郎酒集团业务经理王(化名)似乎已经习惯了公司的组织变革:“从2010年进入郎酒开始，每年都会进行一次变革，包括人事组织和财务报销制度。”
不过，他也承认，今年的变化与往年不同。“这次，挺大的。”
2013年1月，郎酒集团发起了一场涉及6000多人的营销组织变革，将“事业部+办事处”的“矩阵式营销组织架构”转变为五大事业部垂直运作的“准公司运营模式”。
此前，在矩阵式营销组织架构运营的6年时间里，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩大到2012年的110亿元。
做出巨大贡献的矩阵即将退出。
矩阵革命
2006年，郎酒集团调整营销组织，在销售公司的领导下实行品牌事业部制。也就是说，在保持省级办事处基本设置不变的前提下，营销总部(销售公司)成立了几个大品牌事业部，在不同品牌下运营。
经过多次调整，最终确立为五大品牌事业部:红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老狼酒、流通品牌。6个销售区域管理55个办事处，实行事业部、区域“双轨制”管理。
“郎酒想抢更多的价格空白摊。”营销专家沈志勇认为，郎酒的这种组织结构服务于其羊群效应战略。
当时茅台、五粮液继续提价，向800元以上的高端迈进，出现了300-800元的价格区间空。而“一树三花”的郎酒，口味齐全，品牌多样，有条件快速抢占空档。“多品牌业务部可以保证资源在所有品牌的平等分配。
白酒营销专家李彤也认为:“在新品牌推广期，多品牌业务部门可以共享更复杂的品牌事务，有利于快速扩张。”
新产品问题
但即使成立了品牌事业部，也未必能保证新品牌借助原有的销售渠道快速成长。中粮中国食品有限公司旗下的谷物道场就是一个例子。
在2012年的渠道改革中，原子产品线垂直管理改为矩阵管理，原古武道场销售团队并入中餐销售区，总部只有古武道场一个市场部。“在销售团队看来，与涪门油、长城酒相比，五谷道场不仅难卖，而且总量还很小，所以销售团队根本不重视五谷道场。”一位了解中粮集团的业内人士表示。
郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“狼”，红花郎一直是大卖家，销售团队比其他需要推广的新品牌、新产品更习惯销售红花郎。虽然办事处负责人和城市经理都有子品牌事业部的销售任务，但如果某个品牌未能完成任务，也可以用其他品牌(如红花郎)完成的剩余以2: 1的比例抵消未完成的任务。
“以前的任务比现在更容易完成。东方没有西方明亮。如果我新郎的酒不好卖，那就多卖红花郎。”曾在郎酒工作过的周经理表示，之前的考核并不是强制性的，大部分业务人员还是依靠红花郎等几个老品牌的销售。
直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分部的销售考核列为绩效考核的单项。五个分部的销售一个没完成，年终奖扣20%，新郎酒和专场音乐分部的任务不能抵消。
“这样，我们也可以完成它，并想办法销售新产品。”王对说道。
扩张太快
不过，王的做法可能只是将新品牌压到经销商仓库。至于如何帮助经销商减少库存，甚至终端销售，王可能并不擅长那些老业务。
“每个城市经理负责五个品牌事业部的销售，需要协调的事情很多；尤其是如何帮助经销商销售，对城市管理者的要求相对较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张，使得城市经理层的营销人才相当匮乏。“当时我们只有几百名城市经理。现在有多少？一千多。”
任何一个采用矩阵管理的营销机构，可能都要在它的基层组织中的每一项业务的交叉点上携带多个指标，与多个部门进行沟通，随时面对多任务的工作场景，因此对个人的要求非常高。
