虽然很多企业根据当前市场情况调整了区域分销商的销售任务和政策，但随着2013年销售任务的发布，终端分销商面临着严重的市场下滑问题。此外，随着白酒销售淡季的到来，竞争加剧，市场问题越来越多，区域经销商很难将商品压向下游。因此，在新形势下，不少区域经销商纷纷敦促企业通过与厂家协商，要求政策，对经销商现状给予相应的政策支持。但现实情况是，有的经销商通过与企业协商获得“政策”支持，有的则无法迫使企业“就范”。
个案分析
李经理是河北省某县级市场的白酒经销商，主要经销河北地产的白酒A品牌和某洋酒品牌。李经理必须在2012年完成品牌A的销售才能拿到年终返利。货款已经支付给企业，但临近2013年春节，仓库里堆积了近60万元的A品牌酒。随着2013年A品牌新销售任务的发布，李经理在春节前后几个月的经营中面临诸多困难，尤其是库存积压带来的资金周转问题。因此，李经理希望通过谈判获得企业的有利“新政”。然而，谈判的结果不如预期。李经理很疑惑。企业说的“双赢”只是口头上的吗？经销商要求的“缓冲支持”是否过度？
同样，王经理、李经理位于临县，也是A品牌在该县的区域经销商。为了完成2012年400万的销售任务，王经理春节后也有80多万股。在年后的运营过程中，王经理和李经理也面临着巨大的库存压力，但王经理与企业的谈判却赢得了企业的“政策”支持。
两个区域分销商李经理和王经理的案例更具代表性。让我们以他们为例，分析新形势下区域经销商如何与厂商谈判，索要“政策”。
洞察“制造商共赢”的本质
因为厂商之间存在利益共同体，厂商之间的共赢是整体观的体现，但在当地或特定区域经销商中往往是模糊的、动态的，这是毋庸置疑的现实。为了实现“双赢”，区域分销商在市场运作过程中必须与厂商形成“连体人”。
了解厂商的运营思路
为了让自己的品牌在当地市场做大做强，成为领先品牌，品牌方必须给予经销商一定的优惠政策。作为区域经销商，不难发现，大多数厂商的利益与经销商的利益并不矛盾，但厂商和经销商其实是相互支持的。
因此，区域经销商要充分了解企业在这个市场的明确定位和市场运营的整体思路，以及企业在运营过程中会对这个区域市场提供什么样的支持，如广告支持、促销支持、开店支持、开发新客户奖励、培训支持、人员支持等。然后，考虑到你自己的市场和公司的实际情况，在和企业谈判，要求政策的时候，在谈判的时候争取到好的“政策”支持，会对你很有帮助。
了解地区市场的方方面面
电视剧《我的兄弟叫顺润》中，日军师源将军在离开中国前要视察战区，指挥官陈大雷派出战斗小组对日军师源将军进行攻击。为了达到预期的作战目的，用陈大雷的话来说，在他的第六师，他可以闭着眼睛数一数该地区的草和木头。即使在如此熟悉战场的情况下，他还是派出了自己最有能力的侦察排长等人出去实地勘察地形，寻找并确定一个更加确定的狙击位置。最后，在他设定的两点之一，发生了两件事:第一，石源出现；第二，石源被杀。
石原需要机会，这个问题恐怕没人能控制；杀石原需要陈大雷在战场上有清晰准确的判断。这种清晰准确的判断，不是基于陈大雷个人的领导素质有多高，而应该来自于事前对战场的详细调查和了解。陈大雷对战场的熟悉来自于他走遍了他所在分区的每一寸土地，来自于他所走的每一步都在他的脑海中闪现，来自于他对每一寸土地的热爱。在这个特殊的地区，这是陈大雷的家。没有人能取代它，也没有人能撼动它！哪怕是比他强几倍的对手。
每个地区分销商都需要自己的“主场”。只有拥有自己的“主场”，才能有生存的基础，种下进攻的种子。像足球比赛一样，“主场”作战意味着你可以毫不拖延地等待工作，使用“四、二、一千磅”的技能。拥有本土市场只需要一个前提，经销商要熟悉自己的区域市场。
区域经销商在与企业谈判前，要做好对自身市场的调查，重点是对竞争对手的调查，并与自身代理商对应产品的价格和推广力度做好对比，从而提出合理的市场运营建议，并在谈判过程中向厂家呈现详细的数据。
