。解决这样的问题，方法其实很简单，关键在于企业的决心和团队的执行力。
首先，要按照扁平化渠道的思路，将两种营销模式引入市场:一种是“直营分销模式”，另一种是“总价控制模式”。在引入模式之前，有必要将市场重新划分为几个小区域，以便更好地理顺供给关系，更精细地深化终端，更有效地控制渠道。然后，逐步导入上述两种模式。
其次，要讲团队执行力。团队要想表现好，首先需要的是企业高层领导对具体工作步骤的理解和沟通，以及坚持下去的决心。全价格控制模式对终端来说就像一个魔咒。团队在实施初期会遇到一些阻力，短期内销量也会受到影响。一旦市场接受并熟悉了这种模式，就相当于整个市场资源的新组合，能量爆发也不是小事。但是需要在前期坚持。
2.提高竞争门槛，建立渠道壁垒。
大多数地产酒在当地市场享受一些特殊待遇，比如酒店不收入场费，零售终端不收陈列费，KA商场不收入场费等。因为是本土畅销品牌，有地方政府支持，这些都很容易实现。地产酒在做这些事情的同时，其实也为竞品低门槛进入市场创造了有利条件。比如酒店对地产酒不收费，只要给竞争产品一点，酒店就允许他们进入。只要进入酒店，竞品就会有动作，被消费者接受，产生销量，慢慢成长。所以营销界有一句话:有竞争力的产品能卖得好，不一定是因为做得好，而是因为你给了他们太多的机会。
如果地产白酒愿意给酒店一些入场费，很容易要求酒店好好陈列或者做出销售承诺。如果给零售店一些展示费用，把自己的产品展示得漂亮，不仅可以提升自己的品牌形象，还可以进一步增加产品的销量，还能赢得终端老板的好评。这时，竞争产品要想得到这些，就必须付出更高的代价，迫使竞争产品思考进入的成本，提高市场运作的风险，停止一些竞争产品。市场进入门槛是一堵无形的墙，阻挡竞争产品，保护自己。
3.定点淘汰竞争产品，强化渠道优势。
实施定向清仓战术，主要是强化渠道优势，进一步稳定市场地位，夯实市场基础。
定点清除有两种不同的方法。一种是从终端对竞品实行定点清除，也叫终端拦截。也就是说，利用自身与终端之间的客户关系，以利益为诱惑，将竞争产品从终端中剔除。一种是从经销环节对竞品进行定点清除，即对竞品经销商进行反制，使竞品经销商不再经销竞品，而是经销地产酒。这种方法既快又贵。
所谓定点清除，只是对地产酒类相对强势的领域和具有比较优势的价格段的竞争产品的全面打击。定点清仓后，在地产酒的成熟价位段，只会出现一个品牌地产酒的多个产品。消费者的忠诚度会比以前更高空，渠道的售价会更稳定。
三、拓展周边市场:
中国白酒行业是一群“地头蛇”品牌。在全国范围内，几乎每个县都有一家白酒企业，有的甚至有几家白酒企业，有的白酒企业规模不小，年销售额达到几个亿。当然，大多数地产酒企的规模都不到1亿元。
这些地产酒品牌大多位于县城。他们的市场覆盖一个县或几个县，一个地区最多能轻松实现1亿元左右的销量。品牌覆盖一个区域的企业，销量基本在3-8亿元之间。
目前，民族品牌对于目标区域市场的精耕细作正在不断加强，一些民族品牌甚至在部分目标市场设立了分支机构，将总部的职能放在市场的前面，以提高市场的响应速度，适应市场的快速变化，不断提高服务市场、满足市场需求的能力。
随着竞争环境的不断恶化，一条强龙不压制一个地头蛇的时代已经逐渐远去。面对民族品牌的强势攻势，地产酒品牌唯一能做的，就是比自己做得更精耕细作。
面对民族品牌进攻城市的迅猛势头，地产酒企为何能守住已获市场，想要发展？首先支持的理由有三:①产品深受消费者喜爱，是真正的亲民酒。(2)、独具地方特色，是地方政府的名片，因此，可以获得更多的政府资源和支持。(3)本地资源整合能力强，区位优势明显。其次，以攻为守，以核心区为中心，逐步向周边市场拓展，就近发展市场布局，才是上策。
房地产酒企业要保住被收购的市场，必须不断完善和强化内部运营机制和管理能力，打造更强的渠道优势，充分发挥企业的优势资源，形成无形的网络，阻断民族品牌的进攻。同时，加强营销体系拓展市场的能力，充分挖掘就近市场的资源，实施进攻导向战略，就近开拓区域市场。
