一、鞋业的历史和现状
本文所指的总代理是区域总代理，书面称为总经销。虽然总代理和总经销的概念本质上是不同的，但制鞋业习惯上称之为相同。
20世纪90年代末和21世纪初，许多商人在全国一些城市跑步。几趟后，他们在一个省会城市定居，开始做批发老板，并成立了分公司。当时寄售部门把货送到代理商仓库时，客户会抢着用现金拿货，产品供不应求。一般一代的商业行为是在产品款式上发力，依靠款式冲进区域，3-4个畅销款加热一方土地。经销商一个接一个地给商品装上爆款，支撑了一般一代人的生意和人气。
一般一代人的攻击性除了破账，还集中在“勤”字上，笨鸟先飞。走出去的一般几代人，从“笨”到精于管理，积累了一笔财富。据我认识的一个行业代理人说，他们用勤奋获得了当时商业上的第一盆金，这个勤奋的词在当时一直被他们视为做好工作的秘诀。当时很多代理商没有任何文化、营销理念和商业推广。他们不懂，只能靠努力致富。当他们积累了大量财富后，他们不仅离开了主业，还开始了适度的多元化。
很多鞋业区域代理商在90年代中后期选择了品牌化运营，以前都是卖劣质品牌。当时他们习惯了零售，不敢单独冒险，或者针对一些传统客户做了努力。他们的业务还是集中在产品上，而不是现在的品牌营销！这种在物流层面销售产品的方式，团队成员往往是一人多能，执行力达不到一定深度。自然代理的业务在这种管理模式下无法做大做强，所以转型的挑战在考验着当时的几代人。
21世纪，即使很多区域代理商不情愿地采用连锁垄断的模式在终端拉网，但一些长期由批发行为引发的习惯观念，在推进公司前卫战略的过程中，也会产生滞后反应。比如团队成员还是做物流管理和门店事务，从事市场培训和监管。代理老板的决策变化快，几乎是冲动型管理，没有方向，只能盲目模仿竞争对手。
尤其是近几年，由于成本上涨(产品涨价、店面租金、工资上涨等。)，加上“上帝经常变脸”的影响，很多代理人管理的提升并没有太大的变化，鞋业会越走越高，从巅峰走向低谷，信心会严重受挫。曾经的小成本开店，逐渐“折翼”换柜、换单，甚至关店。资金链也受到严重影响，最终实力透支，没有实力竞争。
老板的出身背景决定了短板的必经阶段。老板真的靠着“勤奋”挺过了很多经营上的难关，也维持了一批铁杆客户。我们称这种老板文化为勤奋的商业文化。老板根据客户的情况积累了一些终端资源。他们中的许多人已经四十多岁了。很多人不想也没有精力去学习，积极改变自己。市场竞争日益升级。不学习就原地不动，不然最终会在洗牌中被淘汰。瓶颈困境已经成为区域省份做大做强的巨大障碍。
第二，审视外省一代的“蜗牛”心态
前一篇文章已经分析过，省级一般一代基本上是从上个世纪初到现在。通过多年的积累，我们积累了一大批忠实的终端客户，积累了终端品牌的基础，也积累了品牌发展的资金。
“开店难，开店后难生存”是每一代外省人的心病。也是不同省份狼变羊的根本原因。
如果开单店，第一次装车按15万元计算，加上装修、过户费、租金，第一次投资至少30-40万元；如果是双门面店，第一笔投资至少在60-80万元。开店门槛越来越高，投入大，收益慢。根据笔者的经验，如果新手开店，三个月内销售不尽如人意，可能会面临转让的风险。即使开店，在管理上也很难快速跟进，总是很难跟得上对方的步伐。
尤其是在目前的市场中，经过多轮洗牌，能够掉队的终端门店已经成为市场的“宠儿”，成为各大品牌追逐的目标。由于这些市场“宠儿”已经成为炙手可热的蛋糕，如果没有一般一代人的租金和支付政策，他们不会轻易开设品牌店。尤其是在县市很难挖掘出一些优质客户。面对这样的市场，省总一代很纠结，于是就有了“蜗牛”般的经营心态。
如果要在区域市场增加一部分市场份额，计算成本。风险正在逼近底线。不要加。竞争对手将发起强有力的攻势。你还想做生意吗？进退两难！
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关于作者：第1页现在的省代有三大困难！1.压力很难释放:从营销游戏到终端，市场结果总是那么残酷:在某个特定的商业区，往往有少数赢家。在鞋店的经营中，往往是少数人先富起来，大量倒闭或处于保本边缘。很多门店都饱受租金转让费高、不良库存高、人工成本高的“三高”之苦。如果销售业绩无法克服“三高”压力，门店问题得不到及时救助，部分门店就会“血洒”在竞争对手脚下，非常痛苦。
