在一家小商店和一家游泳刀片超市之间，历经三十年风雨依然安全。
伊藤，日本伊藤电气中心经理。1966年开始靠卖棕色刷子筹集70万日元(折合人民币2000元)。经过十几年的努力，公司发展成为拥有四家电器分公司和三家加盟店的伊藤电器中心店。伊藤的商业成就回答了很多人对于小商店如何在激烈的竞争中战胜超市和大商店的担忧。
1966年，伊藤在日本寿口开了一家电器店。在开店之前，伊藤曾经营过一家简单的汽车修理店。这种修车行业是一个被动的生意，所以他觉得不满足，所以他首先想从被动的生意变成主动的生意，所以他在半天内完成了原来一天的修车工作，另外半天卖了一把价值200日元的棕色刷子。通过这种工作，他积累了70万日元的资金，在市场角落的屋檐下租开了一家不到20平米的电器店，开始了自己的创业生涯。
因为店铺位于不显眼的屋檐下，是陌生人，不可能等顾客上门。伊藤不能指望连店名都不知道的人进店购买高端商品，所以伊藤认为提高店铺知名度是吸引顾客的前提。伊藤每天早上4点起床，挨家挨户送《免费维修服务证》上的商品广告和传单。
白天，我让老婆留在店里，但我专门做上门销售。晚上7点回家吃饭，继续做上门销售。晚上九点或者十点回家，做维修工作。这是伊藤每天的工作时间表。当时伊藤太太带了一个一岁多的孩子，难以想象。就这样，夫妻二人合作了一年，月销售额达到了100多万元。再接再厉，第三年又请了一个店员，月销售额达到300万元。这是一个惊人的增长率。虽然发展过程有快有慢，但这个成绩完全取决于店主的精力和热情。
一般来说，店铺忙到有三四百个固定客户，为这些客户做维护服务。此外，他们已经获得了可观的利润。所以很多店铺往往只以现有客户为对象，做重复的生意，以为保持现有的销量就够了。
当伊藤回忆过去时，他说:“如果我们满足于现状，满足于开一个小电器店的想法，那么我们永远不会发展成现在的局面。充其量，我们仍然在房子下面的一个20平方米的商店里雇佣一名店员来保持每月的销售额。才三四百万日元。”
在一家销售培训机构学习后，伊藤回到店里，坦率地向妻子和店员陈述了自己的抱负。“我想从今天开始成为一名企业家，请配合我。”当伊藤提出他的野心和日销售额将达到1000万日元的设想时，他的妻子和店员们非常兴奋，他们对未来充满信心。
伊藤的店虽小，但他发誓要把店变成企业。因此，他首先决定将自己的电器店改名为电器公司，并制作了伊藤电器公司的徽章。每个人都把它戴在胸前，站起来做真正的生意。伊藤对店员的看法也发生了变化，从过去只给店员工资让他们工作的想法，培养他们成为与公司共命运的独立管理人才。
听完全国各地同行的经验交流，伊藤深刻体会到:“开店一定不能纯粹为了便宜的钱，一定要做一个对地区、对社会有用的企业。伊藤决心做生意，为人民服务。特别需要指出的是，经营者的意识往往成为发展门店的动力和创新企业的起点。如果伊藤没有这个商业理念，就没有今天的伊藤电气公司。
伊藤应立即将有利于其运营的东西付诸实践，这是高度进取的运营商的共同特征。销售研究院伊藤接受了先建立店铺的基本目的来发展店铺的教育，马上提出了自己的三个基本目的:
1.明确设定以门店为中心的商圈；
2.搞好与商圈人的关系；
3.作为一家区域专卖店，我们必须树立彻底的专业理念。
所谓商业区，是指商店期望动员顾客购买商品的区域。店铺要预估商圈的范围，商圈内的市场份额和客户份额。不能说商圈越大，客户越多，利润越多。区域专营店要想与超市、大型店竞争，就要想尽办法收紧面积，相应争取把商圈的顾客当成自己的顾客。所以采用“精耕细作”的方法，效果相当显著。