未来五年左右，随着竞争的不断加剧，3亿以下的企业将很难找到生存空间空。地产酒品牌只有成为当地区域市场的第一品牌，才会有更安全的生活环境。
要想成为本土实力强的第一品牌，就必须在每一个价位段、细分市场、特定产品上先卖，不断强化。所谓加强，是指对各项工作进行细分，并实施日常管理。如果这种营销模式在各个地区不断复制，房地产酒企业就能实现更大的发展。
杨成平认为，面对民族品牌的强势进攻，地产酒品牌只有整合区域资源，科学务实地细分渠道和价格，在细分的价格段、市场和产品上做到区域市场第一品牌，进而构建渠道壁垒，阻断竞争产品，才能生存和活得好。
杨承平:资深营销专家，江西省酒类流通协会首席顾问，华夏酒报专家组特约营销专家。精通企业管理、营销策划、品牌运营、渠道变革。
电话:13870833335 QQ:349243559
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电子邮件:yangchengping999@yahoo.com.cn
如果把白酒行业的竞争比作足球比赛，那么2012年之前的白酒行业就是各种联赛。根据联盟规定，参加比赛可以获得积分。有多少分，排名有序，很少有球队会降级。葡萄酒企业也是如此，因为整个行业都在快速增长，只要跟着走，不犯大错误，就获得了巨大的增长，只有少数企业被淘汰。2012年后，葡萄酒行业进入淘汰赛阶段。这一阶段，行业竞争充分，民族品牌、区域品牌、地产酒品牌发生变化。
地产白酒与国家品牌战略
文/杨成平
2001年至2011年的十年，是中国白酒行业发展的黄金十年。之所以称之为黄金十年，是因为过去十年行业年均增长30%，处于高速发展水平。如果你的企业低于这个数字，那么你的企业就落后于行业的平均发展水平。在过去的十年里，你可以列举出很多推动整个行业快速发展的动力，但其中有三个是显而易见的，也是最重要的，那就是上述两个因素带来的消费升级、渠道变革和地产酒的复兴。
2006年后，民族品牌越来越意识到市场区域化的战略意义及其带来的丰硕成果。因此，精准营销阵地战，打造区域强势板块，几乎是所有取得快速发展的民族品牌共同的营销原则，无论是洋河、泸州老窖有限公司还是郎酒，包括如火如荼的区域强势品牌。比如江西的Site和安徽的古井宫就知道他们的优势。所以在选择区域布局时，他们首先会选择那些没有强势地产品牌或者有强势地产品牌但体系营销老化的区域市场，来发动自己的优势资源，进行全面进攻。他们不仅利用民族品牌势能的拉动，还利用科学的营销力量和精准的终端攻击手段，不断加强对终端和渠道的管控，强化渠道优势。在实际的区域营销中，既有与品牌价值高度关联的单一产品，也有产品线的系统延伸，采用多个产品一起有序推进的产品团队，对目标市场进行全面进攻。在这样的攻势下，很多房地产品牌企业活在恐惧和颤抖中。面对众多民族品牌和区域强势品牌的觊觎，不重视就会死。在这样的攻势下，在可预见的未来，中国白酒这个“地头蛇”品牌最集中的行业将进入淘汰赛阶段，超过50%的地产白酒品牌将无法生存。未来，更多的房地产品牌将淡出我们的视野。
面对资本力、品牌力、系统营销能力优势的民族品牌咄咄逼人的势头，地产酒将如何应对活得自在、活得自在？杨成平认为，必须重视三个方面的工作。
I .优化产品组合:
品牌转化为销售的核心载体是产品。在与民族品牌的竞争中，地产酒的品牌相对弱于民族品牌。因此，提高产品强度和性价比更为关键。
地产酒企有一种或几种产品卖得好，深受当地消费者喜爱。这些产品大多个性鲜明，甚至成为当地白酒的代名词。但与民族品牌产品相比，仍存在三个问题:①产品实力明显较弱，溢价能力较弱，包装明显不如民族品牌产品简单大方。②价格透明，销售利润低。(3)产品单一，不串联，高瘦多彩，形象不统一，没有价格带，缺乏价格带的保护功能。针对这三个问题，杨成平认为，地产酒企需要优化产品，提高销售利润，科学延伸产品，形成系列化产品的统一形象，相互联动，形成价格保护。
解决方案:
