我对戴尔三大黄金原则的看法
戴尔一再宣称他的“三大黄金原则”——放弃库存，与客户结成联盟，坚持直销。的确，如果从表面上看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在分销模式下，渠道代理就像是储存商品的“渠道”，制造商的库存被压在分销渠道中，从而保证了所谓的“零库存”。然而，直销模式不可避免地会遇到“库存”的问题。戴尔所说的“放弃库存”实际上太多了。绝对零库存不存在。根据供应链管理的经典理论，库存问题的本质是两个方面:一是库存管理能力，二是与供应商的合作关系。关于第二点，戴尔精辟地说:“用信息取代库存”。从MBA案例《啤酒游戏》中我们可以明白一个道理:供应商协调最重要的一点就是信息准确、快捷。戴尔不断寻求减少库存，并进一步缩短生产线和客户上门之间的时间空。根据调查数据，戴尔在全球的平均库存天数可以减少到8天，但有一定的下限。去年的数据显示，康柏的库存天数为26天。
“与客户结盟”是直销模式最大的优势。戴尔对客户的理解如此深刻，以至于他提出了一个能让人反思的观点——“为客户着想，不要总是在意竞争”。事实上，太多的公司过于关注竞争对手的行为，所以他们更加克制。他们花了太多时间试图赶上别人，却没有时间向前看。在国内渠道代理群体中，过度竞争是不争的事实。在美国，转销商通常分为两个层次，最终客户和渠道总能保持“文化认可”的利润率，约为8% ~ 10%。目前，国内渠道已经在一个兼容中国文化模式的“开放高远时代”展开竞争。
其实以客户为中心的直销模式一点都不复杂，只是很难让人信服。戴尔可以一直坚持直销，这是当之无愧的第三条“黄金法则”。
关于速度的争论
比尔·盖茨的第二本书《未来的速度》讲述了基于软件和新商业思维的数字神经系统，其中有很多关于企业发展和反应速度的观点和思考概念。但是仔细看了之后，只能说世界首富在不遗余力地推广一个复杂的概念，这个概念会给微软带来高额的利润。戴尔对企业响应速度有着深刻而简单的理解。
戴尔和供应商之间的联系是其成功的关键。这种联系越紧密、越有效，对公司的反应能力越有利。产品流通有两个重要方面:一是买方和供应商之间的竞争价值可以共享；第二，无论是什么样的新产品，能否快速流通到市场，对公司的生死和市场份额至关重要。戴尔让人们钦佩的是，他在没有“常识”的情况下向供应商解释自己的立场。戴尔对供应商的需求取决于客户的需求。提前期通常在5天以内，其手头的原材料只有几天的库存。但它通过网络技术与供应商保持着完美的沟通，让他们时刻掌握库存情况和补货需求。
对于供应链的库存流通速度来说，这已经很完美了。然而，人们担心的是，这种类似于临界状态的供应链，一旦遇到特殊的市场冲击或非市场因素的严重干扰，是否会具有较强的抗风险能力。
戴尔也有“渠道”？
永远不要认为戴尔没有“渠道”。
永远不要认为戴尔重视“渠道”。
戴尔的渠道被称为“VAR”——增值代理，主要为戴尔提供服务和增值工作。
应该说，DELL的用户配置和服务能力是相当强的，但是为什么用户要让VAR为他们做这项工作呢？戴尔坚信用户将不再与经销商打交道，VAR是戴尔标准业务的一部分。在此之前，主要问题是戴尔如何快速让用户对产品满意，因此戴尔需要一个更专业的服务团队来补充覆盖面和精力方面的缺陷。但戴尔也表示，“我们将尽最大努力与我们的IT服务部门合作，并尽最大努力防止外人接触我们的产品。”
对于目前渠道的发展趋势，戴尔肯定认为，目前的分销商将不得不改变商业模式，成为纯粹的服务提供商。在戴尔看来，靠服务和硬件销售赚钱就是“脚踏两只船”，这是他不允许的。
