导言:
马总最近特别郁闷。这种抑郁是看到问题并试图解决问题的抑郁，但他找不到解决问题的方法。
马先生在国内行业有一定口碑的快消品企业工作，但只排在前十。2011年底，他从集团其他部门转任事业部总经理。在2012年的年度计划中，马总与下属和客户充分交换意见，看到问题，找到症结，下定决心做出调整，下属愿意进行改革。看来今年应该是有事情做，有梦想实现，有业务突破的一年。
但是，如何启动营销改革呢？我不是行业第一军团(前三)的企业，没有太多经验可以找。这个行业虽然是传统行业，很多兄弟企业也走出了自己的路，但马总认为不能借鉴，因为这个企业是国企，很多调整都受到很多约束，要破局，要改，要轻举妄动。同时，我们的队伍、素质、能力暂时跟不上，不可能一夜之间上升到更高的水平。当然也包括内部管理制度、流程、考核、激励、部门之间的沟通协作等等，都是不匹配的。。。。。。
要改革，怕改革错了，反而比以前更糟。怎么办？
企业常见的营销问题在哪里？
马冷静下来，知道营销改革不可能刻不容缓。首先，他要冷静下来，认真梳理公司的问题。虽然是去年底分析的，但公司最大的问题，也就是主线或者关键问题是什么，可以作为改革的切入点。马总认为，以下是自己企业营销改革必须面对的问题:
1、公司的品牌有一定的影响力，但这么多年，它并不火爆。毕竟行业内只有少数几个龙头品牌。我可以进前十，但是进前三绝对很难。这个品牌是先建的吗？还是在训练过程中？这让我很矛盾。没有品牌第一，没有人知道公司的产品，不愿意尝试购买。先做品牌，总觉得空虚，投入更多的钱，怕拿不回来。因此，在这种犹豫中，错过了一个很好的营销机会
2.产品结构复杂，很多产品根本没有梳理。结果，容易卖的产品总是缺货，却得不到补充。不易销售的产品在各地区经理的鼓励下，发展成了一个大摊子。结果货物一次进入后，就卖不出去了，仓库堆积成山。结果公司的产品越卖越多，贵的、品牌的产品卖不出去。员工把所有的便宜货都卖了，公司损失越来越大！
3.价格:卖的越多，得到的越低，但是第一条线一直在喊更贵。与对手相比没有优势。
4.渠道:似乎没有人对此有什么看法。毕竟经销商是营销人员的支撑。同时，一线营销人员不敢谈渠道下沉或精细化运营。谁愿意不找麻烦就去找工作？！其实就是渠道老化、抢生意、随意调价等。，都是渠道问题，却没有人提到它们。
5.促销:一样的，打折，返利，定期赠送。
6.人事:衰老，但哪里找对人！即使合适，我也觉得公司没有机制留人！
所有这些营销问题基本都是国内企业普遍存在的问题！
没有解决企业共性问题的共同路径
马总继续想:
1、先抓管理？但是管理能一步到位吗？当已经实现的运营和营销策略没有实施时，管理应该是空中间的城堡，不能实施，反而会阻碍后续的管理提升。
2.先关注品牌？品牌是百年大计，更不要说品牌导向了，可能要花钱，短时间内没有销量也不会倒闭。
3.先关注产品？产品要梳理，包括价格。然而，产品是一线营销人员的唯一武器。如果产品梳理不好，子弹武器跟不上，前线就着急了！
4.渠道:渠道只能在流程适应性上进行调整。除了可口可乐这样的大型国际巨头和华润雪花这样的国内企业巨头，还没有看到国内企业专业使用渠道。从逻辑上讲，渠道应该与产品融为一体。不同的产品可能有不同的渠道模式，甚至不同的地区可能在不同的渠道运作。
5.提升，提升:这些都是不伤骨头的技能。
虽然看起来公司面临的问题也是其他企业面临的一些问题。然而，不同的企业背景、条件、环境、资源、能力，甚至文化都可能导致完全相反的解决方案！看来营销改革的关键是切入口！
营销改革的切入点——整合策划与集中行动
那么，解决自己问题的路径在哪里？一招鲜？突破？盛开？从最薄弱的环节开始？
马总乱了！
他想起了气球:专心进入单个突破口，这样就能撕开口子。撕开洞后，关键问题就解决了，你可以一个一个的破。
他想到了中国的经济发展:经济特区。随着深圳经济特区的成功，中国找到了自己独特的发展道路。
最后，他想到了一句话:“统筹规划，集中行动。”
于是，他想到了飞行员。
用集中的行动打破游戏
带着“统筹规划、集中行动”的营销改革目的，马总于是趁热打铁，集中公司精英团队的力量，制定了以下营销突围计划:
1.选择具有以下特征的代表性区域:
代表性、标杆性或桥头堡。如果是基础市场，做好了可以更好的辐射周边区域进行跟进，对多个区域产生影响和示范效应，举一反三。
人员可以操作。也就是事情不复杂，或者试点有相应的营销人员和营销能力来操作动作。
有市场潜力。有鱼的地方钓鱼是试验区的基本要求，即市场有一定的生长发育空。
试点的结果可以尽快实现。通过有针对性的战略，可以迅速实现区域突破，增强信心。
2.与客户、业务人员和高级决策者合作，进行现场决策、细化计划、调整实施、分配资源等。同时，公司领导的现场办公可以极大地鼓舞员工的士气。
3.公司专注于制定营销计划和基本战略。如果公司在某些方面必须自己做决定和决定，可能不需要和客户讨论。在选择策略上，需要与客户沟通，进行定向沟通。什么是定向传播，即基本目标和方向不变，但内容可以更有针对性地调整。必须与客户沟通的内容是什么？即过程中需要经销商共同经营甚至主导的内容，以及与区域特殊性相关的内容。
4.成立小团队或专人支持，与已制定的营销策略进行专项匹配。公司派驻核心领导负责指挥、安排甚至监督。
5.每天或每周讨论监督结果，现场解决问题。也就是说，每天下班前，要分析当天试点成果的得失，找出经验，尽快找出过程中的问题和错误，做出最快的调整和改进。
6.提前制定详细的流程激励措施。由于试点和失败是集中资源、力量和人员行动，工作流程、工作强度和难度可能与平时不同。除了培训之外，还应该提前设置详细的流程激励，以帮助员工实施结果。而且过程激励表现在过程中，使得氛围更有利于促进高效、高效。
当然，在马总的集中行动计划中，作为意见领袖，他每天都要花尽可能多的时间关注甚至参与这样的现场破局行动。员工每天看到公司领导跟自己较劲，很多看似不可逾越的困难和问题第一时间得到了解决！
启发
马总笑了。过去的萧条一扫而光。
区域试点取得突破后，马总迅速召开会议，召集曾参与试点地区实施过程的员工，进行回顾总结，将营销改革的总体规划、流程策略、实施要点、目标设定、考核激励等制作成文字作为基础手册，复制到下一个地区。同时，从原有试点人员中选择骨干，在新的复制区域提供现场协助、指导和改进。
原来，营销改革并不难！
导言:
马总最近特别郁闷。这种抑郁是看到问题并试图解决问题的抑郁，但他找不到解决问题的方法。
马先生在国内行业有一定口碑的快消品企业工作，但只排在前十。2011年底，他从集团其他部门转任事业部总经理。在2012年的年度计划中，马总与下属和客户充分交换意见，看到问题，找到症结，下定决心做出调整，下属愿意进行改革。看来今年应该是有事情做，有梦想实现，有业务突破的一年。
但是，如何启动营销改革呢？我不是行业第一军团(前三)的企业，没有太多经验可以找。这个行业虽然是传统行业，很多兄弟企业也走出了自己的路，但马总认为不能借鉴，因为这个企业是国企，很多调整都受到很多约束，要破局，要改，要轻举妄动。同时，我们的队伍、素质、能力暂时跟不上，不可能一夜之间上升到更高的水平。当然也包括内部管理制度、流程、考核、激励、部门之间的沟通协作等等，都是不匹配的。。。。。。
要改革，怕改革错了，反而比以前更糟。怎么办？
企业常见的营销问题在哪里？
马冷静下来，知道营销改革不可能刻不容缓。首先，他要冷静下来，认真梳理公司的问题。虽然是去年底分析的，但公司最大的问题，也就是主线或者关键问题是什么，可以作为改革的切入点。马总认为，以下是自己企业营销改革必须面对的问题:
1、公司的品牌有一定的影响力，但这么多年，它并不火爆。毕竟行业内只有少数几个龙头品牌。我可以进前十，但是进前三绝对很难。这个品牌是先建的吗？还是在训练过程中？这让我很矛盾。没有品牌第一，没有人知道公司的产品，不愿意尝试购买。先做品牌，总觉得空虚，投入更多的钱，怕拿不回来。因此，在这种犹豫中，错过了一个很好的营销机会
2.产品结构复杂，很多产品根本没有梳理。结果，容易卖的产品总是缺货，却得不到补充。不易销售的产品在各地区经理的鼓励下，发展成了一个大摊子。结果货物一次进入后，就卖不出去了，仓库堆积成山。结果公司的产品越卖越多，贵的、品牌的产品卖不出去。员工把所有的便宜货都卖了，公司损失越来越大！
3.价格:卖的越多，得到的越低，但是第一条线一直在喊更贵。与对手相比没有优势。