1.优化产品形象:所谓产品形象的优化，就是对畅销的原创产品进行合理的优化，从而突出产品的文化内涵，提高产品的溢价能力，增强产品的柜台销售力。同时，根据市场需求，对产品进行合理、科学的延伸。通过产品优化，可以重新设置价格体系，通过对价格体系的梳理，可以提高产品的销售利润，提高客户的销售积极性。
2.强化系统产品力:所谓系统产品力，就是将合理科学延伸的产品进行有效组合，在各个对应的价格段都有自己强大的主导产品，从而形成价格带保护。比如中高端有一款绝对强势的产品作为其主打产品，同时在其他各种规模的价格带中也有自己强势的主导产品，比如138元-198元/瓶的价格带，60元-80元/瓶的价格带，40-50元/瓶的价格带，25-38元/瓶的价格带，5-25元/瓶的淡酒价格带。不仅要做一个强势的个体产品，还要在系统产品上突出几个强势的核心产品。只有全面覆盖，防护墙功能才能更加立体牢固。
3.强化产品的地域特色:地产酒品牌可以在一个地区强势，并持续多年。除了营销要素的整合之外，与当地消费特点的衔接也是非常重要的核心要素。中国市场土地资源丰富。老人们常说，十里不同风，百里不同雨。每个地区都有自己的特色，比如:有的地方喜欢一些特殊的包装，有的地方喜欢喝低度酒，有的地方喜欢喝大饮料，有的地方喜欢在炎热的夏天把白酒放在冰箱里出售。民族品牌很难完全适应这些地区的个性特征。作为地产酒类品牌，由于地处本地，很容易与当地条件接轨，满足这些特定的市场需求，形成适合当地市场特点的独特竞争优势。
二、搭建渠道壁垒:
如今，民族品牌承载着强大的品牌力、强大的消费者影响力、先进成功的营销模式，改变以往高高在上的态度，主动扁平化自己的渠道，与市场上的地产酒面对面对话。昨天全国品牌布局的首选市场是没有地产酒的地区，包括一些地产酒相对较弱的地区。如今，随着民族品牌渠道的不断下沉，区域市场的不断拓展，一些以地产酒为主的区域市场开始成为民族品牌布局的区域市场。因此，地产酒企明显感受到了来自竞争的压力。在这样的攻势下，很多地产酒企正在失去消费群体，市场低迷，销量持续下滑。目前的形势令人担忧，市场岌岌可危。那么，如何解决呢？杨成平认为，构建渠道壁垒，阻断竞争产品势在必行。
大部分区域市场都是情感市场，消费者有强烈的地产酒消费意识和习惯。记得我在某个地区做市场调研的时候，当地的消费者告诉我:据我记忆所及，我爷爷和我爸爸都喝过这种酒，这种酒的香味和品格流淌在我的血管里。我有生以来第一次喝这种酒。每次给爸爸买这酒，还是这酒。这酒对我有很深的感情。有了这样坚实的消费基础，地产酒可以借助消费者的地产酒情结，构建渠道壁垒，形成一张无形的网，阻挡民族品牌的进攻。在这方面，安徽葡萄酒做得非常好。
解决方案:
1.区域渠道扁平化，供给关系理顺。
由于历史原因，地产酒品牌的渠道运营大多粗放，缺乏精细化管理，没有明确的供应关系。所以地产酒的销量总是在短暂的红火销售后迅速下降，然后迅速消失。原因是渠道层面不清晰，供应关系不顺畅，导致产品价格透明，零售价格不一致，渠道销售没有利润。先是渠道不推荐，然后被渠道抵制，产品自然消亡。在实际交易中，杨成平就遇到了这样的问题。解决这样的问题，方法其实很简单，关键在于企业的决心和团队的执行力。
首先，要按照扁平化渠道的思路，将两种营销模式引入市场:一种是“直营分销模式”，另一种是“总价控制模式”。在引入模式之前，有必要将市场重新划分为几个小区域，以便更好地理顺供给关系，更精细地深化终端，更有效地控制渠道。然后，逐步导入上述两种模式。
其次，要讲团队执行力。团队要想表现好，首先需要的是企业高层领导对具体工作步骤的理解和沟通，以及坚持下去的决心。全价格控制模式对终端来说就像一个魔咒。团队在实施初期会遇到一些阻力，短期内销量也会受到影响。一旦市场接受并熟悉了这种模式，就相当于整个市场资源的新组合，能量爆发也不是小事。但是需要在前期坚持。
2.提高竞争门槛，建立渠道壁垒。
