接线员:好像是颜回来了
文字:邹洲
嘉宾介绍:
科特勒咨询集团高级顾问曾祥文，曾任广东方水晶、华润啤酒、烟台长城酒业、中储粮公司顾问，擅长品牌战略、终端战略。现任五粮液元曲天府全国运营中心市场总监。
经过一段时间的“瘦身”，五粮液正在重新发展品牌运营商。这是不是纠正了过度减肥的错误？还是在限制三工消费、打击整个行业的大环境下的权宜之计？还是另有深意？
【参考酒业总裁】:之前你一直支持名酒瘦身，但你怎么看五粮液瘦身后重新发展品牌运营商？2012年白酒行业不利，但五粮液2013年的计划是逆风增长30%；放开品牌运营商是追求30%增长的短期目标的权宜之计吗？
曾祥文:
五粮液的瘦身计划是对的，这轮放开也是对的。而且，两者不是错误和改正的关系，而是扔掉错误和吸收新思想的关系。
因为，瘦身计划砍掉的品牌运营商和这轮想发展的品牌运营商不一样，但名字和真的一样。
过去买断的发展，一些机会主义因素，很多品牌过于贴近母品牌，对母品牌透支大；缺乏对品牌运营商品牌战略的系统管理，导致运营商之间过度竞争。
瘦身就是减少内耗，保护母品牌。
本轮品牌买断是在明确集团品牌战略的前提下，聚集优质运营商资源，向外竞争，向外发力。每一个买断品牌都需要独立的品牌内涵，在母品牌的基础上，在市场之外为消费者创造新的价值，而不是透支母品牌的市场资源。
像这样发展品牌运营商，可以聚集更多的市场资源，扩大销售规模。
也就是说，本轮品牌买断主要是为了争夺其他酒厂的市场，而不是为了增加内耗。
所以，减员和发展运营商看似矛盾，但其实并不矛盾，还相辅相成:空该走的人送走的时候更大，该来的人也能迎来更多。
五粮液受益于品牌运营商，但部分酒厂并没有获得多少效益，反而留下了后遗症。原因是什么？
原因是酒厂是否有品牌运营商战略。
如果你投机性地发展运营商，你会很容易遇到投机者。
这些投机者瞄准了名酒的市场吸引力。他们没有个性化的品牌价值。
对于资金实力强、运营能力强的投机者来说，品牌定位是跟随母品牌，子品牌跟母品牌越近越好；母品牌是五粮液，子品牌最好是精装五粮液和工艺五粮液。它的名字比五粮液好，它的销售价格可以比五粮液便宜。然后广泛传播，影响母品牌的价值。
五粮液金酒和茅台铂金酒都是母品牌的大投资者。如果酒厂自有品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任，金酒、白金酒这样的经营者多了，酒厂必然得不偿失。
资金实力较弱或运营能力较弱的投资者，没有市场和品牌团队，也没有相应的资金。所以有三五个人一直在工厂做“公关”。保留名酒的品系，等待经销商的兔子，利用名酒厂的市场号召力“就地提价转卖”。
它们对酒厂来说弊大于利。
如果酒厂事先没有明确的经营者发展战略，获得的经营者都是机会主义者，那么酒厂只能吞下苦果。
如何制定品牌运营商的战略，确保品牌买断能为母品牌增值，向外竞争？
我们注意到，2012年以来，五粮液品牌运营商的发展发生了三次变化，都促使买断品牌形成自主品牌价值，争夺外部市场份额。
五粮液的这三个做法，可以为所有酒厂制定品牌经营者策略提供借鉴。
首先，严格界定包装成本、酒体成本和市场价格之间的关系。这就需要经营者利用五粮液的酒体，给消费者真正的价值。被用品和白衣服的名字忽悠的五粮液品牌力会越来越小。
二是合作门槛提高，迫使运营商大幅提升品牌管理能力。每条条码年销售额500万元的起步任务和高额的销售保证金，迫使经营者认真做品牌、做市场，不能简单跟着五粮液走。
如果五粮液的政策能够坚决执行，每个经营者即使市场销售额低于5000万元，也无法破发。
我们可以看到，从去年开始，一些以透支品牌为生的传统运营商感受到了销售业绩的压力，开始寻找职业经理人，组建团队，深化市场。他们想要转变。
如果达不到标准，生意会损失很大。
