在2012年北京车展上，丰田发布了一款名为亲爱的~ Pro的概念车。在中国，这个由来已久的网络流行语始于淘宝。淘宝店主称买家为“亲”，以示亲昵，一度成为网友互相调侃的关键词。在北京车展上，丰田创始人丰田章一郎的孙子、现任总裁丰田章男以“亲爱的！你好吗？”向观众问好。
说起丰田，除了丰田车型和效率之王，还让人想起“命运多舛”这个词。每次丰田站在荣盛的顶端，自然灾害或人为灾害都会发生，这使得它的全球化步伐戛然而止。自21世纪全球化蓬勃发展以来，丰田似乎一直被诅咒。
上世纪90年代，丰田一度风头正劲。每个月，各汽车公司的管理人员和技术人员都会专程去参观丰田位于美国肯塔基州乔治敦的巨大汽车制造工厂，了解丰田是如何制造汽车的。探视时间为5小时，必须提前几个月预约。在2009年10月发布的世界500强排名中，丰田是唯一一家跻身前十的汽车公司。
但随后又出现了因油门踏板和脚垫问题导致的召回事件。刚走出召回阴影时，日元升值，丰田在日本生产的所有产品成本增加，对公司利润造成巨大影响。日本地震、泰国水灾等自然灾害接踵而至。2011年底，丰田发起了以重生为主题的营销反击。2012年，丰田全球销量975万辆，同比增长22.6%，超越通用重回全球销量第一。随后，中国市场爆发抵制日货事件，导致丰田去年下半年在华销量减少20万辆，净利润下降300亿日元。
历史的启示
19世纪，当英国东印度公司的代表进入亚洲开展贸易活动时，由于生活方式不同，他们的家人一般不会和他们一起来。为了融入当地社会，他们应该学习当地语言，熟悉当地习俗，甚至与当地人结婚。然而，随着运输技术的发展，亚欧之间的时间变得更短，许多欧洲货物被运往亚洲。欧洲人可以在亚洲过他们最初的生活。他们要么带着家人，要么打算工作几年，回国再结婚，但并不急于融入当地生存。美国历史学家彭慕兰曾生动地写道，苏伊士运河浓缩的东西被它分开了。它旨在描述全球化不仅带来“全球化”，而且带来更深层次的“本土化”情结。在更广阔的世界里，人们需要对本地化的归属感。
这就给商业全球化带来了一个隐藏的挑战:全球化看似把地球变成了一个扁平的世界和地球村，但实际上却形成了不同的小部落。我认识的一个在跨国营销机构工作的外国人，无论如何也无法理解中国的“虎妈”现象。他说:“我不知道他们是怎么从中获得快乐的。”
本地化需要跨国公司做出改变，以获得当地市场的认可。2005年，丰田在美国进行了大规模的市场调查，从美国人的身体特征、精神面貌、经济状况、年龄分布，到购买动机、购买方式、购买偏好、购买标准、道路等级等都做了详细的研究。调查显示，与日本人相比，美国人更喜欢腿部运动大空、转弯灵活、操作方便，但也希望花费少、耐用、易于维护。此外，汽车在美国作为地位象征的传统倾向正在减弱，汽车作为必要交通工具的趋势正在形成。针对这两个结论，丰田先后设计了美系日系车卡罗拉和凯美瑞，取得了巨大的成功。
扭曲的“性价比”
然而，本地化带来的差异阻碍或延缓了全球化规模优势的爆发，往往导致成本上升。为了降低成本，获得高额利润，丰田与零部件供应商一起制定了激进的改革计划，目标是削减丰田每年数百亿美元的零部件采购成本。2008年，受燃油价格高企、原材料成本大幅上升、全球信贷紧缩以及日元势头强劲等因素影响，丰田为了减少原材料支出，将各类钢板降价20%。2009年，时任丰田中国总经理的加藤雅达在接受采访时表示，丰田正在降低制造、物流和采购成本，“我们努力为消费者提供高性价比的产品”。
成本降低被认为是丰田2010年质量问题频发的根源。很多人认为油门踏板和脚垫这两个问题是丰田为了超越通用而仓促扩张造成的。为了追求销量，丰田推出了一系列促销活动，但为了保持一定的利润率，丰田被指责“疯狂地降低成本，使用更便宜的材料”，并一度“请求”供应商帮助其在未来三年削减零部件成本(最高30%)，以弥补销量下降带来的利润损失。此前，丰田从2005年开始制定计划，对汽车零部件进行分类，并试图降低每一类零部件的成本。