根据IDG的数据，戴尔每年总收入的10%来自于——VAR。但戴尔至今没有渠道合作计划，给双方的紧密合作带来了困难。一些增值经销商甚至抱怨戴尔根本不懂渠道。一位资深VAR表示，他们从未得到过戴尔的任何支持，没有营销基金，没有培训，什么都没有。只是没有支持。经销商很难接受抢生意。在订购时，戴尔的销售人员经常询问客户他们是谁。用不了多久，他们就会发现戴尔在背后联系客户，并提供更优惠的价格。戴尔一心想提高服务水平，但VAR认为戴尔的服务水平实在是不敢恭维。戴尔有自己的服务人员，他们是从优利系统和王集团借来的。根据协议，这些服务人员不能为第三方的设备提供支持，所以用户不得不再次询问高明，增加了一笔费用。如果用户的系统有问题，必须要求戴尔工程师通过电话远程诊断。如果怀疑问题来自软件，戴尔通常不会要求优利派工程师到现场。杀死病毒和恢复网络系统等服务是不可能的。VAR引以为豪的是其为用户解决复杂问题的全面服务，无论系统中哪个厂商的产品造成这些问题。
也许戴尔最大的弱点是他们不知道VAR是什么，更不知道VAR能做什么，但他们固执地认为自己就是VAR。无论经销商给戴尔带来多少利润，戴尔永远不会忘记它是直销之王，经销商不应该碰它的包装盒。戴尔一贯的思路是:什么都自己做，所有的钱自己赚。当然，从未接触过渠道的人很难理解渠道和VAR。戴尔没有渠道建设经验，认证、培训、价格保障、返利、市场支持等对他们来说都是陌生的东西。
戴尔已经把自己逼到了墙角。他们保持增长的唯一途径就是与VAR合作，为用户提供所需的增值服务。但是在这一点上，他们太固执己见了。虽然合作没有那么愉快，但很多“渠道人”还是相信，如果经销商能够放弃对DELL的偏见，DELL也可以停止对所有硬件经销商的“圣战式讨伐”，合作还是有可能的。
如果戴尔能够改变，它将是最好的客户、合作伙伴和供应商，这才是真正的直销之王。
我眼中的惠普模式和戴尔模式
惠普是“渠道队长”，戴尔是“直销之王”。
10多年来，惠普一直是最大的渠道供应商。惠普100%致力于与渠道合作，以渠道为中心战略。在业内，惠普也是渠道的典范，它在渠道上的每一个动作都会引起关注。惠普不仅要站在客户需求和渠道合作伙伴领域的中心，更要站在整个竞争市场的中心。渠道分销模式依靠分销商打压库存商品，在信用额度下保证货款以现金结算，最大限度降低厂商资金运作风险，最大限度提升渠道管控能力。
戴尔是直销之王，但戴尔在新兴市场也采用分销方式。这是因为在那些地区，直销没有两个基本条件——快递公司和服务商。戴尔在前期会采取更开放的策略，他会对代理商说:“你可以这样做，直到直销的条件成熟。”但他心里想:“当有一天，经销商会对我说，好吧，硬件利润真的是…，我愿意做你的服务商。但我不会让经销商发展成沉迷于硬件销售利润。”
戴尔的直销不仅仅是“直销”。在中国市场，虽然戴尔的销量不是最大的，但利润却是最高的，所以戴尔自然成为几大厂商的“头号敌人”。
IBM也开始尝试直销模式，但IBM认为直销不是一场销售革命，而只是对目前销售模式的补充。目前能直接销售的产品仅限于长城国际工厂生产的台式机和笔记本电脑。对于需求量大的客户，可以根据订单提供生产和配置服务。直销价格与机器通过渠道销售的价格基本相同。目前，在北京、上海等10个城市，客户可保证7个工作日内收到机器。具体来说，IBM目前有两种直销方式:一是公司大客户业务代表主动出击。当然，他们手里的单子是那些只和直销商打交道的客户；另一种是客户打电话买机器，销售人员给他推荐代理，客户说“你不直接卖，我就不买”。具体实施上，由长城国际交付给客户所在的蓝色快递公司，然后负责交付和服务。
一个框架和一个执着的梦想
看完这些，我们不得不重新思考这篇文章的目的，那就是赞美戴尔的“做得好”？还是想从戴尔的思维中提取一些东西？我觉得是后者。
本文要说明的内容如下:
1.戴尔对原有的供应链模式提出了巨大挑战，但戴尔并不完美。“有所得必有所失”，但在成功的欢呼声中，大多数人暂时看不到失去的部分。
2.渠道面临很大的变数，原来的“水管”再也承受不了越来越多的水。改变是不可避免的，但答案是否定的，戴尔模式是否可以复制。因为世界上只有一个麦克？戴尔。
3.戴尔的战略向世界展示了他个人对商业本质的理解，这源于一个执着的梦想。构建信息技术速度的三个要素是:信息、信息处理和信息利用。
4.如果说戴尔的战略中有什么“理念冲突”，我认为是关于“分享”和“固执”。
5.最后，我们必须再次“感谢”戴尔创新的业务框架，他的成功让我们每个人都反思——“如果我能坚持我的想法呢？”