三是买断品牌管理开始深化。五粮液曾经是交易型的。你拿了钱，我开发了品牌，然后卖给你。合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液就关注每一笔买断业务的具体操作，买断品牌的市场定位、品牌结构、年度品牌推广费用、品牌成长计划等都必须提前提交酒厂审核。包装和产品名称“看起来像五粮液”是不允许通过的。对内要求外观分开，有自己的品牌价值，争夺其他企业的市场。酒厂聘请了专家，成立了专门的团队来监督和服务各种经营者。
五粮液的这三个政策会导致三个结果:
首先，新收购的质量得到提高。无论是资本还是品牌运营能力，都必须符合标准。
二是迫使原来差的运营商放弃品牌，引入新的团队和资本，重新整合。
第三，品牌经营者努力争夺其他酒厂的市场，而不是相互混淆，内部竞争。
今年五粮液要求加价30%。其优势之一来自运营商结构的优化和质量的提升，迫使老运营商提高市场化能力，提高新运营商的进入门槛，统筹品牌的协同效应。
【白酒行业总裁参考】:在去年的1218五粮液经销商大会上，我发现以前的明星酒商大多排名比较靠后。这也说明，以五粮液为首的名酒企业和经营者的结构确实发生了深刻的变化。
一些酒厂机会主义地发展经营者，导致工厂薄弱，企业强大，他们想通过做自己的市场来摆脱不利地位。他们建立了自己的办公室和分支机构来发展垄断链。你认为这样做的前景如何？
我有三个观点。
第一，这种模式必须改变，解决得越晚，后遗症越大。
销售严重依赖运营商的酒厂，如今的酒厂保证是薄利多销；明天随着品牌商越来越强，留给酒厂的市场空会越来越小，市场门槛会越来越高。经营者规模越大，对酒厂生产规模的驱动力越大，生产规模越大，对经营者的依赖越大，撕破脸皮、自己做市场的风险越大。
不改革，永远是小利，利润用来扩大产能，经营风险越来越大
第二，要有改革的筹码:创新价值。
如果你对经营者的价值还处于产品供给阶段，那么如果你脱下这些让你累得要死的红色舞鞋，你会立刻失去市场。比如，全兴大曲失去了东北和华北，从此一蹶不振；比如太白丢了陕西，经销商和经营者大举投靠西凤酒，帮助西凤酒自毁前程。
改革是酒厂增加利润、走出恶性循环的必由之路。
但是，我们反对“因为没有利润，所以要涨价”，“因为经营者赚得太多，所以要涨价”。
改变弱厂强商的利益格局和利益机制，用嫉妒和红眼的心态设计合作模式，就会两败俱伤。
关键不是你想选择什么模式，而是什么模式能创造更多价值。
第三，他们不主张建立自己的办公室和专卖店。
是工厂弱，生意强的结果。原因是酒厂品牌号召力和品牌运营能力不足。不是因为操作者的性格或者其他问题。
酒厂的核心工作是打造品牌。如果品牌建设成功，即使经营者不经营品牌，经营者也会给酒厂足够的利润空，否则酒厂找别人也不难。
如果酒厂未能成功打造品牌，独立做好自己的市场，其品牌运营能力未必强于经营者。在运营能力不足的背景下自己运营，势必扩大亏损；在扩大亏损的同时，也加深了运营商的警惕，双方都不讨好。
行业格局的趋势是专业化分工和分工的进一步细化。
你不必成立自己的业务团队，开自己的店。
这些都不重要。
关键是提高你的品牌对消费者的吸引力，保护它。
五粮液、泸州老窖有限公司等企业在经营经营者方面有哪些经验？
泸州老窖股份有限公司、五粮液等企业的许多经验具有普遍意义，如“价值管理”。对酒体价格、包装成本、零售价的价值进行评估，三者要“价值相等”。泸州老窖股份有限公司的酒体与包装的比例不应超过1:1.8，五粮液不应超过1: 1.2。也就是说，1元的酒体不应该超过1.2元的酒体。
这有利于保护母品牌，营造公平的竞争环境。这就是负责任的企业所做的。
身体差，包装豪华，价格便宜，只为了迎合消费者的虚荣心而卖酒是不可持续的。从营销的角度来说，迎合消费者的虚荣心没有错，但一定要有真正的价值，而不是虚拟的。包装是消费者价值的指标。这就像一个街道标志——什么样的包装表明里面是什么酒体，进而传达品牌的整体价值。总而言之，你必须回到你的位置。消费者属于消费者，包装属于真正的包装，营销需要的是市场，而品牌也必须是品牌。
应该学习有助于保持消费者信任的“价值管理”等措施。
2012年以来行业环境的变化对品牌运营者和职业经理人来说是否利大于弊？
当然，利大于弊。
