几天前，我们几位来自同一家公司的首席执行官聚集在一起。其中一位CEO告诉我:“老梁，如果你不从公司出来，估计公司上市的时候你也能拿到一些股票。”我问:“依据是什么？”他看着财务老板:“看，他有几百万的股份。我猜老板不会给你超过100万股。”我说:“绝对不是！”其实原因很简单，因为行业还处于快速发展期，前几个企业的市场份额还不到25%，离产业集中期还很远。目前市场还处于商品供销不平衡的过程中，老板不会重视营销。在老板眼里，企业还有钱赚，对做营销工作的企业影响不大，以至于企业用了一段时间没做过营销的人来管理营销工作。可想而知，企业并没有真正重视营销，更不用说营销人才了。
上个月，一家从事二级市场的基金公司的研究员问我，为什么广东两家领先的家庭用纸企业，从2008年开始，短短几年间，距离翻了一番。我告诉她，有必要问问两家企业的老板，他们想要什么。想要利润还是市场？是表现还是自我满足？关注机器还是人才？注重生产还是营销？
表面上是营销问题，本质上是战略问题、价值问题、文化问题。
很多时候，我们看到企业经常会犯这样的错误，就像古代做皇帝一样。历史上我们三岁就可以当皇帝，但是现在是和平时期，战争时期可以吗？这是绝对不允许的。但是，偏偏企业主在和平时期用一些三岁的孩子当将军，所以想找能在战争年代打仗的将军已经来不及了！
也是上个月20号，中山一家生产销售毛巾、内衣、袜子的企业老板给我打电话，让我去他们企业做个诊断。我发现这家公司目前的销售并不顺利，这当然和大环境有关系。然而，这不是主要的事情。主要是这个企业没有把销售或者营销放在重要的位置。我们可以从他们公司的管理结构看出问题。销售部分为直营渠道部、流通渠道部、直营渠道部三个渠道管理部门，均由一名助理经理管理。但是他们公司的其他部门，比如财务部、生产部、商品部(相当于市场采购部)、行政部，都设置了经理岗位，除了销售部只设置了三个副经理。当然，不同的岗位肯定会有不同的工资。老板告诉我，他们公司现在最大的问题是销售部门，销量比去年至少下降了30%。渠道经理告诉我，业务员很难拿到奖金，很多业务员都有离职的想法。三个副渠道经理也是苦不堪言，工资低，工作最累。他们经常看财务部和行政部的眼睛，老板总是拿他们出气。我让业务员谈，看到每个业务员(包括三个渠道的助理经理)看起来都很憔悴，头发长了，也不在乎，很累！我在想:老板，看看你的兵。你不注意你的销售部门和销售人员。你认为你的销售业绩会上升吗？就算暂时涨，也撑不了多久！
面试的时候我又问业务员，市场上哪家公司同级做的最好？业务员回答是中山恒力公司。我在网上查了一下中山恒力，发现中山恒力从一个小经销商起家，也经历了20多年的寒暑，才发展到现在的规模。
多年来，恒力赢得了广泛稳定的资源合作厂商，培育了众多的客户群体和销售网络，不仅称霸南方各省，还在上海、北京设立了办事处，并在湖南、湖北、山东、辽宁、山西、新疆、西藏等地设立了稳定的配送点。产品销售覆盖国内外大型超市全国各地。同时在德国也有分公司，在客户中有很高的口碑和信誉度。但从恒力的管理架构中我们可以看到一个突出的问题，那就是对营销的重视程度。
让我们看看:销售部和物流配送部放在采购部、财务部和行政人事部的上面。显然，这是一家以客户为核心的加工销售公司。你认为和以前的公司相比，谁的销售业绩会更好？不需要分析，相信自己能找到答案。
还有一个问题，因为我对面巾纸行业的研究和在中顺洁柔的就业，很多行业的小老板总是问我同样的问题:为什么中顺能在这么短的时间内成长得这么快？我回答他们:看看超市里谁的产品最优秀，最有个性。他们说一定是洁柔的产品。没错。中顺洁柔最大的特点就是产品创新。从卷轴上的三层纸(第二层会渗水)到横向包装(横向包装更方便)，从橙色时代到黑白旋风的应用(个性化体现)，从柔性纸到可湿性面巾纸的出现，一举一动几乎都是市场上第一次大胆创新。
同理，为什么苹果手机和苹果电脑会立刻风靡全球？原因不一样。创新是他们成功的第一要素。面对日新月异的商业环境，没有创新，企业只能等待倒闭；没有创新，企业就能挺过春天，相信也挺不过冬天。
企业如何做得更好，走得更远？我的回答是:如果老板重视营销，他的企业可以做得更好；如果老板重视创新，他的企业就能走得更远！