在丰田，总工程师(即总检查员)对丰田开发的汽车全面负责，从概念开始，甚至贯穿整个销售周期。从2005年到2009年，渡边捷昭是丰田的总裁。为了提高盈利能力，他要求总工程师尽最大努力降低成本。
当客户质疑丰田的质量问题时，总工程师因为总部在千里之外的日本，无法及时得到反馈，所以丰田对客户的投诉充耳不闻，没有想出解决方案。丰田总部位于日本东京西南的爱知县，相当于企业大脑。随着丰田走向全球市场，战线越来越长，大脑对四肢的神经反射越来越慢，带来了另一个全球性问题。
第1页
“殖民化”而不是“全球化”丰田是典型的中央集权企业。日本人保守谨慎，使其试图掌握任何环节和细节。虽然逐渐将责任下放到各个区域业务部门，但仍然控制着来自日本的主要职能——工程、设计、制造、采购、销售和市场(几乎是一个制造企业的全部)。其他国家的丰田高管要去日本旅游无数次，有时只是为了开会。日本“协调员”监督所有当地的商业活动，并向总部报告。
2009年，在美国生活了7年并拥有工商管理硕士学位的丰田章男成为总统。大家都很期待这位喜欢赛车的新总裁能给丰田的组织架构带来一些改变。事实证明，丰田章男是一个受过西方教育，但骨子里仍有典型日本思维的人。在接受《财富》杂志编辑亚历克斯·泰勒三世的采访时，虽然丰田章男能说一口流利的英语，但他仍然用日语回答，并要求翻译将其翻译成英语，以供仔细考虑。
随着丰田成为全球最大的汽车制造商，它未能及时调整组织结构以适应其规模增长。丰田的所有问题仍然必须垂直向最高管理层报告，坚持所有重要决策必须在日本做出。丰田章男说:“传统上，日本公司的管理模式是‘自下而上’，这降低了决策的速度。观察其他公司，我们意识到公司需要在一定程度上采用‘自上而下’的模式，以提高行动速度。”
然而，与预期相反，等待最高决策只会减慢响应速度。在油门踏板召回危机期间，丰田家族消失了，直到丰田章男最终站出来，称他对事件负责，并承诺会找到解决方案。此时，美国媒体已经像闻血的狼一样撕毁了丰田的名声。
反应慢不仅是级别太多，也是因为当地丰田高管没有被赋予一定的权力。吉姆，丰田美国销售主管& # 8226；吉姆·伦茨在证词中证实，他无权下令召回问题车辆。此外，当地高管无权决定在当地市场销售什么产品、如何设计产品以及如何销售。
制度导致问题频发后，丰田章男并没有从根本上放松控制，而是“曲线救国”，将董事会和管理层减少一半，但仍坚持所有决策都由丰田最高领导人做出。
在召回危机的后半段，丰田并没有将手术刀切入繁琐的决策过程，也没有将权力下放给当地高管以提高响应速度。反而通过提供免息贷款、低首付等优惠政策，直接刺激终端消费，从而挽回声誉受损导致的销量下滑。熟悉丰田的人总结了丰田章男的想法，说丰田的国际化经营理念是“殖民化”而不是“全球化”。
在中国市场，如果一款车型要进口，在国产化过程中，每一个细节的修改都要以丰田总部为准。丰田中国有规划部门，但主要负责收集与用户和市场需求相关的信息。提出原模型规划设计的部门都在日本，总部分析信息后制定模型开发计划。在这个漫长的过程中，市场已经发生了巨大的变化。
2011年和2012年，丰田未能实现其在中国市场设定的销售目标，2012年销量出现了罕见的下滑。也许正是因为如此，丰田章男引起了他的注意。为了适应当地市场，他开始考虑适当放权的可能性。
2013年，丰田任命前通用汽车高管马克& # 8226；包括霍根在内的三名外部董事占丰田新董事会的19%，这是丰田76年来首次向外部董事敞开大门。事实上，在1968年丰田与福特合资谈判过程中，为了防止外国投资者通过收购股份来获得公司控制权，甚至修改了公司章程，规定董事会成员只能是日本公民。
在这次改革中，丰田将业务集中到四个主要部门，其中三个部门负责发达市场(北美、欧洲和日本等)。)，新兴市场(中国和拉美等)。)和豪华车品牌雷克萨斯。今年年初，丰田发布全球发展愿景，提出新兴市场销量要从全球总销量的40%提升到50%。为了实现这一目标，丰田计划加快实施“本地”管理——“建立一个每个地区都可以做出自己判断的系统”，并将更大的权利委托给每个地区。据丰田中国执行副总裁常政介绍，现在丰田中国已经做出决定，不再需要提交文件审批。