政府采购减少，三工消费受限。酒厂靠关系赚钱没那么容易，只好放低姿态，发展品牌运营商。
这样一来，具备合格资金实力和管理能力的品牌运营商，获得品牌的机会就更多了。
新经营者和老经营者都不能指望通过透支母品牌来盈利。如果你肩负着销售的压力，就得找职业经理人配合。
这样就减少了“关系卖家”的阶段，扩大了职业经理人的平台。
在酒厂之间的竞争因素中，品牌经营者的凝聚力和服务力将越来越重要。
【参考酒业总裁】:你好像看的是重要酒庄的甲板表现，以及它们经营者的地位。这是不是判断一个企业发展的非常重要的指标？似乎行业主要关注的是主品牌的品牌力。
曾祥文:如果只看主品牌的市场份额和品牌溢价能力，我们认为这个企业的品牌力很强，这是有问题的。
政府是最大的消费者，这是中国的基本国情。在这种情况下，销量、市场份额、品牌溢价能力这些指标、政治因素发挥了很大作用。然而，政治因素是暂时的，不可持续的，因此它们不能解释品牌力量。
酒庄对品牌运营商的吸引力和酒庄子品牌对消费者的吸引力是更重要的标尺。优秀的品牌经营者愿意加入，消费者信任酒厂的副品牌，这些都体现了消费者对酒厂“企业道德形象、企业品质形象”的联想。
如果和企业的关联不好或者不明确，就会少买子品牌。即使主品牌销量大，也可能是政治原因，而不是消费者的品牌信任。
以茅台和五粮液为例，这两家企业的主要品牌，其议价能力和销量几年来一直在变化，每一个都与政府采购有关，无法解释品牌力的变化。
只有看消费者对套牌的态度，才能知道五粮液的品牌力一直比茅台强。
五粮液的五粮春、五粮春等产品畅销，在部分地区市场占有率较高。这就是子品牌的“天然销售力”。
当然，五粮液家门口的经营者阵容要强大得多。
茅台的“军酒”“官酒”形象并没有市场化解读，而是一直强调红军和赤水河，这也是茅台的疏忽。如果政府因素不存在，人们可以想象它的情况。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:zxwmkt@163.com
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科特勒咨询集团高级顾问曾祥文，曾任广东方水晶、华润啤酒、烟台长城酒业、中储粮公司顾问，擅长品牌战略、终端战略。现任五粮液元曲天府全国运营中心市场总监。
经过一段时间的“瘦身”，五粮液正在重新发展品牌运营商。这是不是纠正了过度减肥的错误？还是在限制三工消费、打击整个行业的大环境下的权宜之计？还是另有深意？
【参考酒业总裁】:之前你一直支持名酒瘦身，但你怎么看五粮液瘦身后重新发展品牌运营商？2012年白酒行业不利，但五粮液2013年的计划是逆风增长30%；放开品牌运营商是追求30%增长的短期目标的权宜之计吗？
曾祥文:
五粮液的瘦身计划是对的，这轮放开也是对的。而且，两者不是错误和改正的关系，而是扔掉错误和吸收新思想的关系。
因为，瘦身计划砍掉的品牌运营商和这轮想发展的品牌运营商不一样，但名字和真的一样。
过去买断的发展，一些机会主义因素，很多品牌过于贴近母品牌，对母品牌透支大；缺乏对品牌运营商品牌战略的系统管理，导致运营商之间过度竞争。
瘦身就是减少内耗，保护母品牌。
本轮品牌买断是在明确集团品牌战略的前提下，聚集优质运营商资源，向外竞争，向外发力。每一个买断品牌都需要独立的品牌内涵，在母品牌的基础上，在市场之外为消费者创造新的价值，而不是透支母品牌的市场资源。
像这样发展品牌运营商，可以聚集更多的市场资源，扩大销售规模。
也就是说，本轮品牌买断主要是为了争夺其他酒厂的市场，而不是为了增加内耗。
所以，减员和发展运营商看似矛盾，但其实并不矛盾，还相辅相成:空该走的人送走的时候更大，该来的人也能迎来更多。
五粮液受益于品牌运营商，但部分酒厂并没有获得多少效益，反而留下了后遗症。原因是什么？
原因是酒厂是否有品牌运营商战略。
如果你投机性地发展运营商，你会很容易遇到投机者。
这些投机者瞄准了名酒的市场吸引力。他们没有个性化的品牌价值。
