企业文化大学堂
很多企业对自己的企业文化感觉良好。且不说厚重的企业文化名作和手册，也不看每年热闹的宣传活动，就足以让人被各种媒体的广泛报道和一波又一波的学习群体所陶醉和满足。没有人不赞成这些企业的文化真的好，但是很少有人关心这些企业文化能否长久。自然，没有人关心大型国企，因为企业是国有的，企业的领导只会在离任后才考虑事情。连任的华为、柳传志的联想、张瑞敏的海尔、的庞东来、聂的德胜大厦，可能都不会考虑这件事。不管企业文化是否持久，谁能告诉我们中国的未来？
没有建立百年基业的毅力和决心，企业文化就不会持久。如果我们想建立一个百年基业，就必须考虑这个问题。谁能保证有一天，任、柳传志、张瑞敏、、聂等企业领导离开自己的企业，华为依然是华为，联想依然是联想，海尔依然是海尔，胖东来不会变瘦，德胜大厦依然是？没人能保证！因为这些所谓的企业文化都是建立在老板的个人美德和魅力之上的。一旦这些精神领袖和榜样缺席，企业文化就会失去根基，立即崩溃。人死了，人去楼空了，人死了灯灭了，这是这些企业文化的必然结果。“不要看今年的烦恼，但你害怕将来拿单子”。多么百年基业，多么长治久安，将是一句空话。
为什么现在大多数自我感觉良好的企业文化都不可避免地走向了这个结局？原因只有一个——缺乏民主运行机制。企业文化最大的价值和作用不是为了别的，而是为了保证企业的长期稳定，为创造百年基业提供坚实持久的保障。因此，任何基于手册、个人和政策的企业文化都不会长久。只有依靠民主化的运行机制，才是唯一可靠的保障。如今企业文化建设重在“体系化”，很少有人关注企业文化的“制度化”。从理念、价值观、愿景、使命、精神，到准则、制度、行为规范，再到形象设计，一套完整的企业文化体系浮现在纸上，称之为理念层、制度层、行为层和物质层。至于这种企业文化如何才能发挥其实际作用，如何与企业战略相配合，如何在商业实践中具体实施，如何解决员工面临的具体问题，大多数企业文化人无所适从，整天围绕着“如何落地”的问题。
很少有人想到建立一个活的机制，真正让企业文化活起来。判断一个企业文化是否有活的机制，可以从三个方面来认识。
第一，企业是否有核心团队。这个团队由各种先进代表、核心骨干、管理精英、群众领袖组成。它们决定了企业文化和集体心态，是企业民主意识的集中体现。这个残酷的团队不仅是概念性的，而且必须在系统中得到证实。这个核心团队不仅参与战略决策，还影响企业文化的发展方向。这个团队虽然人数少，但却是企业的精华。老板本人可以是其中之一，也可以独立于他们。
第二，企业是否有监督团队。在企业的核心团队之下，伴随着各级行政业务的执行机构，应该有一个监督团队，就像军队里的政委和指导员一样，形成执行和监督的双轨运行机制。该团队负责监督企业战略和文化的实施，并及时给出反馈。监事要结合业务经营中的实际问题，灵活掌握和运用企业文化的原则和理念，协助高管完成战略使命，使企业文化真正面向现实、面向基层。
第三，企业是否掌握了一套诊断方法。这种诊断方法要简单易行，能被企业自主掌握，能频繁反复使用，并具有前后参考和对比的功能。企业利用这种诊断方法独立发现企业经营中的重大问题。企业通过诊断评估，树立以重大问题为导向的理念，围绕问题构建企业文化，通过“问题-主题-沟通-实施-监督-反馈”的循环，将企业文化理念应用于实践，逐步完善和丰富企业文化体系。
只有同时具备这三个条件的企业，其企业文化才是活的，而不是肤浅的、僵化的、教条的、保守的。只有运行机制民主化，企业文化才能拥有无穷无尽的、动态的持续动力；只有这样，我们才能面对现实，以正确的方向解决问题；有一个根本保证，一切毒物不侵，风雨不动；只有这样，我们才能有一个开放的创新和自我完善的态度。总之，企业文化只有建立在民主化的运行机制上，才能创建百年基业、百年企业。短命的企业文化必然导致短命的企业，这是不可否认的历史事实。
建立一套民主运行机制不是一件容易的事。要结合企业具体实际，通过反复操作，积累经验，总结教训，评价效果，逐步完善。仅仅通过几次宣传教育活动是不可能达到预期效果的。最重要的是一个企业的老板要有一颗真诚的心，真心希望企业保持长期稳定，真心希望打造百年基业。如果根本没有这样的意识形态，其他任何东西都没有意义。“人不怕死，为什么怕死？”企业不想活多久，谁能有什么招数？最有效的往往是最简单的，最简单的往往是最难做到的。建立民主化运行机制的原则和方法没有什么深刻的奥秘，但很难坚持真心实意地去做。每一个自我感觉良好的企业都应该扪心自问，你的企业文化能持久吗？你的企业能保证长期稳定吗？你想建百年基业吗？你能保证什么？你向谁保证？记住，谁的企业文化最悠久，谁就是最好的。
如果找不到答案，听听《现代企业文化的作用与塑造》这门课。
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企业文化大学堂
