山寨，中国消费者用来嘲讽某些产品的专用名词，不仅是中国法律的漏洞，也是中国特有的国情。总之，山寨是近几年国内讨论频繁的话题之一。有人说，其实山寨对企业的要求很高，有山寨的能力说明这个企业有一定的实力。在企业起步阶段，山寨是发展保险的一种方式，有些企业经过几年的山寨依然屹立不倒。看来山寨作为中国企业独特的竞争力一直被追捧，所以我们来谈谈这个话题。
模仿有一个书面词。
模仿可以分为两种方式，一种是复制，一种是替代。复制属于初级层次，替代超越模仿，有创新成分。从复制的角度来看，如果公司的核心竞争力是可以模仿和复制的，而且这种模仿和复制并不需要花费太多的成本，那么这个行业长期的激烈竞争将是不可避免的；如果你上升到替代的层面，如果你能替代竞争对手的一些优势，找到其他能力，你就能成为你的核心竞争力。
举个例子吧。现在智能手机在外观和功能上都是从苹果开始的，所以这个手机行业的竞争其实分为两个层面，一个是优势替代层面，品牌手机之间的竞争，三星、HTC、摩托罗拉，这些企业都在跟随苹果智能手机的步伐，但是这些企业都有自己的特点，虽然这些企业的初代产品和IPHONE非常相似。但是他们逐渐开发出自己产品的优势，然后替换掉IPHONE做不到的部分，比如大于3.5英寸的大屏幕，比如安卓操作系统，比如HTC自带的Sense界面等等。这些构成了消费者购买手机时要权衡的重点；手机行业的另一个竞争层面是复制能力强的山寨企业集团。深圳华强北聚集了一大批这样的企业，技术透明，复制不需要太多成本，没有品牌影响力，导致山寨手机领域长期竞争激烈。就像:大量的人死亡，成千上万的人成功。
看到这，读者可能会想，为什么这些默默无闻的山寨手机公司不在积累了第一桶金之后，开发出自己的优势产品呢？这个问题很好。想要研发出自己的优势产品，与苹果、三星等龙头PK进入战场，最重要的是要考虑高质量的创新，以及如何替代竞争对手的一些优势。因此，如果你想模仿并超越你的对手，你应该关注三个问题:
1、对手这种优势的历史形成；
2.发展和培育这种优势的细节，即哪些小决策导致了这种优势的形成；
3.综合社会资源的作用；
但是，国内很多山寨企业找不到这三个问题的完整答案，或者即使找到了答案，也无法实施。这就是为什么大多数中国山寨企业都是短命的。
关于第一个问题，我们以卡特彼勒为例。作为一种重工业设备，它在第二次世界大战中成名，并在世界各地设立了服务网点。后来的竞争对手该怎么办？我们能期待第三次世界大战吗？小松公司给了我们答案。k公司一开始也模仿C公司设立服务网点，但发现这样的模仿投资巨大，收益低。因此，K公司采取了一种替代决策，降低机器故障的频率来竞争，也就是说，在外观和功能相同的情况下，K公司的产品性能应该更好。k公司没有C公司的全球服务和供应优势，所以利用设备优势。
对于第二个问题，其实越来越多的竞争优势来自于公司内部的小决策，而不是大的战略行动。重大决策很容易描述和模仿。比如，公司的质量优势不是来自于公司想要竞争的什么质量奖项，而是来自于员工数百个小的创新和改进。
社会综合资源的作用，我们必须知道，如果一些设备完全被一家公司控制，其他公司就会模仿它，成为这家公司的一部分。包括专利产品在内，还有很多无形的优势，比如文化、信任、人际网络、内部创新等等。这些都很难模仿。比如很难模仿惠普，因为惠普有很强的企业文化，其中之一就是支持和鼓励团队合作和外部合作。这种文化和意识很难模仿。也正是因为如此，惠普在个人电脑上获得了双重收益，虽然是在找代工。
一般来说，如果一个公司的核心竞争力是稀缺的、有价值的、受多种因素影响的，那么这种优势就不会被轻易模仿和复制。索尼是公认的具有特殊管理和协调能力的公司，贯穿于产品的概念、设计、高质量制造和营销。事实上，索尼发布一款电子产品后，其竞争对手会立即进行复制并占领整个市场，但这是否会对索尼产生影响？