于是，伊藤的经理绘制了一张半径500米的商业区大地图，并在地图上逐一记录了该商业区4700名顾客的姓名，伊藤挨家挨户进行了“滚动战”，即不仅进行了采访调查，还进行了促销工作。我之前做过相当深入的上门销售，但是为了进一步努力把每一个客户的家庭成员都变成客户，我开始了彻底的拜访，不得已的时候宁愿放弃商圈外的客户，所以我把我的经营方针说清楚了。
伊藤认为无论哪一家想要电器产品，都理所当然的认为所有的家庭都是客户，于是伊藤电器公司开始向邻居争取客户。比如伊藤总部所在的寿口市车陂三丁木，就有466户。起初，他设定了一年内争取30%客户的目标。这个数字已经是非常高的固定客户率了，但是60%的固定客户都是通过艰苦的竞争赢得的。这说明他们是如何做高密度业务的。
伊藤跟着商业区的大地图走，商店醒目的墙上写着当地居民的名字。当顾客来店里购物时，可以看到他们的名字清晰地写在商业区的地图上，他们很开心，所以他们对伊藤商店的亲密感和信任感越来越强。这样，第一次进店的本地顾客发现墙上没有名字时，会感到不高兴，商店可以根据顾客的意愿添加新的顾客名字。
新店员参加工作时，必须先接受店主交出的商业区地图。在新店员工作之初，伊藤要求他们明确自己负责的区域，然后让他挨家挨户把名片送到固定客户家里，互相了解。“我是伊藤电气有限公司的新员工，请多保重。”我们是在相互了解之后才开始做生意的。
每天早上，伊藤都要花20分钟用扫帚扫院子，和路过店铺的人或邻居打招呼。路过商店的人可以说是商店的顾客。即使是不认识的人，也会在两三句问候后回应。
经常会有店员带着空调音师的指令去拜访客户的房子，碰巧这个房子最近搬过来了。顾客问售货员:“每天在伊藤店门前扫地的人是谁？”店员回答说:“是我们经理。”他立即和售货员亲热起来，仅仅几天后，他就去伊藤的商店买了一台空机器。
以下事实也可以用来解释伊藤如何非常注意改善与当地人的关系。易腾友的三个儿子。当他们想理发时，不允许去同一家理发店，而是分成三家，这样就有更多的机会认识更多的人。店员不会请他们去同一个食堂吃午饭，这样他们就可以和食客交谈，交朋友，努力赢得说话者作为顾客。
伊藤电器店刚开业三四年，有人在距离伊藤电器店不到20米的地方开了一家大型电器店。这家商店动员店员大张旗鼓地开展营销活动。毫无疑问，这是对伊藤电器股份有限公司的严峻考验，该公司努力打好基础，刚刚站稳脚跟。不过伊藤并没有示弱，夫妻俩和一名店员互相采取了反制措施。如果伊藤没有坚定的“开店就是为当地居民服务”的经营理念，可能早就被店铺的猛烈攻势给压垮了。伊藤以牙还牙，以更大的信心和信念坚定不移地开展参观活动，终于在1970年打败了大店并将其收购。伊藤电气有限公司，拜大典所赐，为未来的大跨越奠定了基础。伊藤化逆境为顺境，一是平时加强与客户的推心置腹关系，二是在客户中建立高口碑。
伊藤总公司从一个面积不到20平方米的小店起步，从市场拐角搬到了街上，现在已经建起了一栋四层小楼。顶层作为居民聚会场所，设有茶道实习室和烹饪表演室，供当地居民聚会社交。可以说，这种措施的安排也能体现伊藤电气公司对当地居民根深蒂固的管理理念。
“要做的事情堆积如山，我的理想无限广阔。5年10年后伊藤电气公司的情况请拭目以待！”易膝盖主帅的强大斗志正在燃烧，他对未来充满信心。