比如春节后，王经理觉得库存压力巨大，所以春节后员工一上班，他就专门安排各业务对自己负责的区域进行详细的市场调研，重点关注同类竞争对手的情况。看看市场上竞争的同类产品有多少，都是什么品牌，各自厂家的渠道结构是怎样的，宣传投入是怎样的，竞争产品的规格、容量、度、二批厂家的价格、终端价格、盒子。经过一个多月的市场调研，王经理总结了业务员调研的材料，做了市场调研报告，对A品牌产品和竞争对手产品做了详细对比(附相应照片)。在与厂家洽谈时，王经理首先向厂家提交了市场调查分析报告。厂家的销售经理看到市场调查报告这么详细，马上就对王经理另眼相看了。谈判中，王经理加码要求“政策”。相反，李经理在谈判前对自己的市场和现状缺乏深刻的了解，在与厂家谈判时，也像原来一样向厂家抱怨、提出要求、吹嘘。新形势下，他无力迫使厂商屈服于市场，无法得到企业额外的“政策”支持。
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与计划协商，“绘制制造商偏好图”没有厂家愿意支持抱怨、没有信心、有要求、没有办法的经销商，也就是那些只从自身单方面利益和单方面经营的可能性出发，缺乏全局考虑和共赢策略，甚至知道自己“不稳定”的经销商。即通过盯梢、抱怨、哭穷、苛求、胁迫、吹嘘等方式向厂家索要“政策”的经销商。新形势下，这种经销商不仅不利于厂商的重视，更不利于“政策”，绝对不利于厂商合作关系的发展。新形势下，区域经销商必须提前通过自检来判断“要求”的合理性、“方法”的科学性、“操作”的可执行性，才能获得厂商应有甚至额外的关注和支持。也就是说，你在与厂家洽谈“政策”时必须有一个完整的计划，而这个计划所描绘的蓝图必须有:
现实:意味着经销商对厂商提供的“政策”支持是基于目前的市场情况，有利于改善真实的关系和销售情况，并非遥不可及、不可预测；
策划:当经销商向厂家提出这一“政策”支持时，可以围绕它系统地说明他所期望的一些市场举措和成本计划，以此表明你提出来是认真的、有计划的、慎重的；
可执行性:经销商对厂商“政策”支持的过程也是承诺的“过程”，是建立厂商的信心，促进“政策”的达成。要求不切实际的“政策”支持是“一厢情愿”，承诺太多会导致“两败俱伤”；
匹配:大多数情况下，厂商的支持力度和方式与厂商的销售规模、企业信用、业务业态、发展趋势以及对厂商实际利润的贡献密切相关。
只有“匹配”才是“合理”。区域分销商要有这种“心态”，明确判断自己在市场和厂商中的地位和作用，在合适的时机和时机做出反应，这是所有成功分销商的共同特征和关键点。
王经理在谈判过程中是如何“吸引到厂商足够的关注，得到厂商额外的支持，帮助他降低库存压力”的？
王经理在遇到库存积压、资金周转等情况时，亲自走访市场和销售人员。根据市场报告和分析，结合企业在这个市场的定位和整体运营思路，他做了一个详细的市场“促销”的运营建议，这需要厂商的“政策”支持来减轻他的库存压力。
“促销”运营方案的内容细化到具体的投放位置、成本、展板、生动宣传、产品营销、价格体系维护、数据库建立、经销商推广管理，以及如何抢占市场份额、打击竞争对手，对“政策”的配套使用做详细的预测和预算，通过合理的战略部署，实现厂商共赢。看了“推广”运营建议书，厂家认为王经理敬业、理性、自信、周到，能应对当前的困难，能把A品牌做大做强。他认为“政策”支持对王经理的效果会是积极的，未来的双赢也是积极的。
在一次厂长的走访中，李经理接连表达或暗示了一些“想法”，向工厂提出了各种要求。李经理信奉“哭孩子有奶吃，政策是无底洞”等“商业原则”。无论需求、条件、场合、时间，很多“要求”出发点单一，只考虑自身情况，忽略双向思考；利益点单一，不强调达到“要求”后的共赢利益；对市场的被动反应，没有对厂商表现出足够的信心和方法；管理薄弱，管理效率低下，有转移金融风险的嫌疑；缺乏系统思维让企业觉得无法接受。
要想赢，谈判技巧是不可或缺的
商场如战场，有联盟作战的局面，也有两军对峙的局面。由于盟友之间的利益冲突不可避免地导致对抗，无论区域分销商是否意识到，制造商之间合作过程中所有与语言相关的交流活动都可以被视为正式和非正式的谈判。
在谈判过程中，不可避免的是一方得到更多的利益，而另一方得到更少的利益。谈判结果不平等的主要原因在于双方的实力和技巧不同。有实力和谈判技巧的一方将在谈判中占据主动。因此，区域经销商在提高市场运营管理能力的基础上，必须掌握相应的谈判技巧。