模仿可以是我们进入一个行业的最初方式，但是如果我们不超前思考，不能创造出自己的优势，那必然会成为别人的垫脚石。
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让我们来看看发生在我们身边的两个案例。为什么以当当、淘宝为首的电商大肆攻击JD.COM商城？因为在电商的初期，每个人都有明确的分工。JD.COM主要推广电子产品，当当主要做图书，淘宝主要做服装，国美、苏宁主要做家电。但是，经过多年的内部管理积累，JD.COM有能力快速推出各种产品，所以对于书籍、服装、家电等。，JD.COM必须进入所有这些。除了内部管理优势，JD.COM还有优秀的购物体验和有保障的自建物流体系，这些都是其他电商网站短时间内难以克服的独特优势。这些电商企业深知JD.COM商城的优势和自身的问题。几年来，JD.COM商城一直愿意为此买单，但这些企业却过得舒舒服服，乐此不疲，这就是偷懒的代价。
在JD.COM建立购物网站之初，JD.COM在电子商务领域只是一个后来者，他还模仿领导的行为，比如网站的布局、支付方式、与第三方的物流合作等。但JD.COM强势不停留在复制层面，进入替代层面，打造自己的物流体系，坚持卖正品，优化内部管理等。事实上，这是一种替代方法，也创造了今天的JD.COM帝国。现在想进入电商领域，别无选择，只能考虑JD.COM没有的，或者JD.COM在某些方面做了什么(这个结论也可以从五力模型中得出)。
先说说看似辉煌的小米。成立之初，小米手机模仿苹果的销售模式和三星的高调路线，以极具竞争力的价格成为了自家产品的独家优势。小米上市一年了。如今，以尼采手机为首的众多手机公司开始模仿小米，高配置、低价格，包括360手机、阿里巴巴云手机，一下子把小米拉带到了一个自由抄袭、激烈竞争的时代。小米可能没有想到，她的竞争对手是苹果、HTC、三星等。起初，但现在，尼采、阿里巴巴云等。都硬生生把小米拉下了神坛，而小米也撕掉了面纱，摘掉了华丽的衣服，直接解放了限购模式，从之前与行业大佬的神仙级厮杀，变成了与一群低俗凡人的肉搏战。这个时候，这么多手机配置和价格都差不多，谁能脱颖而出，就看谁能尽快挖掘出自己独特的优势。
企业的发展一般要经历三个阶段:一是刚开始进入行业的模仿阶段。现阶段企业主要跟随领导的脚步，行话是先进入行业；在这个阶段，如果企业模仿得当，可以快速发展。但发展到一定程度后，进入瓶颈期，利润无法保持增长，面临下滑甚至倒闭的局面。这就需要企业的创新，也就是第二阶段——企业挖掘自身核心竞争力的阶段。这个阶段其实很难，开始付出很多，收效甚微。如果你没有毅力坚持下去，你很可能会功亏一篑。这看似黎明前的黑暗，但一旦过了这个阶段，企业将迎来真正的发展期——第三阶段:细分市场的领导者。企业在挖掘出自己的核心竞争力之后，就会抓住这种优势所辐射的细分市场，通过不断的调整和优化，能够拓展市场领域，从而实现企业的高速腾飞。
目前，我国很多企业都把山寨作为自己的核心竞争力。比如很多汽车企业在设计汽车时并不用心，而是从外观、内饰、配置等方面去销售销量好的汽车。像这样的例子数不胜数。如果不重视，恐怕未来的发展会很难！
通过上面的描述，一个企业进入一个行业的时候，一定要紧跟龙头的步伐。在这个过程中，如果领导者的行为被盲目复制，企业就会逐渐消失得无影无踪。只有努力创新一些优势，替代领导者的一部分产品或服务，细分市场，赢得能提供最好服务的客户，赢得他们的信任和忠诚，才能实现更长远的发展。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:anzhenhua99@yahoo.com.cn