我对戴尔三大黄金原则的看法
戴尔一再宣称他的“三大黄金原则”——放弃库存，与客户结成联盟，坚持直销。的确，如果从表面上看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在分销模式下，渠道代理就像是储存商品的“渠道”，制造商的库存被压在分销渠道中，从而保证了所谓的“零库存”。然而，直销模式不可避免地会遇到“库存”的问题。戴尔所说的“放弃库存”实际上太多了。绝对零库存不存在。根据供应链管理的经典理论，库存问题的本质是两个方面:一是库存管理能力，二是与供应商的合作关系。关于第二点，戴尔精辟地说:“用信息取代库存”。从MBA案例《啤酒游戏》中我们可以明白一个道理:供应商协调最重要的一点就是信息准确、快捷。戴尔不断寻求减少库存，并进一步缩短生产线和客户上门之间的时间空。根据调查数据，戴尔在全球的平均库存天数可以减少到8天，但有一定的下限。去年的数据显示，康柏的库存天数为26天。
“与客户结盟”是直销模式最大的优势。戴尔对客户的理解如此深刻，以至于他提出了一个能让人反思的观点——“为客户着想，不要总是在意竞争”。事实上，太多的公司过于关注竞争对手的行为，所以他们更加克制。他们花了太多时间试图赶上别人，却没有时间向前看。在国内渠道代理群体中，过度竞争是不争的事实。在美国，转销商通常分为两个层次，最终客户和渠道总能保持“文化认可”的利润率，约为8% ~ 10%。目前，国内渠道已经在一个兼容中国文化模式的“开放高远时代”展开竞争。
其实以客户为中心的直销模式一点都不复杂，只是很难让人信服。戴尔可以一直坚持直销，这是当之无愧的第三条“黄金法则”。
关于速度的争论
比尔·盖茨的第二本书《未来的速度》讲述了基于软件和新商业思维的数字神经系统，其中有很多关于企业发展和反应速度的观点和思考概念。但是仔细看了之后，只能说世界首富在不遗余力地推广一个复杂的概念，这个概念会给微软带来高额的利润。戴尔对企业响应速度有着深刻而简单的理解。
戴尔和供应商之间的联系是其成功的关键。这种联系越紧密、越有效，对公司的反应能力越有利。产品流通有两个重要方面:一是买方和供应商之间的竞争价值可以共享；第二，无论是什么样的新产品，能否快速流通到市场，对公司的生死和市场份额至关重要。戴尔让人们钦佩的是，他在没有“常识”的情况下向供应商解释自己的立场。戴尔对供应商的需求取决于客户的需求。提前期通常在5天以内，其手头的原材料只有几天的库存。但它通过网络技术与供应商保持着完美的沟通，让他们时刻掌握库存情况和补货需求。
对于供应链的库存流通速度来说，这已经很完美了。然而，人们担心的是，这种类似于临界状态的供应链，一旦遇到特殊的市场冲击或非市场因素的严重干扰，是否会具有较强的抗风险能力。
戴尔也有“渠道”？
永远不要认为戴尔没有“渠道”。
永远不要认为戴尔重视“渠道”。
戴尔的渠道被称为“VAR”——增值代理，主要为戴尔提供服务和增值工作。
应该说，DELL的用户配置和服务能力是相当强的，但是为什么用户要让VAR为他们做这项工作呢？戴尔坚信用户将不再与经销商打交道，VAR是戴尔标准业务的一部分。在此之前，主要问题是戴尔如何快速让用户对产品满意，因此戴尔需要一个更专业的服务团队来补充覆盖面和精力方面的缺陷。但戴尔也表示，“我们将尽最大努力与我们的IT服务部门合作，并尽最大努力防止外人接触我们的产品。”
对于目前渠道的发展趋势，戴尔肯定认为，目前的分销商将不得不改变商业模式，成为纯粹的服务提供商。在戴尔看来，靠服务和硬件销售赚钱就是“脚踏两只船”，这是他不允许的。