全球化和本地化之间有着微妙的区别
本地化的不同需求对应着更细分、更有针对性的产品，这就需要跨国企业投入更多的精力和资金。全球化的优势在于大规模生产和销售带来的成本降低。全球化的悖论是时间被空压缩，地球变成了村庄，但差异依然存在，并没有消失。如果满足了差异，规模带来的福利就会减弱；如果坚持全球统一，必然导致水土不服。
北京的全能快餐店只有一种主食——面条，但它的菜单丰富多彩，可以满足不同的口味，只不过添加了更有特色的食材。咖喱牛肉面、香菇鸡腿面、扎江面……它们只有一个区别，酱料不同。
在本土化的过程中，跨国企业赢得了“配料面”的精髓，了解了当地消费者的口味，在不影响规模化生产的情况下，改变了一些无关痛痒的细节。
在开发新一代Vios时，丰田派出工程师和设计师来华，近4年在50多个城市举办了200多次调研会，观察消费者对什么样的设计感兴趣。为了了解中国人所说的“大气”，丰田特意举办了近20场调研活动，最终决定加大Vios的轴距，将前格栅与大灯设计相衔接，提升运动感。
去年底，为了吸引年轻消费者，丰田选择了粉色作为主色调，而其之前的主要消费者是企业和企业用户。经过调查，丰田发现皇冠车主年龄普遍在55-59岁之间，且老龄化严重。且不说粉色能否取悦年轻消费者，但粉色确实有赶走“老年消费者”的可能。
为了实现年轻化，丰田提出了重生的营销主题，请让& # 8226；雷诺和北野武拍摄MV，讲述丰田品牌如何年轻化。关于品牌复兴，中国体育品牌李宁是一个反面教材。当内部组织架构、各种软硬件都没有准备好的时候，剧烈的变革只会把企业推向深渊。有时候，重生和猝死之间有一线之隔。幸运的是，丰田谨慎保守的所谓改变，只是一个循序渐进的考验。
丰田的本土化战略还体现在，为了打消中国人对日系车的疑虑和负面情绪，丰田章男在去年将丰田中国更名为丰田中国，“希望用更彻底的本土化”来平整全球化的壁垒。但明眼人总觉得丰田缺乏诚意。
在2012年北京车展上，丰田发布了一款名为亲爱的~ Pro的概念车。在中国，这个由来已久的网络流行语始于淘宝。淘宝店主称买家为“亲”，以示亲昵，一度成为网友互相调侃的关键词。在北京车展上，丰田创始人丰田章一郎的孙子、现任总裁丰田章男以“亲爱的！你好吗？”向观众问好。
说起丰田，除了丰田车型和效率之王，还让人想起“命运多舛”这个词。每次丰田站在荣盛的顶端，自然灾害或人为灾害都会发生，这使得它的全球化步伐戛然而止。自21世纪全球化蓬勃发展以来，丰田似乎一直被诅咒。
上世纪90年代，丰田一度风头正劲。每个月，各汽车公司的管理人员和技术人员都会专程去参观丰田位于美国肯塔基州乔治敦的巨大汽车制造工厂，了解丰田是如何制造汽车的。探视时间为5小时，必须提前几个月预约。在2009年10月发布的世界500强排名中，丰田是唯一一家跻身前十的汽车公司。
但随后又出现了因油门踏板和脚垫问题导致的召回事件。刚走出召回阴影时，日元升值，丰田在日本生产的所有产品成本增加，对公司利润造成巨大影响。日本地震、泰国水灾等自然灾害接踵而至。2011年底，丰田发起了以重生为主题的营销反击。2012年，丰田全球销量975万辆，同比增长22.6%，超越通用重回全球销量第一。随后，中国市场爆发抵制日货事件，导致丰田去年下半年在华销量减少20万辆，净利润下降300亿日元。
历史的启示
19世纪，当英国东印度公司的代表进入亚洲开展贸易活动时，由于生活方式不同，他们的家人一般不会和他们一起来。为了融入当地社会，他们应该学习当地语言，熟悉当地习俗，甚至与当地人结婚。然而，随着运输技术的发展，亚欧之间的时间变得更短，许多欧洲货物被运往亚洲。欧洲人可以在亚洲过他们最初的生活。他们要么带着家人，要么打算工作几年，回国再结婚，但并不急于融入当地生存。美国历史学家彭慕兰曾生动地写道，苏伊士运河浓缩的东西被它分开了。它旨在描述全球化不仅带来“全球化”，而且带来更深层次的“本土化”情结。在更广阔的世界里，人们需要对本地化的归属感。