山寨，中国消费者用来嘲讽某些产品的专用名词，不仅是中国法律的漏洞，也是中国特有的国情。总之，山寨是近几年国内讨论频繁的话题之一。有人说，其实山寨对企业的要求很高，有山寨的能力说明这个企业有一定的实力。在企业起步阶段，山寨是发展保险的一种方式，有些企业经过几年的山寨依然屹立不倒。看来山寨作为中国企业独特的竞争力一直被追捧，所以我们来谈谈这个话题。
模仿有一个书面词。
模仿可以分为两种方式，一种是复制，一种是替代。复制属于初级层次，替代超越模仿，有创新成分。从复制的角度来看，如果公司的核心竞争力是可以模仿和复制的，而且这种模仿和复制并不需要花费太多的成本，那么这个行业长期的激烈竞争将是不可避免的；如果你上升到替代的层面，如果你能替代竞争对手的一些优势，找到其他能力，你就能成为你的核心竞争力。
举个例子吧。现在智能手机在外观和功能上都是从苹果开始的，所以这个手机行业的竞争其实分为两个层面，一个是优势替代层面，品牌手机之间的竞争，三星、HTC、摩托罗拉，这些企业都在跟随苹果智能手机的步伐，但是这些企业都有自己的特点，虽然这些企业的初代产品和IPHONE非常相似。但是他们逐渐开发出自己产品的优势，然后替换掉IPHONE做不到的部分，比如大于3.5英寸的大屏幕，比如安卓操作系统，比如HTC自带的Sense界面等等。这些构成了消费者购买手机时要权衡的重点；手机行业的另一个竞争层面是复制能力强的山寨企业集团。深圳华强北聚集了一大批这样的企业，技术透明，复制不需要太多成本，没有品牌影响力，导致山寨手机领域长期竞争激烈。就像:大量的人死亡，成千上万的人成功。
看到这，读者可能会想，为什么这些默默无闻的山寨手机公司不在积累了第一桶金之后，开发出自己的优势产品呢？这个问题很好。想要研发出自己的优势产品，与苹果、三星等龙头PK进入战场，最重要的是要考虑高质量的创新，以及如何替代竞争对手的一些优势。因此，如果你想模仿并超越你的对手，你应该关注三个问题:
1、对手这种优势的历史形成；
2.发展和培育这种优势的细节，即哪些小决策导致了这种优势的形成；
3.综合社会资源的作用；
但是，国内很多山寨企业找不到这三个问题的完整答案，或者即使找到了答案，也无法实施。这就是为什么大多数中国山寨企业都是短命的。
关于第一个问题，我们以卡特彼勒为例。作为一种重工业设备，它在第二次世界大战中成名，并在世界各地设立了服务网点。后来的竞争对手该怎么办？我们能期待第三次世界大战吗？小松公司给了我们答案。k公司一开始也模仿C公司设立服务网点，但发现这样的模仿投资巨大，收益低。因此，K公司采取了一种替代决策，降低机器故障的频率来竞争，也就是说，在外观和功能相同的情况下，K公司的产品性能应该更好。k公司没有C公司的全球服务和供应优势，所以利用设备优势。
对于第二个问题，其实越来越多的竞争优势来自于公司内部的小决策，而不是大的战略行动。重大决策很容易描述和模仿。比如，公司的质量优势不是来自于公司想要竞争的什么质量奖项，而是来自于员工数百个小的创新和改进。
社会综合资源的作用，我们必须知道，如果一些设备完全被一家公司控制，其他公司就会模仿它，成为这家公司的一部分。包括专利产品在内，还有很多无形的优势，比如文化、信任、人际网络、内部创新等等。这些都很难模仿。比如很难模仿惠普，因为惠普有很强的企业文化，其中之一就是支持和鼓励团队合作和外部合作。这种文化和意识很难模仿。也正是因为如此，惠普在个人电脑上获得了双重收益，虽然是在找代工。