同样采用矩阵式组织的P&G，对销售人员的要求非常高，一般招聘的都是习惯于多任务(类似于学校里的多学科)的顶尖大学毕业生，善于理解和分析他人的传播语境，容易同步品牌发展的需求。一般来说，以当期收入为首要追求，从自身角度容易思考，习惯直线思维，无法承担多重目标负担的人，不适合矩阵管理。
“国内企业的营销人员素质和国外品牌相比，还是有很大的差距。”一位曾与郎酒集团合作的经销商表示。他也在和一个外国品牌合作。
“反正货压了，演出完成了，他们有提成，有些商人赚的钱比我们经销商还多。”四川省一位红花郎经销商说。虽然郎酒有旗下事业部的品牌考核，虽然郎酒要考核业务人员对经销商库存的管理，但每年20%的年终奖要到三年后才会发放。面对业绩增长的压力和拿奖金提成的诱惑，一些业务人员不顾经销商的库存有多大，肆无忌惮地将红花郎等产品压给经销商。
经销商因为无法承受的业绩压力，决定今年不与郎酒合作。
2011年，郎酒销售额成功突破百亿大关。相对应的，经销商普遍有较大的反应压力。到2012年，80%的地区未能完成任务。该小组不得不将目标降低到原来的80%，并重新评估。
“我们的结构看起来非常混乱，但我们已经在这个结构中取得了成功。”2009年，郎酒集团董事长王军林曾说过。或许是矩阵营销机构推动了郎酒的“狼性战略”。但随着企业的快速扩张，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限。当增速放缓时，如果不进行适当的调整，问题和矛盾只会更加明显。
似乎必须改变。
第1页
重新加载；从前在威尼斯；星际飞船根据新的组织架构，取消了原有的区域，以五大品牌部门为主体的“准公司”将分别组建自己的销售团队，形成品牌部-办公室-城市经理三级垂直管理。
在郎酒内部人士看来，这种变化是企业发展到一定阶段的“自然”变化。
深沟培育
李彤认为，不仅郎酒，整个白酒行业都将结束高速增长期，之前的销量增长将转为利润增长。“快速扩张后，垂直管理更适合深耕渠道。”
在这一点上，处于第一线的王可能感受更直接。虽然现在还处于调整期，而且很多工作还没有正式开始，王并不觉得压力减轻了。“我们以前五个地方浇水，每个地方一盆，现在一个地方五盆。未来要做的事情会更详细。总的来说，工作量应该不会少。”
即使渠道深耕，不同品牌的郎酒也有不同的适合渠道深度。
在流通品牌事业部2013年度销售工作会议上，事业部总经理王拥军表示，2013年销售重点将大幅下调，县镇村市场将精耕细作。
这个事业部的主要产品多为中低价，下沉到乡村市场可能是更合理的选择。但是，对于其他业务部门，一般只需要下沉到县级。如果还是矩阵式管理模式，很难沉入村级市场——这也是P&G一直被人诟病的地方。
垂直管理也会失去一些固有的优势。“过去，资源整合的优势丧失殆尽。比如进店时，五个品牌分部的产品可以放在一起讨论。现在分开了，需要一个一个谈。”王认为。
但更让他担心的是事业部之间的矛盾:浓香型郎牌特曲价格在100-300之间，流通品牌事业部很多产品都是这个价格。过去，每个产品都有一个计划好的任务。“现在是直接竞争。”
人事问题
和王相比，老何比以前清闲多了。去年，他是中国中部一个省级办事处的总经理。他负责5个品牌事业部约4亿的销量，每天都异常忙碌。现在，他只需要在一个办公室里负责一个8000万元品牌的任务。有了更多的时间，如果他无事可做，他会和朋友一起喝茶，也许是为了娱乐或其他什么。
“这种大规模的组织变革，肯定会带来很多‘大官小官’‘小官’的情况。”周经理判断。
过去，郎酒集团约有55个办事处；根据新的组织架构，除了红花郎最大的业务部门外，仅新郎酒和流通品牌就有57个办事处(或联络处)。
郎酒的一位内部人士也承认。“总人数没有增加，但是(领导)职务增加了。”
郎酒销售公司总经理傅饶承诺“不裁员不减薪”，但王表示“实际收入将低于3万”。“工资没降，但报销金额降了一大半，年终奖基数也降了一大半。”
“(营销系统)估计不得不改变。”王对说道。