根据IDG的数据，戴尔每年总收入的10%来自于——VAR。但戴尔至今没有渠道合作计划，给双方的紧密合作带来了困难。一些增值经销商甚至抱怨戴尔根本不懂渠道。一位资深VAR表示，他们从未得到过戴尔的任何支持，没有营销基金，没有培训，什么都没有。只是没有支持。经销商很难接受抢生意。在订购时，戴尔的销售人员经常询问客户他们是谁。用不了多久，他们就会发现戴尔在背后联系客户，并提供更优惠的价格。戴尔一心想提高服务水平，但VAR认为戴尔的服务水平实在是不敢恭维。戴尔有自己的服务人员，他们是从优利系统和王集团借来的。根据协议，这些服务人员不能为第三方的设备提供支持，所以用户不得不再次询问高明，增加了一笔费用。如果用户的系统有问题，必须要求戴尔工程师通过电话远程诊断。如果怀疑问题来自软件，戴尔通常不会要求优利派工程师到现场。杀死病毒和恢复网络系统等服务是不可能的。VAR引以为豪的是其为用户解决复杂问题的全面服务，无论系统中哪个厂商的产品造成这些问题。
也许戴尔最大的弱点是他们不知道VAR是什么，更不知道VAR能做什么，但他们固执地认为自己就是VAR。无论经销商给戴尔带来多少利润，戴尔永远不会忘记它是直销之王，经销商不应该碰它的包装盒。戴尔一贯的思路是:什么都自己做，所有的钱自己赚。当然，从未接触过渠道的人很难理解渠道和VAR。戴尔没有渠道建设经验，认证、培训、价格保障、返利、市场支持等对他们来说都是陌生的东西。
戴尔已经把自己逼到了墙角。他们保持增长的唯一途径就是与VAR合作，为用户提供所需的增值服务。但是在这一点上，他们太固执己见了。虽然合作没有那么愉快，但很多“渠道人”还是相信，如果经销商能够放弃对DELL的偏见，DELL也可以停止对所有硬件经销商的“圣战式讨伐”，合作还是有可能的。
如果戴尔能够改变，它将是最好的客户、合作伙伴和供应商，这才是真正的直销之王。
我眼中的惠普模式和戴尔模式
惠普是“渠道队长”，戴尔是“直销之王”。
10多年来，惠普一直是最大的渠道供应商。惠普100%致力于与渠道合作，以渠道为中心战略。在业内，惠普也是渠道的典范，它在渠道上的每一个动作都会引起关注。惠普不仅要站在客户需求和渠道合作伙伴领域的中心，更要站在整个竞争市场的中心。渠道分销模式依靠分销商打压库存商品，在信用额度下保证货款以现金结算，最大限度降低厂商资金运作风险，最大限度提升渠道管控能力。
戴尔是直销之王，但戴尔在新兴市场也采用分销方式。这是因为在那些地区，直销没有两个基本条件——快递公司和服务商。戴尔在前期会采取更开放的策略，他会对代理商说:“你可以这样做，直到直销的条件成熟。”但他心里想:“当有一天，经销商会对我说，好吧，硬件利润真的是…，我愿意做你的服务商。但我不会让经销商发展成沉迷于硬件销售利润。”
戴尔的直销不仅仅是“直销”。在中国市场，虽然戴尔的销量不是最大的，但利润却是最高的，所以戴尔自然成为几大厂商的“头号敌人”。
IBM也开始尝试直销模式，但IBM认为直销不是一场销售革命，而只是对目前销售模式的补充。目前能直接销售的产品仅限于长城国际工厂生产的台式机和笔记本电脑。对于需求量大的客户，可以根据订单提供生产和配置服务。直销价格与机器通过渠道销售的价格基本相同。目前，在北京、上海等10个城市，客户可保证7个工作日内收到机器。具体来说，IBM目前有两种直销方式:一是公司大客户业务代表主动出击。当然，他们手里的单子是那些只和直销商打交道的客户；另一种是客户打电话买机器，销售人员给他推荐代理，客户说“你不直接卖，我就不买”。具体实施上，由长城国际交付给客户所在的蓝色快递公司，然后负责交付和服务。
一个框架和一个执着的梦想
看完这些，我们不得不重新思考这篇文章的目的，那就是赞美戴尔的“做得好”？还是想从戴尔的思维中提取一些东西？我觉得是后者。
本文要说明的内容如下:
1.戴尔对原有的供应链模式提出了巨大挑战，但戴尔并不完美。“有所得必有所失”，但在成功的欢呼声中，大多数人暂时看不到失去的部分。
2.渠道面临很大的变数，原来的“水管”再也承受不了越来越多的水。改变是不可避免的，但答案是否定的，戴尔模式是否可以复制。因为世界上只有一个麦克？戴尔。
3.戴尔的战略向世界展示了他个人对商业本质的理解，这源于一个执着的梦想。构建信息技术速度的三个要素是:信息、信息处理和信息利用。
4.如果说戴尔的战略中有什么“理念冲突”，我认为是关于“分享”和“固执”。
5.最后，我们必须再次“感谢”戴尔创新的业务框架，他的成功让我们每个人都反思——“如果我能坚持我的想法呢？”