对于资金实力强、运营能力强的投机者来说，品牌定位是跟随母品牌，子品牌跟母品牌越近越好；母品牌是五粮液，子品牌最好是精装五粮液和工艺五粮液。它的名字比五粮液好，它的销售价格可以比五粮液便宜。然后广泛传播，影响母品牌的价值。
五粮液金酒和茅台铂金酒都是母品牌的大投资者。如果酒厂自有品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任，金酒、白金酒这样的经营者多了，酒厂必然得不偿失。
资金实力较弱或运营能力较弱的投资者，没有市场和品牌团队，也没有相应的资金。所以有三五个人一直在工厂做“公关”。保留名酒的品系，等待经销商的兔子，利用名酒厂的市场号召力“就地提价转卖”。
它们对酒厂来说弊大于利。
如果酒厂事先没有明确的经营者发展战略，获得的经营者都是机会主义者，那么酒厂只能吞下苦果。
如何制定品牌运营商的战略，确保品牌买断能为母品牌增值，向外竞争？
我们注意到，2012年以来，五粮液品牌运营商的发展发生了三次变化，都促使买断品牌形成自主品牌价值，争夺外部市场份额。
五粮液的这三个做法，可以为所有酒厂制定品牌经营者策略提供借鉴。
首先，严格界定包装成本、酒体成本和市场价格之间的关系。这就需要经营者利用五粮液的酒体，给消费者真正的价值。被用品和白衣服的名字忽悠的五粮液品牌力会越来越小。
二是合作门槛提高，迫使运营商大幅提升品牌管理能力。每条条码年销售额500万元的起步任务和高额的销售保证金，迫使经营者认真做品牌、做市场，不能简单跟着五粮液走。
如果五粮液的政策能够坚决执行，每个经营者即使市场销售额低于5000万元，也无法破发。
我们可以看到，从去年开始，一些以透支品牌为生的传统运营商感受到了销售业绩的压力，开始寻找职业经理人，组建团队，深化市场。他们想要转变。
如果达不到标准，生意会损失很大。
三是买断品牌管理开始深化。五粮液曾经是交易型的。你拿了钱，我开发了品牌，然后卖给你。合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液就关注每一笔买断业务的具体操作，买断品牌的市场定位、品牌结构、年度品牌推广费用、品牌成长计划等都必须提前提交酒厂审核。包装和产品名称“看起来像五粮液”是不允许通过的。对内要求外观分开，有自己的品牌价值，争夺其他企业的市场。酒厂聘请了专家，成立了专门的团队来监督和服务各种经营者。
五粮液的这三个政策会导致三个结果:
首先，新收购的质量得到提高。无论是资本还是品牌运营能力，都必须符合标准。
二是迫使原来差的运营商放弃品牌，引入新的团队和资本，重新整合。
第三，品牌经营者努力争夺其他酒厂的市场，而不是相互混淆，内部竞争。
今年五粮液要求加价30%。其优势之一来自运营商结构的优化和质量的提升，迫使老运营商提高市场化能力，提高新运营商的进入门槛，统筹品牌的协同效应。
【白酒行业总裁参考】:在去年的1218五粮液经销商大会上，我发现以前的明星酒商大多排名比较靠后。这也说明，以五粮液为首的名酒企业和经营者的结构确实发生了深刻的变化。
一些酒厂机会主义地发展经营者，导致工厂薄弱，企业强大，他们想通过做自己的市场来摆脱不利地位。他们建立了自己的办公室和分支机构来发展垄断链。你认为这样做的前景如何？
我有三个观点。
第一，这种模式必须改变，解决得越晚，后遗症越大。
销售严重依赖运营商的酒厂，如今的酒厂保证是薄利多销；明天随着品牌商越来越强，留给酒厂的市场空会越来越小，市场门槛会越来越高。经营者规模越大，对酒厂生产规模的驱动力越大，生产规模越大，对经营者的依赖越大，撕破脸皮、自己做市场的风险越大。
不改革，永远是小利，利润用来扩大产能，经营风险越来越大
第二，要有改革的筹码:创新价值。
如果你对经营者的价值还处于产品供给阶段，那么如果你脱下这些让你累得要死的红色舞鞋，你会立刻失去市场。比如，全兴大曲失去了东北和华北，从此一蹶不振；比如太白丢了陕西，经销商和经营者大举投靠西凤酒，帮助西凤酒自毁前程。
改革是酒厂增加利润、走出恶性循环的必由之路。