几天前，我们几位来自同一家公司的首席执行官聚集在一起。其中一位CEO告诉我:“老梁，如果你不从公司出来，估计公司上市的时候你也能拿到一些股票。”我问:“依据是什么？”他看着财务老板:“看，他有几百万的股份。我猜老板不会给你超过100万股。”我说:“绝对不是！”其实原因很简单，因为行业还处于快速发展期，前几个企业的市场份额还不到25%，离产业集中期还很远。目前市场还处于商品供销不平衡的过程中，老板不会重视营销。在老板眼里，企业还有钱赚，对做营销工作的企业影响不大，以至于企业用了一段时间没做过营销的人来管理营销工作。可想而知，企业并没有真正重视营销，更不用说营销人才了。
上个月，一家从事二级市场的基金公司的研究员问我，为什么广东两家领先的家庭用纸企业，从2008年开始，短短几年间，距离翻了一番。我告诉她，有必要问问两家企业的老板，他们想要什么。想要利润还是市场？是表现还是自我满足？关注机器还是人才？注重生产还是营销？
表面上是营销问题，本质上是战略问题、价值问题、文化问题。
很多时候，我们看到企业经常会犯这样的错误，就像古代做皇帝一样。历史上我们三岁就可以当皇帝，但是现在是和平时期，战争时期可以吗？这是绝对不允许的。但是，偏偏企业主在和平时期用一些三岁的孩子当将军，所以想找能在战争年代打仗的将军已经来不及了！
也是上个月20号，中山一家生产销售毛巾、内衣、袜子的企业老板给我打电话，让我去他们企业做个诊断。我发现这家公司目前的销售并不顺利，这当然和大环境有关系。然而，这不是主要的事情。主要是这个企业没有把销售或者营销放在重要的位置。我们可以从他们公司的管理结构看出问题。销售部分为直营渠道部、流通渠道部、直营渠道部三个渠道管理部门，均由一名助理经理管理。但是他们公司的其他部门，比如财务部、生产部、商品部(相当于市场采购部)、行政部，都设置了经理岗位，除了销售部只设置了三个副经理。当然，不同的岗位肯定会有不同的工资。老板告诉我，他们公司现在最大的问题是销售部门，销量比去年至少下降了30%。渠道经理告诉我，业务员很难拿到奖金，很多业务员都有离职的想法。三个副渠道经理也是苦不堪言，工资低，工作最累。他们经常看财务部和行政部的眼睛，老板总是拿他们出气。我让业务员谈，看到每个业务员(包括三个渠道的助理经理)看起来都很憔悴，头发长了，也不在乎，很累！我在想:老板，看看你的兵。你不注意你的销售部门和销售人员。你认为你的销售业绩会上升吗？就算暂时涨，也撑不了多久！
面试的时候我又问业务员，市场上哪家公司同级做的最好？业务员回答是中山恒力公司。我在网上查了一下中山恒力，发现中山恒力从一个小经销商起家，也经历了20多年的寒暑，才发展到现在的规模。
多年来，恒力赢得了广泛稳定的资源合作厂商，培育了众多的客户群体和销售网络，不仅称霸南方各省，还在上海、北京设立了办事处，并在湖南、湖北、山东、辽宁、山西、新疆、西藏等地设立了稳定的配送点。产品销售覆盖国内外大型超市全国各地。同时在德国也有分公司，在客户中有很高的口碑和信誉度。但从恒力的管理架构中我们可以看到一个突出的问题，那就是对营销的重视程度。
让我们看看:销售部和物流配送部放在采购部、财务部和行政人事部的上面。显然，这是一家以客户为核心的加工销售公司。你认为和以前的公司相比，谁的销售业绩会更好？不需要分析，相信自己能找到答案。
还有一个问题，因为我对面巾纸行业的研究和在中顺洁柔的就业，很多行业的小老板总是问我同样的问题:为什么中顺能在这么短的时间内成长得这么快？我回答他们:看看超市里谁的产品最优秀，最有个性。他们说一定是洁柔的产品。没错。中顺洁柔最大的特点就是产品创新。从卷轴上的三层纸(第二层会渗水)到横向包装(横向包装更方便)，从橙色时代到黑白旋风的应用(个性化体现)，从柔性纸到可湿性面巾纸的出现，一举一动几乎都是市场上第一次大胆创新。
同理，为什么苹果手机和苹果电脑会立刻风靡全球？原因不一样。创新是他们成功的第一要素。面对日新月异的商业环境，没有创新，企业只能等待倒闭；没有创新，企业就能挺过春天，相信也挺不过冬天。
企业如何做得更好，走得更远？我的回答是:如果老板重视营销，他的企业可以做得更好；如果老板重视创新，他的企业就能走得更远！