2.管人难:一般一代人都希望“马跑得快，不让马吃草”。当职业经理人来组织团队时，下面的员工都是“谁出钱，我听谁的！”最后的决定是老板做的，执行是老板的意思。有创新思维的职业经理人成了装修的“花瓶”，没有用。可能前两个月，职业经理人的成本不是很高。刚开始职业经理人会给总经理带来一些新鲜的东西，但半年后，工资积累有点高，但团队执行一直是“冬天的巨蟒——昏”，职业经理人的“花瓶”终究会被打破。不解决这个问题，就解决不了中国鞋业区域营销的根本问题。
3.难升级:先说分销店质量与自营店的比例。经销商门店的质量和结构主要体现在购买量大、客户单价高。目前鞋业成功的标志是购买金额超过100万元的门店多，客户结构合理，优质门店辐射力强。自营店的比例体现了品牌的综合实力，包括管理、团队、执行力，也展现了总代做零售的能力。因此，这两个指标是终端崛起的重要标志。大多数世代都无法升级到这种程度！
3.区域通用一代如何在追赶中生存？
目前，一些一般世代的做法是:
1、为了保持销量和维持利润。有的世代急功近利，目光短浅，开始提高批发价，减少终端投资。一味提高单价而不增加品牌价值，不仅会被加盟商拒绝，也会被消费者拒绝，直接导致慢性自杀。
2.另一种开自营店的方式。这部分开自营店的初衷并不是为了打品牌、建形象，而是为了处理商品、消化库存。他们不指望这些专卖店能创造多少利润。用他们的话说，他们可以保证自营店的日常开支，实现收支平衡，而不是赚零售的钱，他们只赚批发的钱。为了维持过去的总代利润。
除了以上想法，作者增加了四种方式:
1.你得到你放弃的。
鞋革品牌运营门店，无论是直营店、加盟店还是加盟店，品牌运营商、中间商、终端厂商在营销组合上的整合投入有1+1+1 >: 3，期间植入管理和反馈机制，优势会集中在终端，让门店在硬件起点取胜，在管理上超越。如果用双开间店和对手的单开间店竞争，如果用转角店和街边双开间店竞争，如果用大店和小店竞争，要知道顾客也是看实力的。一家店铺要想在鞋革产品上积累财富，首先要有好的硬件，店铺是稀缺资源，所以要敢于抢占制高点。在这个过程中，也可以快速由点到面，也可以培养积累，转化弱势。其次，门店要以高质量的服务影响顾客，不断服务顾客，让人们的人气趋向于青睐你，你会先富起来。
2.“先富起来的一般一代”一定有一群“拼命三郎太式”的管理团队。
营销体系再好也不如实际行动，盲目的真相容易受到市场变化的影响。如今的市场竞争仍然需要艰苦奋斗的精神，这也是一种勤奋，但这种勤奋并不是创业最初时代的简单意义。前段时间，正是几代人忙于处理旧库存的时候。一位把单店活动做成每天销售400双鞋的朋友告诉我:“贵州同事太辛苦了！”别看这么简单的一句话，我想了很多。贵州队的艰苦也是一种乐趣。他们的结果表明，这个过程中的艰辛是值得的。经过详细了解，我们知道他们的活动经过了精心策划，详细安排了分工，并引入了激励机制。连续几天日均近10万元的成交额终于被他们刷新了纪录，这就是拼死拼活的三郎太式高效运营团队所做的！
3.追赶也可以模仿。
模仿的辩证意义是一开始的“非此即彼”，扮演跟随者的角色，然后在模仿中追赶超越，再转化为市场上的挑战者。据说娃哈哈的产品创新战略是以模仿和跟踪为主。宗后卿多次强调“只需领先半步”。娃哈哈从不追求最新，总是模仿跟进，在模仿的过程中超越对手。从这个角度来看，率先模仿本身就是一种创新，所以中国企业在广阔的创业道路上不得不模仿，同时也要“非此即彼”，树立自己的个性，在模仿中领先于别人，努力超越对手，最终突破创新。
4.算好账，定好目标，专注于“爆”市场。
总经理应该计算开发或维护店铺的成本，为自己找到底线，但这还没有结束。他必须“在底线上跳舞”，设定目标，在日、周、日、月、季、年中量化，给予员工激励，促进目标的实现和达成。本月未完成的任务，除了防醒原则和流程规定，必须在下个月通过措施，争分夺秒，与优秀员工竞争，与对手竞争，以资源的方式进行补偿，这样才不会出现账不清、方向不明的情况。在以上基础上，钱要用在刀刃上，聚焦几个市场，解决“钱难赚、投资难”的问题，形成自己“固”的生存之道。
多学习，多创造，合作共赢，形成自己的体系，用体系运作，企业树才能常青！
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关于作者：一、鞋业的历史和现状