很多企业对自己的企业文化感觉良好。且不说厚重的企业文化名作和手册，也不看每年热闹的宣传活动，就足以让人被各种媒体的广泛报道和一波又一波的学习群体所陶醉和满足。没有人不赞成这些企业的文化真的好，但是很少有人关心这些企业文化能否长久。自然，没有人关心大型国企，因为企业是国有的，企业的领导只会在离任后才考虑事情。连任的华为、柳传志的联想、张瑞敏的海尔、的庞东来、聂的德胜大厦，可能都不会考虑这件事。不管企业文化是否持久，谁能告诉我们中国的未来？
没有建立百年基业的毅力和决心，企业文化就不会持久。如果我们想建立一个百年基业，就必须考虑这个问题。谁能保证有一天，任、柳传志、张瑞敏、、聂等企业领导离开自己的企业，华为依然是华为，联想依然是联想，海尔依然是海尔，胖东来不会变瘦，德胜大厦依然是？没人能保证！因为这些所谓的企业文化都是建立在老板的个人美德和魅力之上的。一旦这些精神领袖和榜样缺席，企业文化就会失去根基，立即崩溃。人死了，人去楼空了，人死了灯灭了，这是这些企业文化的必然结果。“不要看今年的烦恼，但你害怕将来拿单子”。多么百年基业，多么长治久安，将是一句空话。
为什么现在大多数自我感觉良好的企业文化都不可避免地走向了这个结局？原因只有一个——缺乏民主运行机制。企业文化最大的价值和作用不是为了别的，而是为了保证企业的长期稳定，为创造百年基业提供坚实持久的保障。因此，任何基于手册、个人和政策的企业文化都不会长久。只有依靠民主化的运行机制，才是唯一可靠的保障。如今企业文化建设重在“体系化”，很少有人关注企业文化的“制度化”。从理念、价值观、愿景、使命、精神，到准则、制度、行为规范，再到形象设计，一套完整的企业文化体系浮现在纸上，称之为理念层、制度层、行为层和物质层。至于这种企业文化如何才能发挥其实际作用，如何与企业战略相配合，如何在商业实践中具体实施，如何解决员工面临的具体问题，大多数企业文化人无所适从，整天围绕着“如何落地”的问题。
很少有人想到建立一个活的机制，真正让企业文化活起来。判断一个企业文化是否有活的机制，可以从三个方面来认识。
第一，企业是否有核心团队。这个团队由各种先进代表、核心骨干、管理精英、群众领袖组成。它们决定了企业文化和集体心态，是企业民主意识的集中体现。这个残酷的团队不仅是概念性的，而且必须在系统中得到证实。这个核心团队不仅参与战略决策，还影响企业文化的发展方向。这个团队虽然人数少，但却是企业的精华。老板本人可以是其中之一，也可以独立于他们。
第二，企业是否有监督团队。在企业的核心团队之下，伴随着各级行政业务的执行机构，应该有一个监督团队，就像军队里的政委和指导员一样，形成执行和监督的双轨运行机制。该团队负责监督企业战略和文化的实施，并及时给出反馈。监事要结合业务经营中的实际问题，灵活掌握和运用企业文化的原则和理念，协助高管完成战略使命，使企业文化真正面向现实、面向基层。
第三，企业是否掌握了一套诊断方法。这种诊断方法要简单易行，能被企业自主掌握，能频繁反复使用，并具有前后参考和对比的功能。企业利用这种诊断方法独立发现企业经营中的重大问题。企业通过诊断评估，树立以重大问题为导向的理念，围绕问题构建企业文化，通过“问题-主题-沟通-实施-监督-反馈”的循环，将企业文化理念应用于实践，逐步完善和丰富企业文化体系。
只有同时具备这三个条件的企业，其企业文化才是活的，而不是肤浅的、僵化的、教条的、保守的。只有运行机制民主化，企业文化才能拥有无穷无尽的、动态的持续动力；只有这样，我们才能面对现实，以正确的方向解决问题；有一个根本保证，一切毒物不侵，风雨不动；只有这样，我们才能有一个开放的创新和自我完善的态度。总之，企业文化只有建立在民主化的运行机制上，才能创建百年基业、百年企业。短命的企业文化必然导致短命的企业，这是不可否认的历史事实。
建立一套民主运行机制不是一件容易的事。要结合企业具体实际，通过反复操作，积累经验，总结教训，评价效果，逐步完善。仅仅通过几次宣传教育活动是不可能达到预期效果的。最重要的是一个企业的老板要有一颗真诚的心，真心希望企业保持长期稳定，真心希望打造百年基业。如果根本没有这样的意识形态，其他任何东西都没有意义。“人不怕死，为什么怕死？”企业不想活多久，谁能有什么招数？最有效的往往是最简单的，最简单的往往是最难做到的。建立民主化运行机制的原则和方法没有什么深刻的奥秘，但很难坚持真心实意地去做。每一个自我感觉良好的企业都应该扪心自问，你的企业文化能持久吗？你的企业能保证长期稳定吗？你想建百年基业吗？你能保证什么？你向谁保证？记住，谁的企业文化最悠久，谁就是最好的。
如果找不到答案，听听《现代企业文化的作用与塑造》这门课。
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