虽然很多企业根据当前市场情况调整了区域分销商的销售任务和政策，但随着2013年销售任务的发布，终端分销商面临着严重的市场下滑问题。此外，随着白酒销售淡季的到来，竞争加剧，市场问题越来越多，区域经销商很难将商品压向下游。因此，在新形势下，不少区域经销商纷纷敦促企业通过与厂家协商，要求政策，对经销商现状给予相应的政策支持。但现实情况是，有的经销商通过与企业协商获得“政策”支持，有的则无法迫使企业“就范”。
个案分析
李经理是河北省某县级市场的白酒经销商，主要经销河北地产的白酒A品牌和某洋酒品牌。李经理必须在2012年完成品牌A的销售才能拿到年终返利。货款已经支付给企业，但临近2013年春节，仓库里堆积了近60万元的A品牌酒。随着2013年A品牌新销售任务的发布，李经理在春节前后几个月的经营中面临诸多困难，尤其是库存积压带来的资金周转问题。因此，李经理希望通过谈判获得企业的有利“新政”。然而，谈判的结果不如预期。李经理很疑惑。企业说的“双赢”只是口头上的吗？经销商要求的“缓冲支持”是否过度？
同样，王经理、李经理位于临县，也是A品牌在该县的区域经销商。为了完成2012年400万的销售任务，王经理春节后也有80多万股。在年后的运营过程中，王经理和李经理也面临着巨大的库存压力，但王经理与企业的谈判却赢得了企业的“政策”支持。
两个区域分销商李经理和王经理的案例更具代表性。让我们以他们为例，分析新形势下区域经销商如何与厂商谈判，索要“政策”。
洞察“制造商共赢”的本质
因为厂商之间存在利益共同体，厂商之间的共赢是整体观的体现，但在当地或特定区域经销商中往往是模糊的、动态的，这是毋庸置疑的现实。为了实现“双赢”，区域分销商在市场运作过程中必须与厂商形成“连体人”。
了解厂商的运营思路
为了让自己的品牌在当地市场做大做强，成为领先品牌，品牌方必须给予经销商一定的优惠政策。作为区域经销商，不难发现，大多数厂商的利益与经销商的利益并不矛盾，但厂商和经销商其实是相互支持的。
因此，区域经销商要充分了解企业在这个市场的明确定位和市场运营的整体思路，以及企业在运营过程中会对这个区域市场提供什么样的支持，如广告支持、促销支持、开店支持、开发新客户奖励、培训支持、人员支持等。然后，考虑到你自己的市场和公司的实际情况，在和企业谈判，要求政策的时候，在谈判的时候争取到好的“政策”支持，会对你很有帮助。
了解地区市场的方方面面
电视剧《我的兄弟叫顺润》中，日军师源将军在离开中国前要视察战区，指挥官陈大雷派出战斗小组对日军师源将军进行攻击。为了达到预期的作战目的，用陈大雷的话来说，在他的第六师，他可以闭着眼睛数一数该地区的草和木头。即使在如此熟悉战场的情况下，他还是派出了自己最有能力的侦察排长等人出去实地勘察地形，寻找并确定一个更加确定的狙击位置。最后，在他设定的两点之一，发生了两件事:第一，石源出现；第二，石源被杀。
石原需要机会，这个问题恐怕没人能控制；杀石原需要陈大雷在战场上有清晰准确的判断。这种清晰准确的判断，不是基于陈大雷个人的领导素质有多高，而应该来自于事前对战场的详细调查和了解。陈大雷对战场的熟悉来自于他走遍了他所在分区的每一寸土地，来自于他所走的每一步都在他的脑海中闪现，来自于他对每一寸土地的热爱。在这个特殊的地区，这是陈大雷的家。没有人能取代它，也没有人能撼动它！哪怕是比他强几倍的对手。
每个地区分销商都需要自己的“主场”。只有拥有自己的“主场”，才能有生存的基础，种下进攻的种子。像足球比赛一样，“主场”作战意味着你可以毫不拖延地等待工作，使用“四、二、一千磅”的技能。拥有本土市场只需要一个前提，经销商要熟悉自己的区域市场。
区域经销商在与企业谈判前，要做好对自身市场的调查，重点是对竞争对手的调查，并与自身代理商对应产品的价格和推广力度做好对比，从而提出合理的市场运营建议，并在谈判过程中向厂家呈现详细的数据。