本文所指的总代理是区域总代理，书面称为总经销。虽然总代理和总经销的概念本质上是不同的，但制鞋业习惯上称之为相同。
20世纪90年代末和21世纪初，许多商人在全国一些城市跑步。几趟后，他们在一个省会城市定居，开始做批发老板，并成立了分公司。当时寄售部门把货送到代理商仓库时，客户会抢着用现金拿货，产品供不应求。一般一代的商业行为是在产品款式上发力，依靠款式冲进区域，3-4个畅销款加热一方土地。经销商一个接一个地给商品装上爆款，支撑了一般一代人的生意和人气。
一般一代人的攻击性除了破账，还集中在“勤”字上，笨鸟先飞。走出去的一般几代人，从“笨”到精于管理，积累了一笔财富。据我认识的一个行业代理人说，他们用勤奋获得了当时商业上的第一盆金，这个勤奋的词在当时一直被他们视为做好工作的秘诀。当时很多代理商没有任何文化、营销理念和商业推广。他们不懂，只能靠努力致富。当他们积累了大量财富后，他们不仅离开了主业，还开始了适度的多元化。
很多鞋业区域代理商在90年代中后期选择了品牌化运营，以前都是卖劣质品牌。当时他们习惯了零售，不敢单独冒险，或者针对一些传统客户做了努力。他们的业务还是集中在产品上，而不是现在的品牌营销！这种在物流层面销售产品的方式，团队成员往往是一人多能，执行力达不到一定深度。自然代理的业务在这种管理模式下无法做大做强，所以转型的挑战在考验着当时的几代人。
21世纪，即使很多区域代理商不情愿地采用连锁垄断的模式在终端拉网，但一些长期由批发行为引发的习惯观念，在推进公司前卫战略的过程中，也会产生滞后反应。比如团队成员还是做物流管理和门店事务，从事市场培训和监管。代理老板的决策变化快，几乎是冲动型管理，没有方向，只能盲目模仿竞争对手。
尤其是近几年，由于成本上涨(产品涨价、店面租金、工资上涨等。)，加上“上帝经常变脸”的影响，很多代理人管理的提升并没有太大的变化，鞋业会越走越高，从巅峰走向低谷，信心会严重受挫。曾经的小成本开店，逐渐“折翼”换柜、换单，甚至关店。资金链也受到严重影响，最终实力透支，没有实力竞争。
老板的出身背景决定了短板的必经阶段。老板真的靠着“勤奋”挺过了很多经营上的难关，也维持了一批铁杆客户。我们称这种老板文化为勤奋的商业文化。老板根据客户的情况积累了一些终端资源。他们中的许多人已经四十多岁了。很多人不想也没有精力去学习，积极改变自己。市场竞争日益升级。不学习就原地不动，不然最终会在洗牌中被淘汰。瓶颈困境已经成为区域省份做大做强的巨大障碍。
第二，审视外省一代的“蜗牛”心态
前一篇文章已经分析过，省级一般一代基本上是从上个世纪初到现在。通过多年的积累，我们积累了一大批忠实的终端客户，积累了终端品牌的基础，也积累了品牌发展的资金。
“开店难，开店后难生存”是每一代外省人的心病。也是不同省份狼变羊的根本原因。
如果开单店，第一次装车按15万元计算，加上装修、过户费、租金，第一次投资至少30-40万元；如果是双门面店，第一笔投资至少在60-80万元。开店门槛越来越高，投入大，收益慢。根据笔者的经验，如果新手开店，三个月内销售不尽如人意，可能会面临转让的风险。即使开店，在管理上也很难快速跟进，总是很难跟得上对方的步伐。
尤其是在目前的市场中，经过多轮洗牌，能够掉队的终端门店已经成为市场的“宠儿”，成为各大品牌追逐的目标。由于这些市场“宠儿”已经成为炙手可热的蛋糕，如果没有一般一代人的租金和支付政策，他们不会轻易开设品牌店。尤其是在县市很难挖掘出一些优质客户。面对这样的市场，省总一代很纠结，于是就有了“蜗牛”般的经营心态。
如果要在区域市场增加一部分市场份额，计算成本。风险正在逼近底线。不要加。竞争对手将发起强有力的攻势。你还想做生意吗？进退两难！
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页现在的省代有三大困难！1.压力很难释放:从营销游戏到终端，市场结果总是那么残酷:在某个特定的商业区，往往有少数赢家。在鞋店的经营中，往往是少数人先富起来，大量倒闭或处于保本边缘。很多门店都饱受租金转让费高、不良库存高、人工成本高的“三高”之苦。如果销售业绩无法克服“三高”压力，门店问题得不到及时救助，部分门店就会“血洒”在竞争对手脚下，非常痛苦。