郎酒集团业务经理王(化名)似乎已经习惯了公司的组织变革:“从2010年进入郎酒开始，每年都会进行一次变革，包括人事组织和财务报销制度。”
不过，他也承认，今年的变化与往年不同。“这次，挺大的。”
2013年1月，郎酒集团发起了一场涉及6000多人的营销组织变革，将“事业部+办事处”的“矩阵式营销组织架构”转变为五大事业部垂直运作的“准公司运营模式”。
此前，在矩阵式营销组织架构运营的6年时间里，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩大到2012年的110亿元。
做出巨大贡献的矩阵即将退出。
矩阵革命
2006年，郎酒集团调整营销组织，在销售公司的领导下实行品牌事业部制。也就是说，在保持省级办事处基本设置不变的前提下，营销总部(销售公司)成立了几个大品牌事业部，在不同品牌下运营。
经过多次调整，最终确立为五大品牌事业部:红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老狼酒、流通品牌。6个销售区域管理55个办事处，实行事业部、区域“双轨制”管理。
“郎酒想抢更多的价格空白摊。”营销专家沈志勇认为，郎酒的这种组织结构服务于其羊群效应战略。
当时茅台、五粮液继续提价，向800元以上的高端迈进，出现了300-800元的价格区间空。而“一树三花”的郎酒，口味齐全，品牌多样，有条件快速抢占空档。“多品牌业务部可以保证资源在所有品牌的平等分配。
白酒营销专家李彤也认为:“在新品牌推广期，多品牌业务部门可以共享更复杂的品牌事务，有利于快速扩张。”
新产品问题
但即使成立了品牌事业部，也未必能保证新品牌借助原有的销售渠道快速成长。中粮中国食品有限公司旗下的谷物道场就是一个例子。
在2012年的渠道改革中，原子产品线垂直管理改为矩阵管理，原古武道场销售团队并入中餐销售区，总部只有古武道场一个市场部。“在销售团队看来，与涪门油、长城酒相比，五谷道场不仅难卖，而且总量还很小，所以销售团队根本不重视五谷道场。”一位了解中粮集团的业内人士表示。
郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“狼”，红花郎一直是大卖家，销售团队比其他需要推广的新品牌、新产品更习惯销售红花郎。虽然办事处负责人和城市经理都有子品牌事业部的销售任务，但如果某个品牌未能完成任务，也可以用其他品牌(如红花郎)完成的剩余以2: 1的比例抵消未完成的任务。
“以前的任务比现在更容易完成。东方没有西方明亮。如果我新郎的酒不好卖，那就多卖红花郎。”曾在郎酒工作过的周经理表示，之前的考核并不是强制性的，大部分业务人员还是依靠红花郎等几个老品牌的销售。
直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分部的销售考核列为绩效考核的单项。五个分部的销售一个没完成，年终奖扣20%，新郎酒和专场音乐分部的任务不能抵消。
“这样，我们也可以完成它，并想办法销售新产品。”王对说道。
扩张太快
不过，王的做法可能只是将新品牌压到经销商仓库。至于如何帮助经销商减少库存，甚至终端销售，王可能并不擅长那些老业务。
“每个城市经理负责五个品牌事业部的销售，需要协调的事情很多；尤其是如何帮助经销商销售，对城市管理者的要求相对较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张，使得城市经理层的营销人才相当匮乏。“当时我们只有几百名城市经理。现在有多少？一千多。”
任何一个采用矩阵管理的营销机构，可能都要在它的基层组织中的每一项业务的交叉点上携带多个指标，与多个部门进行沟通，随时面对多任务的工作场景，因此对个人的要求非常高。