在一家小商店和一家游泳刀片超市之间，历经三十年风雨依然安全。
伊藤，日本伊藤电气中心经理。1966年开始靠卖棕色刷子筹集70万日元(折合人民币2000元)。经过十几年的努力，公司发展成为拥有四家电器分公司和三家加盟店的伊藤电器中心店。伊藤的商业成就回答了很多人对于小商店如何在激烈的竞争中战胜超市和大商店的担忧。
1966年，伊藤在日本寿口开了一家电器店。在开店之前，伊藤曾经营过一家简单的汽车修理店。这种修车行业是一个被动的生意，所以他觉得不满足，所以他首先想从被动的生意变成主动的生意，所以他在半天内完成了原来一天的修车工作，另外半天卖了一把价值200日元的棕色刷子。通过这种工作，他积累了70万日元的资金，在市场角落的屋檐下租开了一家不到20平米的电器店，开始了自己的创业生涯。
因为店铺位于不显眼的屋檐下，是陌生人，不可能等顾客上门。伊藤不能指望连店名都不知道的人进店购买高端商品，所以伊藤认为提高店铺知名度是吸引顾客的前提。伊藤每天早上4点起床，挨家挨户送《免费维修服务证》上的商品广告和传单。
白天，我让老婆留在店里，但我专门做上门销售。晚上7点回家吃饭，继续做上门销售。晚上九点或者十点回家，做维修工作。这是伊藤每天的工作时间表。当时伊藤太太带了一个一岁多的孩子，难以想象。就这样，夫妻二人合作了一年，月销售额达到了100多万元。再接再厉，第三年又请了一个店员，月销售额达到300万元。这是一个惊人的增长率。虽然发展过程有快有慢，但这个成绩完全取决于店主的精力和热情。
一般来说，店铺忙到有三四百个固定客户，为这些客户做维护服务。此外，他们已经获得了可观的利润。所以很多店铺往往只以现有客户为对象，做重复的生意，以为保持现有的销量就够了。
当伊藤回忆过去时，他说:“如果我们满足于现状，满足于开一个小电器店的想法，那么我们永远不会发展成现在的局面。充其量，我们仍然在房子下面的一个20平方米的商店里雇佣一名店员来保持每月的销售额。才三四百万日元。”
在一家销售培训机构学习后，伊藤回到店里，坦率地向妻子和店员陈述了自己的抱负。“我想从今天开始成为一名企业家，请配合我。”当伊藤提出他的野心和日销售额将达到1000万日元的设想时，他的妻子和店员们非常兴奋，他们对未来充满信心。
伊藤的店虽小，但他发誓要把店变成企业。因此，他首先决定将自己的电器店改名为电器公司，并制作了伊藤电器公司的徽章。每个人都把它戴在胸前，站起来做真正的生意。伊藤对店员的看法也发生了变化，从过去只给店员工资让他们工作的想法，培养他们成为与公司共命运的独立管理人才。
听完全国各地同行的经验交流，伊藤深刻体会到:“开店一定不能纯粹为了便宜的钱，一定要做一个对地区、对社会有用的企业。伊藤决心做生意，为人民服务。特别需要指出的是，经营者的意识往往成为发展门店的动力和创新企业的起点。如果伊藤没有这个商业理念，就没有今天的伊藤电气公司。
伊藤应立即将有利于其运营的东西付诸实践，这是高度进取的运营商的共同特征。销售研究院伊藤接受了先建立店铺的基本目的来发展店铺的教育，马上提出了自己的三个基本目的:
1.明确设定以门店为中心的商圈；
2.搞好与商圈人的关系；
3.作为一家区域专卖店，我们必须树立彻底的专业理念。
所谓商业区，是指商店期望动员顾客购买商品的区域。店铺要预估商圈的范围，商圈内的市场份额和客户份额。不能说商圈越大，客户越多，利润越多。区域专营店要想与超市、大型店竞争，就要想尽办法收紧面积，相应争取把商圈的顾客当成自己的顾客。所以采用“精耕细作”的方法，效果相当显著。
