“网格1+8专业管理”是一种数字化的管理模式，是从宏观到微观再到深度微观的管理变革，每年将处方药的年底价提高几千万亿，使OTC产品从几千万到十几亿，再到4亿，再到每年7亿。让医药企业每年增长或翻倍不再是梦想！
处方药公司本身可以做好两件事，一是争夺资质，二是争夺股份。资质背后是政府机构。在公司里，是政务部门。州和地方政府事务分开运作。中央政府辐射地方政府，地方政府影响中央政府；销量在份额后面，医院在销量后面，代理商在医院后面，潜在客户在代理商后面。所有这些客户都由市场人员管理。公司营销管理部对市场人员和代理商进行综合管理和评估，公司营销部对市场人员和代理商进行专业培训，对医院进行专业学术推广...
地方政务省级经理是第一责任人，销量也体现在各省各地区。各省各地区具体情况不同。要做好销售，就要对每个省份进行详细分析，所以公司对省份和地区的分类管理就显得重中之重。那么如何对省级市场进行分类管理呢？
首先要制定各省市区的分类等级:基本按照重点市场、潜在市场、一般市场、基本废弃市场四个等级划分。
其次，要制定各省、各地区的分类标准:这个标准主要是以法规的标准为主。比如医药行业大多分为6A8B其他市场，但每个医药企业的具体情况不一样，每个医药企业的传统站点也不一样。在传统的好市场，这里可能是一个差市场。
重点市场标准:销量占比大，产品资质好(投标价高，或基本药物或新农合目录)，政务关系好，销售经理能力强...
潜在市场标准:市场容量大，行业传统好，产品资质好(大部分产品中标)，政务关系好，发展大，上升势头好...
一般市场标准:部分产品中标，有一定的市场网络...
弃市场的标准:产品没有中标，市场环境很差，不适合公司的产品运营...
第三，不同层次的省管和省管运行是不同的:在市场运行中，最大的不变是变化，市场的管理必须是动态的。可能这个阶段是重点市场，但下一个阶段会因为某种原因成为一般市场，其所有的管理也会随之改变。
1.重点市场主要运营思路:
分阶段制定详细的市场运营计划，分阶段实施相关指标和实现目标，根据不同区域和人员设置不同的指标。该方案应具有可操作性、可检验性、可持续性等特点。
增加人员编制，细化市场管理，根据各省市区市场情况调配人员。很多重点市场都在某个重点领域设置了专业人员。
根据产品资质，我们无法设定和国内其他市场一样的市场增长率和医院发展指数。要加强非常规市场覆盖，增加医院发展数量。
在市场原有医院销售的基础上，做好市场维护，大力发展二级以上医院，提高单体医院能力，保证基本销售。
加快学术推广，利用学术提高产品知名度和医生对产品的认知度，促进市场销售。
做好市场维护，加强渠道管理，加强流量管理，验证医院发展真实性，防止抢货事件发生。
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2.潜在市场的主要运营思路:分阶段制定详细的市场运营计划，分阶段实施相关指标、实现目标，根据未来产品资质和不同区域、不同人员设置不同指标。该方案应具有可操作性、可检验性、可持续性等特点。
增加人员配备，根据产品资质细化市场管理，根据省级市场情况储备人员，时机成熟迅速上手。
增加市场覆盖面和医院发展数量。
做好潜在市场的招标工作，利用有政务背景的本地厂商，配合公司政务部门做好招标的政府公关工作，确保重点品种以公司要求的价格中标。
重组市场，整合经销商资源，清理不符合要求的经销商和医院，建立样本市场和模式经销商，让其他市场可以复制推广。
加强市场的客户储备工作，从储备客户中选择适合公司发展战略的优质代理商。有利于产品潜力的深挖和长远发展。
3.一般市场的主要运营思路:
优化代理商结构，整合代理商资源，培育核心客户，加快空白色区域发展，加强现在医院的单量工作。
在稳定现有销量的同时，做好潜在客户的储备工作。
加强招投标建设是当前市场的重中之重。充分利用客户的政府关系资源，确保众多重点产品在招投标中中标，从而丰富产品线，提高市场销量。
如今处方药投资市场竞争激烈，很多厂商都开始努力，因为谁放松就可能失去生命，失去市场，被兼并重组。现在处方药市场已经从粗放式投资走向精细化投资，从精细化投资走向精细化市场分类和代理商管理，从精细化市场分类和代理商管理走向精细化市场分类经营和代理商代表管理。
不可能？一切皆有可能！！！
总之，处方药投资企业要做大做强，按照Grid 1+8专业管理，很简单，从立体投资的宏观方法到微观深入微观，按照专业化、精细化的要求。
“网格1+8专业管理”是一种数字化的管理模式，是从宏观到微观再到深度微观的管理变革，每年将处方药的年底价提高几千万亿，使OTC产品从几千万到十几亿，再到4亿，再到每年7亿。让医药企业每年增长或翻倍不再是梦想！
处方药公司本身可以做好两件事，一是争夺资质，二是争夺股份。资质背后是政府机构。在公司里，是政务部门。州和地方政府事务分开运作。中央政府辐射地方政府，地方政府影响中央政府；销量在份额后面，医院在销量后面，代理商在医院后面，潜在客户在代理商后面。所有这些客户都由市场人员管理。公司营销管理部对市场人员和代理商进行综合管理和评估，公司营销部对市场人员和代理商进行专业培训，对医院进行专业学术推广...