这就给商业全球化带来了一个隐藏的挑战:全球化看似把地球变成了一个扁平的世界和地球村，但实际上却形成了不同的小部落。我认识的一个在跨国营销机构工作的外国人，无论如何也无法理解中国的“虎妈”现象。他说:“我不知道他们是怎么从中获得快乐的。”
本地化需要跨国公司做出改变，以获得当地市场的认可。2005年，丰田在美国进行了大规模的市场调查，从美国人的身体特征、精神面貌、经济状况、年龄分布，到购买动机、购买方式、购买偏好、购买标准、道路等级等都做了详细的研究。调查显示，与日本人相比，美国人更喜欢腿部运动大空、转弯灵活、操作方便，但也希望花费少、耐用、易于维护。此外，汽车在美国作为地位象征的传统倾向正在减弱，汽车作为必要交通工具的趋势正在形成。针对这两个结论，丰田先后设计了美系日系车卡罗拉和凯美瑞，取得了巨大的成功。
扭曲的“性价比”
然而，本地化带来的差异阻碍或延缓了全球化规模优势的爆发，往往导致成本上升。为了降低成本，获得高额利润，丰田与零部件供应商一起制定了激进的改革计划，目标是削减丰田每年数百亿美元的零部件采购成本。2008年，受燃油价格高企、原材料成本大幅上升、全球信贷紧缩以及日元势头强劲等因素影响，丰田为了减少原材料支出，将各类钢板降价20%。2009年，时任丰田中国总经理的加藤雅达在接受采访时表示，丰田正在降低制造、物流和采购成本，“我们努力为消费者提供高性价比的产品”。
成本降低被认为是丰田2010年质量问题频发的根源。很多人认为油门踏板和脚垫这两个问题是丰田为了超越通用而仓促扩张造成的。为了追求销量，丰田推出了一系列促销活动，但为了保持一定的利润率，丰田被指责“疯狂地降低成本，使用更便宜的材料”，并一度“请求”供应商帮助其在未来三年削减零部件成本(最高30%)，以弥补销量下降带来的利润损失。此前，丰田从2005年开始制定计划，对汽车零部件进行分类，并试图降低每一类零部件的成本。
在丰田，总工程师(即总检查员)对丰田开发的汽车全面负责，从概念开始，甚至贯穿整个销售周期。从2005年到2009年，渡边捷昭是丰田的总裁。为了提高盈利能力，他要求总工程师尽最大努力降低成本。
当客户质疑丰田的质量问题时，总工程师因为总部在千里之外的日本，无法及时得到反馈，所以丰田对客户的投诉充耳不闻，没有想出解决方案。丰田总部位于日本东京西南的爱知县，相当于企业大脑。随着丰田走向全球市场，战线越来越长，大脑对四肢的神经反射越来越慢，带来了另一个全球性问题。
第1页
“殖民化”而不是“全球化”丰田是典型的中央集权企业。日本人保守谨慎，使其试图掌握任何环节和细节。虽然逐渐将责任下放到各个区域业务部门，但仍然控制着来自日本的主要职能——工程、设计、制造、采购、销售和市场(几乎是一个制造企业的全部)。其他国家的丰田高管要去日本旅游无数次，有时只是为了开会。日本“协调员”监督所有当地的商业活动，并向总部报告。
2009年，在美国生活了7年并拥有工商管理硕士学位的丰田章男成为总统。大家都很期待这位喜欢赛车的新总裁能给丰田的组织架构带来一些改变。事实证明，丰田章男是一个受过西方教育，但骨子里仍有典型日本思维的人。在接受《财富》杂志编辑亚历克斯·泰勒三世的采访时，虽然丰田章男能说一口流利的英语，但他仍然用日语回答，并要求翻译将其翻译成英语，以供仔细考虑。
随着丰田成为全球最大的汽车制造商，它未能及时调整组织结构以适应其规模增长。丰田的所有问题仍然必须垂直向最高管理层报告，坚持所有重要决策必须在日本做出。丰田章男说:“传统上，日本公司的管理模式是‘自下而上’，这降低了决策的速度。观察其他公司，我们意识到公司需要在一定程度上采用‘自上而下’的模式，以提高行动速度。”
然而，与预期相反，等待最高决策只会减慢响应速度。在油门踏板召回危机期间，丰田家族消失了，直到丰田章男最终站出来，称他对事件负责，并承诺会找到解决方案。此时，美国媒体已经像闻血的狼一样撕毁了丰田的名声。