但是，我们反对“因为没有利润，所以要涨价”，“因为经营者赚得太多，所以要涨价”。
改变弱厂强商的利益格局和利益机制，用嫉妒和红眼的心态设计合作模式，就会两败俱伤。
关键不是你想选择什么模式，而是什么模式能创造更多价值。
第三，他们不主张建立自己的办公室和专卖店。
是工厂弱，生意强的结果。原因是酒厂品牌号召力和品牌运营能力不足。不是因为操作者的性格或者其他问题。
酒厂的核心工作是打造品牌。如果品牌建设成功，即使经营者不经营品牌，经营者也会给酒厂足够的利润空，否则酒厂找别人也不难。
如果酒厂未能成功打造品牌，独立做好自己的市场，其品牌运营能力未必强于经营者。在运营能力不足的背景下自己运营，势必扩大亏损；在扩大亏损的同时，也加深了运营商的警惕，双方都不讨好。
行业格局的趋势是专业化分工和分工的进一步细化。
你不必成立自己的业务团队，开自己的店。
这些都不重要。
关键是提高你的品牌对消费者的吸引力，保护它。
五粮液、泸州老窖有限公司等企业在经营经营者方面有哪些经验？
泸州老窖股份有限公司、五粮液等企业的许多经验具有普遍意义，如“价值管理”。对酒体价格、包装成本、零售价的价值进行评估，三者要“价值相等”。泸州老窖股份有限公司的酒体与包装的比例不应超过1:1.8，五粮液不应超过1: 1.2。也就是说，1元的酒体不应该超过1.2元的酒体。
这有利于保护母品牌，营造公平的竞争环境。这就是负责任的企业所做的。
身体差，包装豪华，价格便宜，只为了迎合消费者的虚荣心而卖酒是不可持续的。从营销的角度来说，迎合消费者的虚荣心没有错，但一定要有真正的价值，而不是虚拟的。包装是消费者价值的指标。这就像一个街道标志——什么样的包装表明里面是什么酒体，进而传达品牌的整体价值。总而言之，你必须回到你的位置。消费者属于消费者，包装属于真正的包装，营销需要的是市场，而品牌也必须是品牌。
应该学习有助于保持消费者信任的“价值管理”等措施。
2012年以来行业环境的变化对品牌运营者和职业经理人来说是否利大于弊？
当然，利大于弊。
政府采购减少，三工消费受限。酒厂靠关系赚钱没那么容易，只好放低姿态，发展品牌运营商。
这样一来，具备合格资金实力和管理能力的品牌运营商，获得品牌的机会就更多了。
新经营者和老经营者都不能指望通过透支母品牌来盈利。如果你肩负着销售的压力，就得找职业经理人配合。
这样就减少了“关系卖家”的阶段，扩大了职业经理人的平台。
在酒厂之间的竞争因素中，品牌经营者的凝聚力和服务力将越来越重要。
【参考酒业总裁】:你好像看的是重要酒庄的甲板表现，以及它们经营者的地位。这是不是判断一个企业发展的非常重要的指标？似乎行业主要关注的是主品牌的品牌力。
曾祥文:如果只看主品牌的市场份额和品牌溢价能力，我们认为这个企业的品牌力很强，这是有问题的。
政府是最大的消费者，这是中国的基本国情。在这种情况下，销量、市场份额、品牌溢价能力这些指标、政治因素发挥了很大作用。然而，政治因素是暂时的，不可持续的，因此它们不能解释品牌力量。
酒庄对品牌运营商的吸引力和酒庄子品牌对消费者的吸引力是更重要的标尺。优秀的品牌经营者愿意加入，消费者信任酒厂的副品牌，这些都体现了消费者对酒厂“企业道德形象、企业品质形象”的联想。
如果和企业的关联不好或者不明确，就会少买子品牌。即使主品牌销量大，也可能是政治原因，而不是消费者的品牌信任。
以茅台和五粮液为例，这两家企业的主要品牌，其议价能力和销量几年来一直在变化，每一个都与政府采购有关，无法解释品牌力的变化。
只有看消费者对套牌的态度，才能知道五粮液的品牌力一直比茅台强。
五粮液的五粮春、五粮春等产品畅销，在部分地区市场占有率较高。这就是子品牌的“天然销售力”。
当然，五粮液家门口的经营者阵容要强大得多。
茅台的“军酒”“官酒”形象并没有市场化解读，而是一直强调红军和赤水河，这也是茅台的疏忽。如果政府因素不存在，人们可以想象它的情况。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:zxwmkt@163.com