4.渠道:似乎没有人对此有什么看法。毕竟经销商是营销人员的支撑。同时，一线营销人员不敢谈渠道下沉或精细化运营。谁愿意不找麻烦就去找工作？！其实就是渠道老化、抢生意、随意调价等。，都是渠道问题，却没有人提到它们。
5.促销:一样的，打折，返利，定期赠送。
6.人事:衰老，但哪里找对人！即使合适，我也觉得公司没有机制留人！
所有这些营销问题基本都是国内企业普遍存在的问题！
没有解决企业共性问题的共同路径
马总继续想:
1、先抓管理？但是管理能一步到位吗？当已经实现的运营和营销策略没有实施时，管理应该是空中间的城堡，不能实施，反而会阻碍后续的管理提升。
2.先关注品牌？品牌是百年大计，更不要说品牌导向了，可能要花钱，短时间内没有销量也不会倒闭。
3.先关注产品？产品要梳理，包括价格。然而，产品是一线营销人员的唯一武器。如果产品梳理不好，子弹武器跟不上，前线就着急了！
4.渠道:渠道只能在流程适应性上进行调整。除了可口可乐这样的大型国际巨头和华润雪花这样的国内企业巨头，还没有看到国内企业专业使用渠道。从逻辑上讲，渠道应该与产品融为一体。不同的产品可能有不同的渠道模式，甚至不同的地区可能在不同的渠道运作。
5.提升，提升:这些都是不伤骨头的技能。
虽然看起来公司面临的问题也是其他企业面临的一些问题。然而，不同的企业背景、条件、环境、资源、能力，甚至文化都可能导致完全相反的解决方案！看来营销改革的关键是切入口！
营销改革的切入点——整合策划与集中行动
那么，解决自己问题的路径在哪里？一招鲜？突破？盛开？从最薄弱的环节开始？
马总乱了！
他想起了气球:专心进入单个突破口，这样就能撕开口子。撕开洞后，关键问题就解决了，你可以一个一个的破。
他想到了中国的经济发展:经济特区。随着深圳经济特区的成功，中国找到了自己独特的发展道路。
最后，他想到了一句话:“统筹规划，集中行动。”
于是，他想到了飞行员。
用集中的行动打破游戏
带着“统筹规划、集中行动”的营销改革目的，马总于是趁热打铁，集中公司精英团队的力量，制定了以下营销突围计划:
1.选择具有以下特征的代表性区域:
代表性、标杆性或桥头堡。如果是基础市场，做好了可以更好的辐射周边区域进行跟进，对多个区域产生影响和示范效应，举一反三。
人员可以操作。也就是事情不复杂，或者试点有相应的营销人员和营销能力来操作动作。
有市场潜力。有鱼的地方钓鱼是试验区的基本要求，即市场有一定的生长发育空。
试点的结果可以尽快实现。通过有针对性的战略，可以迅速实现区域突破，增强信心。
2.与客户、业务人员和高级决策者合作，进行现场决策、细化计划、调整实施、分配资源等。同时，公司领导的现场办公可以极大地鼓舞员工的士气。
3.公司专注于制定营销计划和基本战略。如果公司在某些方面必须自己做决定和决定，可能不需要和客户讨论。在选择策略上，需要与客户沟通，进行定向沟通。什么是定向传播，即基本目标和方向不变，但内容可以更有针对性地调整。必须与客户沟通的内容是什么？即过程中需要经销商共同经营甚至主导的内容，以及与区域特殊性相关的内容。
4.成立小团队或专人支持，与已制定的营销策略进行专项匹配。公司派驻核心领导负责指挥、安排甚至监督。
5.每天或每周讨论监督结果，现场解决问题。也就是说，每天下班前，要分析当天试点成果的得失，找出经验，尽快找出过程中的问题和错误，做出最快的调整和改进。
6.提前制定详细的流程激励措施。由于试点和失败是集中资源、力量和人员行动，工作流程、工作强度和难度可能与平时不同。除了培训之外，还应该提前设置详细的流程激励，以帮助员工实施结果。而且过程激励表现在过程中，使得氛围更有利于促进高效、高效。
当然，在马总的集中行动计划中，作为意见领袖，他每天都要花尽可能多的时间关注甚至参与这样的现场破局行动。员工每天看到公司领导跟自己较劲，很多看似不可逾越的困难和问题第一时间得到了解决！
启发
马总笑了。过去的萧条一扫而光。
区域试点取得突破后，马总迅速召开会议，召集曾参与试点地区实施过程的员工，进行回顾总结，将营销改革的总体规划、流程策略、实施要点、目标设定、考核激励等制作成文字作为基础手册，复制到下一个地区。同时，从原有试点人员中选择骨干，在新的复制区域提供现场协助、指导和改进。
原来，营销改革并不难！