比如春节后，王经理觉得库存压力巨大，所以春节后员工一上班，他就专门安排各业务对自己负责的区域进行详细的市场调研，重点关注同类竞争对手的情况。看看市场上竞争的同类产品有多少，都是什么品牌，各自厂家的渠道结构是怎样的，宣传投入是怎样的，竞争产品的规格、容量、度、二批厂家的价格、终端价格、盒子。经过一个多月的市场调研，王经理总结了业务员调研的材料，做了市场调研报告，对A品牌产品和竞争对手产品做了详细对比(附相应照片)。在与厂家洽谈时，王经理首先向厂家提交了市场调查分析报告。厂家的销售经理看到市场调查报告这么详细，马上就对王经理另眼相看了。谈判中，王经理加码要求“政策”。相反，李经理在谈判前对自己的市场和现状缺乏深刻的了解，在与厂家谈判时，也像原来一样向厂家抱怨、提出要求、吹嘘。新形势下，他无力迫使厂商屈服于市场，无法得到企业额外的“政策”支持。
第1页
与计划协商，“绘制制造商偏好图”没有厂家愿意支持抱怨、没有信心、有要求、没有办法的经销商，也就是那些只从自身单方面利益和单方面经营的可能性出发，缺乏全局考虑和共赢策略，甚至知道自己“不稳定”的经销商。即通过盯梢、抱怨、哭穷、苛求、胁迫、吹嘘等方式向厂家索要“政策”的经销商。新形势下，这种经销商不仅不利于厂商的重视，更不利于“政策”，绝对不利于厂商合作关系的发展。新形势下，区域经销商必须提前通过自检来判断“要求”的合理性、“方法”的科学性、“操作”的可执行性，才能获得厂商应有甚至额外的关注和支持。也就是说，你在与厂家洽谈“政策”时必须有一个完整的计划，而这个计划所描绘的蓝图必须有:
现实:意味着经销商对厂商提供的“政策”支持是基于目前的市场情况，有利于改善真实的关系和销售情况，并非遥不可及、不可预测；
策划:当经销商向厂家提出这一“政策”支持时，可以围绕它系统地说明他所期望的一些市场举措和成本计划，以此表明你提出来是认真的、有计划的、慎重的；
可执行性:经销商对厂商“政策”支持的过程也是承诺的“过程”，是建立厂商的信心，促进“政策”的达成。要求不切实际的“政策”支持是“一厢情愿”，承诺太多会导致“两败俱伤”；
匹配:大多数情况下，厂商的支持力度和方式与厂商的销售规模、企业信用、业务业态、发展趋势以及对厂商实际利润的贡献密切相关。
只有“匹配”才是“合理”。区域分销商要有这种“心态”，明确判断自己在市场和厂商中的地位和作用，在合适的时机和时机做出反应，这是所有成功分销商的共同特征和关键点。
王经理在谈判过程中是如何“吸引到厂商足够的关注，得到厂商额外的支持，帮助他降低库存压力”的？
王经理在遇到库存积压、资金周转等情况时，亲自走访市场和销售人员。根据市场报告和分析，结合企业在这个市场的定位和整体运营思路，他做了一个详细的市场“促销”的运营建议，这需要厂商的“政策”支持来减轻他的库存压力。
“促销”运营方案的内容细化到具体的投放位置、成本、展板、生动宣传、产品营销、价格体系维护、数据库建立、经销商推广管理，以及如何抢占市场份额、打击竞争对手，对“政策”的配套使用做详细的预测和预算，通过合理的战略部署，实现厂商共赢。看了“推广”运营建议书，厂家认为王经理敬业、理性、自信、周到，能应对当前的困难，能把A品牌做大做强。他认为“政策”支持对王经理的效果会是积极的，未来的双赢也是积极的。
在一次厂长的走访中，李经理接连表达或暗示了一些“想法”，向工厂提出了各种要求。李经理信奉“哭孩子有奶吃，政策是无底洞”等“商业原则”。无论需求、条件、场合、时间，很多“要求”出发点单一，只考虑自身情况，忽略双向思考；利益点单一，不强调达到“要求”后的共赢利益；对市场的被动反应，没有对厂商表现出足够的信心和方法；管理薄弱，管理效率低下，有转移金融风险的嫌疑；缺乏系统思维让企业觉得无法接受。
要想赢，谈判技巧是不可或缺的
商场如战场，有联盟作战的局面，也有两军对峙的局面。由于盟友之间的利益冲突不可避免地导致对抗，无论区域分销商是否意识到，制造商之间合作过程中所有与语言相关的交流活动都可以被视为正式和非正式的谈判。
在谈判过程中，不可避免的是一方得到更多的利益，而另一方得到更少的利益。谈判结果不平等的主要原因在于双方的实力和技巧不同。有实力和谈判技巧的一方将在谈判中占据主动。因此，区域经销商在提高市场运营管理能力的基础上，必须掌握相应的谈判技巧。