大多数地产酒在当地市场享受一些特殊待遇，比如酒店不收入场费，零售终端不收陈列费，KA商场不收入场费等。因为是本土畅销品牌，有地方政府支持，这些都很容易实现。地产酒在做这些事情的同时，其实也为竞品低门槛进入市场创造了有利条件。比如酒店对地产酒不收费，只要给竞争产品一点，酒店就允许他们进入。只要进入酒店，竞品就会有动作，被消费者接受，产生销量，慢慢成长。所以营销界有一句话:有竞争力的产品能卖得好，不一定是因为做得好，而是因为你给了他们太多的机会。
如果地产白酒愿意给酒店一些入场费，很容易要求酒店好好陈列或者做出销售承诺。如果给零售店一些展示费用，把自己的产品展示得漂亮，不仅可以提升自己的品牌形象，还可以进一步增加产品的销量，还能赢得终端老板的好评。这时，竞争产品要想得到这些，就必须付出更高的代价，迫使竞争产品思考进入的成本，提高市场运作的风险，停止一些竞争产品。市场进入门槛是一堵无形的墙，阻挡竞争产品，保护自己。
3.定点淘汰竞争产品，强化渠道优势。
实施定向清仓战术，主要是强化渠道优势，进一步稳定市场地位，夯实市场基础。
定点清除有两种不同的方法。一种是从终端对竞品实行定点清除，也叫终端拦截。也就是说，利用自身与终端之间的客户关系，以利益为诱惑，将竞争产品从终端中剔除。一种是从经销环节对竞品进行定点清除，即对竞品经销商进行反制，使竞品经销商不再经销竞品，而是经销地产酒。这种方法既快又贵。
所谓定点清除，只是对地产酒类相对强势的领域和具有比较优势的价格段的竞争产品的全面打击。定点清仓后，在地产酒的成熟价位段，只会出现一个品牌地产酒的多个产品。消费者的忠诚度会比以前更高空，渠道的售价会更稳定。
三、拓展周边市场:
中国白酒行业是一群“地头蛇”品牌。在全国范围内，几乎每个县都有一家白酒企业，有的甚至有几家白酒企业，有的白酒企业规模不小，年销售额达到几个亿。当然，大多数地产酒企的规模都不到1亿元。
这些地产酒品牌大多位于县城。他们的市场覆盖一个县或几个县，一个地区最多能轻松实现1亿元左右的销量。品牌覆盖一个区域的企业，销量基本在3-8亿元之间。
目前，民族品牌对于目标区域市场的精耕细作正在不断加强，一些民族品牌甚至在部分目标市场设立了分支机构，将总部的职能放在市场的前面，以提高市场的响应速度，适应市场的快速变化，不断提高服务市场、满足市场需求的能力。
随着竞争环境的不断恶化，一条强龙不压制一个地头蛇的时代已经逐渐远去。面对民族品牌的强势攻势，地产酒品牌唯一能做的，就是比自己做得更精耕细作。
面对民族品牌进攻城市的迅猛势头，地产酒企为何能守住已获市场，想要发展？首先支持的理由有三:①产品深受消费者喜爱，是真正的亲民酒。(2)、独具地方特色，是地方政府的名片，因此，可以获得更多的政府资源和支持。(3)本地资源整合能力强，区位优势明显。其次，以攻为守，以核心区为中心，逐步向周边市场拓展，就近发展市场布局，才是上策。
房地产酒企业要保住被收购的市场，必须不断完善和强化内部运营机制和管理能力，打造更强的渠道优势，充分发挥企业的优势资源，形成无形的网络，阻断民族品牌的进攻。同时，加强营销体系拓展市场的能力，充分挖掘就近市场的资源，实施进攻导向战略，就近开拓区域市场。
未来五年左右，随着竞争的不断加剧，3亿以下的企业将很难找到生存空间空。地产酒品牌只有成为当地区域市场的第一品牌，才会有更安全的生活环境。
要想成为本土实力强的第一品牌，就必须在每一个价位段、细分市场、特定产品上先卖，不断强化。所谓加强，是指对各项工作进行细分，并实施日常管理。如果这种营销模式在各个地区不断复制，房地产酒企业就能实现更大的发展。
杨成平认为，面对民族品牌的强势进攻，地产酒品牌只有整合区域资源，科学务实地细分渠道和价格，在细分的价格段、市场和产品上做到区域市场第一品牌，进而构建渠道壁垒，阻断竞争产品，才能生存和活得好。
杨承平:资深营销专家，江西省酒类流通协会首席顾问，华夏酒报专家组特约营销专家。精通企业管理、营销策划、品牌运营、渠道变革。
电话:13870833335 QQ:349243559
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