2.管人难:一般一代人都希望“马跑得快，不让马吃草”。当职业经理人来组织团队时，下面的员工都是“谁出钱，我听谁的！”最后的决定是老板做的，执行是老板的意思。有创新思维的职业经理人成了装修的“花瓶”，没有用。可能前两个月，职业经理人的成本不是很高。刚开始职业经理人会给总经理带来一些新鲜的东西，但半年后，工资积累有点高，但团队执行一直是“冬天的巨蟒——昏”，职业经理人的“花瓶”终究会被打破。不解决这个问题，就解决不了中国鞋业区域营销的根本问题。
3.难升级:先说分销店质量与自营店的比例。经销商门店的质量和结构主要体现在购买量大、客户单价高。目前鞋业成功的标志是购买金额超过100万元的门店多，客户结构合理，优质门店辐射力强。自营店的比例体现了品牌的综合实力，包括管理、团队、执行力，也展现了总代做零售的能力。因此，这两个指标是终端崛起的重要标志。大多数世代都无法升级到这种程度！
3.区域通用一代如何在追赶中生存？
目前，一些一般世代的做法是:
1、为了保持销量和维持利润。有的世代急功近利，目光短浅，开始提高批发价，减少终端投资。一味提高单价而不增加品牌价值，不仅会被加盟商拒绝，也会被消费者拒绝，直接导致慢性自杀。
2.另一种开自营店的方式。这部分开自营店的初衷并不是为了打品牌、建形象，而是为了处理商品、消化库存。他们不指望这些专卖店能创造多少利润。用他们的话说，他们可以保证自营店的日常开支，实现收支平衡，而不是赚零售的钱，他们只赚批发的钱。为了维持过去的总代利润。
除了以上想法，作者增加了四种方式:
1.你得到你放弃的。
鞋革品牌运营门店，无论是直营店、加盟店还是加盟店，品牌运营商、中间商、终端厂商在营销组合上的整合投入有1+1+1 >: 3，期间植入管理和反馈机制，优势会集中在终端，让门店在硬件起点取胜，在管理上超越。如果用双开间店和对手的单开间店竞争，如果用转角店和街边双开间店竞争，如果用大店和小店竞争，要知道顾客也是看实力的。一家店铺要想在鞋革产品上积累财富，首先要有好的硬件，店铺是稀缺资源，所以要敢于抢占制高点。在这个过程中，也可以快速由点到面，也可以培养积累，转化弱势。其次，门店要以高质量的服务影响顾客，不断服务顾客，让人们的人气趋向于青睐你，你会先富起来。
2.“先富起来的一般一代”一定有一群“拼命三郎太式”的管理团队。
营销体系再好也不如实际行动，盲目的真相容易受到市场变化的影响。如今的市场竞争仍然需要艰苦奋斗的精神，这也是一种勤奋，但这种勤奋并不是创业最初时代的简单意义。前段时间，正是几代人忙于处理旧库存的时候。一位把单店活动做成每天销售400双鞋的朋友告诉我:“贵州同事太辛苦了！”别看这么简单的一句话，我想了很多。贵州队的艰苦也是一种乐趣。他们的结果表明，这个过程中的艰辛是值得的。经过详细了解，我们知道他们的活动经过了精心策划，详细安排了分工，并引入了激励机制。连续几天日均近10万元的成交额终于被他们刷新了纪录，这就是拼死拼活的三郎太式高效运营团队所做的！
3.追赶也可以模仿。
模仿的辩证意义是一开始的“非此即彼”，扮演跟随者的角色，然后在模仿中追赶超越，再转化为市场上的挑战者。据说娃哈哈的产品创新战略是以模仿和跟踪为主。宗后卿多次强调“只需领先半步”。娃哈哈从不追求最新，总是模仿跟进，在模仿的过程中超越对手。从这个角度来看，率先模仿本身就是一种创新，所以中国企业在广阔的创业道路上不得不模仿，同时也要“非此即彼”，树立自己的个性，在模仿中领先于别人，努力超越对手，最终突破创新。
4.算好账，定好目标，专注于“爆”市场。
总经理应该计算开发或维护店铺的成本，为自己找到底线，但这还没有结束。他必须“在底线上跳舞”，设定目标，在日、周、日、月、季、年中量化，给予员工激励，促进目标的实现和达成。本月未完成的任务，除了防醒原则和流程规定，必须在下个月通过措施，争分夺秒，与优秀员工竞争，与对手竞争，以资源的方式进行补偿，这样才不会出现账不清、方向不明的情况。在以上基础上，钱要用在刀刃上，聚焦几个市场，解决“钱难赚、投资难”的问题，形成自己“固”的生存之道。
多学习，多创造，合作共赢，形成自己的体系，用体系运作，企业树才能常青！
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