同样采用矩阵式组织的P&G，对销售人员的要求非常高，一般招聘的都是习惯于多任务(类似于学校里的多学科)的顶尖大学毕业生，善于理解和分析他人的传播语境，容易同步品牌发展的需求。一般来说，以当期收入为首要追求，从自身角度容易思考，习惯直线思维，无法承担多重目标负担的人，不适合矩阵管理。
“国内企业的营销人员素质和国外品牌相比，还是有很大的差距。”一位曾与郎酒集团合作的经销商表示。他也在和一个外国品牌合作。
“反正货压了，演出完成了，他们有提成，有些商人赚的钱比我们经销商还多。”四川省一位红花郎经销商说。虽然郎酒有旗下事业部的品牌考核，虽然郎酒要考核业务人员对经销商库存的管理，但每年20%的年终奖要到三年后才会发放。面对业绩增长的压力和拿奖金提成的诱惑，一些业务人员不顾经销商的库存有多大，肆无忌惮地将红花郎等产品压给经销商。
经销商因为无法承受的业绩压力，决定今年不与郎酒合作。
2011年，郎酒销售额成功突破百亿大关。相对应的，经销商普遍有较大的反应压力。到2012年，80%的地区未能完成任务。该小组不得不将目标降低到原来的80%，并重新评估。
“我们的结构看起来非常混乱，但我们已经在这个结构中取得了成功。”2009年，郎酒集团董事长王军林曾说过。或许是矩阵营销机构推动了郎酒的“狼性战略”。但随着企业的快速扩张，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限。当增速放缓时，如果不进行适当的调整，问题和矛盾只会更加明显。
似乎必须改变。
第1页
重新加载；从前在威尼斯；星际飞船根据新的组织架构，取消了原有的区域，以五大品牌部门为主体的“准公司”将分别组建自己的销售团队，形成品牌部-办公室-城市经理三级垂直管理。
在郎酒内部人士看来，这种变化是企业发展到一定阶段的“自然”变化。
深沟培育
李彤认为，不仅郎酒，整个白酒行业都将结束高速增长期，之前的销量增长将转为利润增长。“快速扩张后，垂直管理更适合深耕渠道。”
在这一点上，处于第一线的王可能感受更直接。虽然现在还处于调整期，而且很多工作还没有正式开始，王并不觉得压力减轻了。“我们以前五个地方浇水，每个地方一盆，现在一个地方五盆。未来要做的事情会更详细。总的来说，工作量应该不会少。”
即使渠道深耕，不同品牌的郎酒也有不同的适合渠道深度。
在流通品牌事业部2013年度销售工作会议上，事业部总经理王拥军表示，2013年销售重点将大幅下调，县镇村市场将精耕细作。
这个事业部的主要产品多为中低价，下沉到乡村市场可能是更合理的选择。但是，对于其他业务部门，一般只需要下沉到县级。如果还是矩阵式管理模式，很难沉入村级市场——这也是P&G一直被人诟病的地方。
垂直管理也会失去一些固有的优势。“过去，资源整合的优势丧失殆尽。比如进店时，五个品牌分部的产品可以放在一起讨论。现在分开了，需要一个一个谈。”王认为。
但更让他担心的是事业部之间的矛盾:浓香型郎牌特曲价格在100-300之间，流通品牌事业部很多产品都是这个价格。过去，每个产品都有一个计划好的任务。“现在是直接竞争。”
人事问题
和王相比，老何比以前清闲多了。去年，他是中国中部一个省级办事处的总经理。他负责5个品牌事业部约4亿的销量，每天都异常忙碌。现在，他只需要在一个办公室里负责一个8000万元品牌的任务。有了更多的时间，如果他无事可做，他会和朋友一起喝茶，也许是为了娱乐或其他什么。
“这种大规模的组织变革，肯定会带来很多‘大官小官’‘小官’的情况。”周经理判断。
过去，郎酒集团约有55个办事处；根据新的组织架构，除了红花郎最大的业务部门外，仅新郎酒和流通品牌就有57个办事处(或联络处)。
郎酒的一位内部人士也承认。“总人数没有增加，但是(领导)职务增加了。”
郎酒销售公司总经理傅饶承诺“不裁员不减薪”，但王表示“实际收入将低于3万”。“工资没降，但报销金额降了一大半，年终奖基数也降了一大半。”
“(营销系统)估计不得不改变。”王对说道。