于是，伊藤的经理绘制了一张半径500米的商业区大地图，并在地图上逐一记录了该商业区4700名顾客的姓名，伊藤挨家挨户进行了“滚动战”，即不仅进行了采访调查，还进行了促销工作。我之前做过相当深入的上门销售，但是为了进一步努力把每一个客户的家庭成员都变成客户，我开始了彻底的拜访，不得已的时候宁愿放弃商圈外的客户，所以我把我的经营方针说清楚了。
伊藤认为无论哪一家想要电器产品，都理所当然的认为所有的家庭都是客户，于是伊藤电器公司开始向邻居争取客户。比如伊藤总部所在的寿口市车陂三丁木，就有466户。起初，他设定了一年内争取30%客户的目标。这个数字已经是非常高的固定客户率了，但是60%的固定客户都是通过艰苦的竞争赢得的。这说明他们是如何做高密度业务的。
伊藤跟着商业区的大地图走，商店醒目的墙上写着当地居民的名字。当顾客来店里购物时，可以看到他们的名字清晰地写在商业区的地图上，他们很开心，所以他们对伊藤商店的亲密感和信任感越来越强。这样，第一次进店的本地顾客发现墙上没有名字时，会感到不高兴，商店可以根据顾客的意愿添加新的顾客名字。
新店员参加工作时，必须先接受店主交出的商业区地图。在新店员工作之初，伊藤要求他们明确自己负责的区域，然后让他挨家挨户把名片送到固定客户家里，互相了解。“我是伊藤电气有限公司的新员工，请多保重。”我们是在相互了解之后才开始做生意的。
每天早上，伊藤都要花20分钟用扫帚扫院子，和路过店铺的人或邻居打招呼。路过商店的人可以说是商店的顾客。即使是不认识的人，也会在两三句问候后回应。
经常会有店员带着空调音师的指令去拜访客户的房子，碰巧这个房子最近搬过来了。顾客问售货员:“每天在伊藤店门前扫地的人是谁？”店员回答说:“是我们经理。”他立即和售货员亲热起来，仅仅几天后，他就去伊藤的商店买了一台空机器。
以下事实也可以用来解释伊藤如何非常注意改善与当地人的关系。易腾友的三个儿子。当他们想理发时，不允许去同一家理发店，而是分成三家，这样就有更多的机会认识更多的人。店员不会请他们去同一个食堂吃午饭，这样他们就可以和食客交谈，交朋友，努力赢得说话者作为顾客。
伊藤电器店刚开业三四年，有人在距离伊藤电器店不到20米的地方开了一家大型电器店。这家商店动员店员大张旗鼓地开展营销活动。毫无疑问，这是对伊藤电器股份有限公司的严峻考验，该公司努力打好基础，刚刚站稳脚跟。不过伊藤并没有示弱，夫妻俩和一名店员互相采取了反制措施。如果伊藤没有坚定的“开店就是为当地居民服务”的经营理念，可能早就被店铺的猛烈攻势给压垮了。伊藤以牙还牙，以更大的信心和信念坚定不移地开展参观活动，终于在1970年打败了大店并将其收购。伊藤电气有限公司，拜大典所赐，为未来的大跨越奠定了基础。伊藤化逆境为顺境，一是平时加强与客户的推心置腹关系，二是在客户中建立高口碑。
伊藤总公司从一个面积不到20平方米的小店起步，从市场拐角搬到了街上，现在已经建起了一栋四层小楼。顶层作为居民聚会场所，设有茶道实习室和烹饪表演室，供当地居民聚会社交。可以说，这种措施的安排也能体现伊藤电气公司对当地居民根深蒂固的管理理念。
“要做的事情堆积如山，我的理想无限广阔。5年10年后伊藤电气公司的情况请拭目以待！”易膝盖主帅的强大斗志正在燃烧，他对未来充满信心。