地方政务省级经理是第一责任人，销量也体现在各省各地区。各省各地区具体情况不同。要做好销售，就要对每个省份进行详细分析，所以公司对省份和地区的分类管理就显得重中之重。那么如何对省级市场进行分类管理呢？
首先要制定各省市区的分类等级:基本按照重点市场、潜在市场、一般市场、基本废弃市场四个等级划分。
其次，要制定各省、各地区的分类标准:这个标准主要是以法规的标准为主。比如医药行业大多分为6A8B其他市场，但每个医药企业的具体情况不一样，每个医药企业的传统站点也不一样。在传统的好市场，这里可能是一个差市场。
重点市场标准:销量占比大，产品资质好(投标价高，或基本药物或新农合目录)，政务关系好，销售经理能力强...
潜在市场标准:市场容量大，行业传统好，产品资质好(大部分产品中标)，政务关系好，发展大，上升势头好...
一般市场标准:部分产品中标，有一定的市场网络...
弃市场的标准:产品没有中标，市场环境很差，不适合公司的产品运营...
第三，不同层次的省管和省管运行是不同的:在市场运行中，最大的不变是变化，市场的管理必须是动态的。可能这个阶段是重点市场，但下一个阶段会因为某种原因成为一般市场，其所有的管理也会随之改变。
1.重点市场主要运营思路:
分阶段制定详细的市场运营计划，分阶段实施相关指标和实现目标，根据不同区域和人员设置不同的指标。该方案应具有可操作性、可检验性、可持续性等特点。
增加人员编制，细化市场管理，根据各省市区市场情况调配人员。很多重点市场都在某个重点领域设置了专业人员。
根据产品资质，我们无法设定和国内其他市场一样的市场增长率和医院发展指数。要加强非常规市场覆盖，增加医院发展数量。
在市场原有医院销售的基础上，做好市场维护，大力发展二级以上医院，提高单体医院能力，保证基本销售。
加快学术推广，利用学术提高产品知名度和医生对产品的认知度，促进市场销售。
做好市场维护，加强渠道管理，加强流量管理，验证医院发展真实性，防止抢货事件发生。
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2.潜在市场的主要运营思路:分阶段制定详细的市场运营计划，分阶段实施相关指标、实现目标，根据未来产品资质和不同区域、不同人员设置不同指标。该方案应具有可操作性、可检验性、可持续性等特点。
增加人员配备，根据产品资质细化市场管理，根据省级市场情况储备人员，时机成熟迅速上手。
增加市场覆盖面和医院发展数量。
做好潜在市场的招标工作，利用有政务背景的本地厂商，配合公司政务部门做好招标的政府公关工作，确保重点品种以公司要求的价格中标。
重组市场，整合经销商资源，清理不符合要求的经销商和医院，建立样本市场和模式经销商，让其他市场可以复制推广。
加强市场的客户储备工作，从储备客户中选择适合公司发展战略的优质代理商。有利于产品潜力的深挖和长远发展。
3.一般市场的主要运营思路:
优化代理商结构，整合代理商资源，培育核心客户，加快空白色区域发展，加强现在医院的单量工作。
在稳定现有销量的同时，做好潜在客户的储备工作。
加强招投标建设是当前市场的重中之重。充分利用客户的政府关系资源，确保众多重点产品在招投标中中标，从而丰富产品线，提高市场销量。
如今处方药投资市场竞争激烈，很多厂商都开始努力，因为谁放松就可能失去生命，失去市场，被兼并重组。现在处方药市场已经从粗放式投资走向精细化投资，从精细化投资走向精细化市场分类和代理商管理，从精细化市场分类和代理商管理走向精细化市场分类经营和代理商代表管理。
不可能？一切皆有可能！！！
总之，处方药投资企业要做大做强，按照Grid 1+8专业管理，很简单，从立体投资的宏观方法到微观深入微观，按照专业化、精细化的要求。