反应慢不仅是级别太多，也是因为当地丰田高管没有被赋予一定的权力。吉姆，丰田美国销售主管& # 8226；吉姆·伦茨在证词中证实，他无权下令召回问题车辆。此外，当地高管无权决定在当地市场销售什么产品、如何设计产品以及如何销售。
制度导致问题频发后，丰田章男并没有从根本上放松控制，而是“曲线救国”，将董事会和管理层减少一半，但仍坚持所有决策都由丰田最高领导人做出。
在召回危机的后半段，丰田并没有将手术刀切入繁琐的决策过程，也没有将权力下放给当地高管以提高响应速度。反而通过提供免息贷款、低首付等优惠政策，直接刺激终端消费，从而挽回声誉受损导致的销量下滑。熟悉丰田的人总结了丰田章男的想法，说丰田的国际化经营理念是“殖民化”而不是“全球化”。
在中国市场，如果一款车型要进口，在国产化过程中，每一个细节的修改都要以丰田总部为准。丰田中国有规划部门，但主要负责收集与用户和市场需求相关的信息。提出原模型规划设计的部门都在日本，总部分析信息后制定模型开发计划。在这个漫长的过程中，市场已经发生了巨大的变化。
2011年和2012年，丰田未能实现其在中国市场设定的销售目标，2012年销量出现了罕见的下滑。也许正是因为如此，丰田章男引起了他的注意。为了适应当地市场，他开始考虑适当放权的可能性。
2013年，丰田任命前通用汽车高管马克& # 8226；包括霍根在内的三名外部董事占丰田新董事会的19%，这是丰田76年来首次向外部董事敞开大门。事实上，在1968年丰田与福特合资谈判过程中，为了防止外国投资者通过收购股份来获得公司控制权，甚至修改了公司章程，规定董事会成员只能是日本公民。
在这次改革中，丰田将业务集中到四个主要部门，其中三个部门负责发达市场(北美、欧洲和日本等)。)，新兴市场(中国和拉美等)。)和豪华车品牌雷克萨斯。今年年初，丰田发布全球发展愿景，提出新兴市场销量要从全球总销量的40%提升到50%。为了实现这一目标，丰田计划加快实施“本地”管理——“建立一个每个地区都可以做出自己判断的系统”，并将更大的权利委托给每个地区。据丰田中国执行副总裁常政介绍，现在丰田中国已经做出决定，不再需要提交文件审批。
全球化和本地化之间有着微妙的区别
本地化的不同需求对应着更细分、更有针对性的产品，这就需要跨国企业投入更多的精力和资金。全球化的优势在于大规模生产和销售带来的成本降低。全球化的悖论是时间被空压缩，地球变成了村庄，但差异依然存在，并没有消失。如果满足了差异，规模带来的福利就会减弱；如果坚持全球统一，必然导致水土不服。
北京的全能快餐店只有一种主食——面条，但它的菜单丰富多彩，可以满足不同的口味，只不过添加了更有特色的食材。咖喱牛肉面、香菇鸡腿面、扎江面……它们只有一个区别，酱料不同。
在本土化的过程中，跨国企业赢得了“配料面”的精髓，了解了当地消费者的口味，在不影响规模化生产的情况下，改变了一些无关痛痒的细节。
在开发新一代Vios时，丰田派出工程师和设计师来华，近4年在50多个城市举办了200多次调研会，观察消费者对什么样的设计感兴趣。为了了解中国人所说的“大气”，丰田特意举办了近20场调研活动，最终决定加大Vios的轴距，将前格栅与大灯设计相衔接，提升运动感。
去年底，为了吸引年轻消费者，丰田选择了粉色作为主色调，而其之前的主要消费者是企业和企业用户。经过调查，丰田发现皇冠车主年龄普遍在55-59岁之间，且老龄化严重。且不说粉色能否取悦年轻消费者，但粉色确实有赶走“老年消费者”的可能。
为了实现年轻化，丰田提出了重生的营销主题，请让& # 8226；雷诺和北野武拍摄MV，讲述丰田品牌如何年轻化。关于品牌复兴，中国体育品牌李宁是一个反面教材。当内部组织架构、各种软硬件都没有准备好的时候，剧烈的变革只会把企业推向深渊。有时候，重生和猝死之间有一线之隔。幸运的是，丰田谨慎保守的所谓改变，只是一个循序渐进的考验。
丰田的本土化战略还体现在，为了打消中国人对日系车的疑虑和负面情绪，丰田章男在去年将丰田中国更名为丰田中国，“希望用更彻底的本土化”来平整全球化的壁垒。但明眼人总觉得丰田缺乏诚意。