一般来说，如果一个公司的核心竞争力是稀缺的、有价值的、受多种因素影响的，那么这种优势就不会被轻易模仿和复制。索尼是公认的具有特殊管理和协调能力的公司，贯穿于产品的概念、设计、高质量制造和营销。事实上，索尼发布一款电子产品后，其竞争对手会立即进行复制并占领整个市场，但这是否会对索尼产生影响？
模仿可以是我们进入一个行业的最初方式，但是如果我们不超前思考，不能创造出自己的优势，那必然会成为别人的垫脚石。
第1页
让我们来看看发生在我们身边的两个案例。为什么以当当、淘宝为首的电商大肆攻击JD.COM商城？因为在电商的初期，每个人都有明确的分工。JD.COM主要推广电子产品，当当主要做图书，淘宝主要做服装，国美、苏宁主要做家电。但是，经过多年的内部管理积累，JD.COM有能力快速推出各种产品，所以对于书籍、服装、家电等。，JD.COM必须进入所有这些。除了内部管理优势，JD.COM还有优秀的购物体验和有保障的自建物流体系，这些都是其他电商网站短时间内难以克服的独特优势。这些电商企业深知JD.COM商城的优势和自身的问题。几年来，JD.COM商城一直愿意为此买单，但这些企业却过得舒舒服服，乐此不疲，这就是偷懒的代价。
在JD.COM建立购物网站之初，JD.COM在电子商务领域只是一个后来者，他还模仿领导的行为，比如网站的布局、支付方式、与第三方的物流合作等。但JD.COM强势不停留在复制层面，进入替代层面，打造自己的物流体系，坚持卖正品，优化内部管理等。事实上，这是一种替代方法，也创造了今天的JD.COM帝国。现在想进入电商领域，别无选择，只能考虑JD.COM没有的，或者JD.COM在某些方面做了什么(这个结论也可以从五力模型中得出)。
先说说看似辉煌的小米。成立之初，小米手机模仿苹果的销售模式和三星的高调路线，以极具竞争力的价格成为了自家产品的独家优势。小米上市一年了。如今，以尼采手机为首的众多手机公司开始模仿小米，高配置、低价格，包括360手机、阿里巴巴云手机，一下子把小米拉带到了一个自由抄袭、激烈竞争的时代。小米可能没有想到，她的竞争对手是苹果、HTC、三星等。起初，但现在，尼采、阿里巴巴云等。都硬生生把小米拉下了神坛，而小米也撕掉了面纱，摘掉了华丽的衣服，直接解放了限购模式，从之前与行业大佬的神仙级厮杀，变成了与一群低俗凡人的肉搏战。这个时候，这么多手机配置和价格都差不多，谁能脱颖而出，就看谁能尽快挖掘出自己独特的优势。
企业的发展一般要经历三个阶段:一是刚开始进入行业的模仿阶段。现阶段企业主要跟随领导的脚步，行话是先进入行业；在这个阶段，如果企业模仿得当，可以快速发展。但发展到一定程度后，进入瓶颈期，利润无法保持增长，面临下滑甚至倒闭的局面。这就需要企业的创新，也就是第二阶段——企业挖掘自身核心竞争力的阶段。这个阶段其实很难，开始付出很多，收效甚微。如果你没有毅力坚持下去，你很可能会功亏一篑。这看似黎明前的黑暗，但一旦过了这个阶段，企业将迎来真正的发展期——第三阶段:细分市场的领导者。企业在挖掘出自己的核心竞争力之后，就会抓住这种优势所辐射的细分市场，通过不断的调整和优化，能够拓展市场领域，从而实现企业的高速腾飞。
目前，我国很多企业都把山寨作为自己的核心竞争力。比如很多汽车企业在设计汽车时并不用心，而是从外观、内饰、配置等方面去销售销量好的汽车。像这样的例子数不胜数。如果不重视，恐怕未来的发展会很难！
通过上面的描述，一个企业进入一个行业的时候，一定要紧跟龙头的步伐。在这个过程中，如果领导者的行为被盲目复制，企业就会逐渐消失得无影无踪。只有努力创新一些优势，替代领导者的一部分产品或服务，细分市场，赢得能提供最好服务的客户，赢得他们的信任和忠诚，才能实现更长远的发展。
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