口述:谷玮，陶氏化学聚氨酯业务亚太区营销总监作者/整理:凌风
今天开发了一个新产品，半年后会被别人模仿，所以我们被迫不断创新，始终在市场上领先。陶氏在中国的产品创新比国外快得多。
收购罗门哈斯是陶氏化学近年来最大的转型。因为这种转型，我们在中国市场进行了很多改变和创新。比如2009年，公司在上海建立了研发中心，聚集了大量的科学家。他们开发了基础化学的下游产品，开发了更多的应用，不仅针对中国和东南亚，也针对美国和欧洲。目标是在创新方面领先一步。
陶氏的创新不仅包括产品创新，还包括服务创新。举一个简单的例子，该公司过去销售基础化学品，这些化学品通过海运，然后以大包装出售。现在很多客户要求小包装，所以我们要做调整和改变。不要看简单的小包装，大公司很难做出来。小包装大小不一，有的需要200斤，有的需要20斤，甚至有的只需要5斤。产品属于化工产品，每个包装都要有产品编号，管理起来非常复杂，服务也要跟上，成本增加很多。
在过去，它只是简单地向下游加工者销售基础化学品，问题反馈是间接的。现在转化为应用产品，我们直接面对客户。如果客户有需求，他们应该及时开发产品来满足需求。随着建筑材料要求的提高，一些开发难度难以想象。比如一种材料如果节能性好但阻燃性差，我们就要通过深加工改变材料本身的性能。
操作上也有很大的变化，相对比以前更细致。市场部的责任更大，专门研究当地市场，分析市场规模、竞争形势和客户信息，然后制定促销策略。它还必须与R&D部门密切合作，在出现新的市场机会时及时向R&D部门提供反馈，后者将及时开发本地产品。
与其他国家相比，中国市场的竞争尤为激烈。
在国外市场，某一领域的竞争格局通常由几家大企业主导，但在中国任何细分的应用材料领域，都有数不清的公司。
小公司的技术门槛不高，中国也不像国外那么重视技术保护。今天开发了一个新产品，半年后会被别人模仿，所以我们被迫不断创新，始终在市场上处于领先地位。陶氏在中国的产品创新比国外快得多。
我们下游客户的创新速度也很快，他们开发的一些产品在美国是看不到的。下游客户的快速创新速度迫使我们作为供应商及时做出改变，这是被动创新。比如一个客户说，我开发了新产品。有相应的新材料供应吗？另一种是主动变革，在产品开发阶段，客户让我们参与产品的材料设计和研究。
另一方面，与中国企业打交道的运作模式与国外大不相同。外国非常重视规则。合同订立后，白纸黑字写得清清楚楚。作为供应商，我们根据合同的数量和价格供货。但中国市场变化太快，下游客户只同意签订总承包框架作为指导性文件。在实施过程中，他们将继续重新协商哪些要求被更改，哪些要求被修订。例如，我们可以在国外签订固定价格的长期合同，我们可以评估成本。但是在中国市场，客户要求每半年甚至每天定价，所以我们没有办法评估成本和风险。
因为东西方文化背景不同，观念不同。作为一家美国公司的中国分公司，要有两种思维，把当地客户的情况解释清楚，说服总部进行战略调整，制定更合理正确的中国市场战略。将美国市场的做法完全直接转移到中国是失败的。
口述:谷玮，陶氏化学聚氨酯业务亚太区营销总监作者/整理:凌风
今天开发了一个新产品，半年后会被别人模仿，所以我们被迫不断创新，始终在市场上领先。陶氏在中国的产品创新比国外快得多。
收购罗门哈斯是陶氏化学近年来最大的转型。因为这种转型，我们在中国市场进行了很多改变和创新。比如2009年，公司在上海建立了研发中心，聚集了大量的科学家。他们开发了基础化学的下游产品，开发了更多的应用，不仅针对中国和东南亚，也针对美国和欧洲。目标是在创新方面领先一步。
陶氏的创新不仅包括产品创新，还包括服务创新。举一个简单的例子，该公司过去销售基础化学品，这些化学品通过海运，然后以大包装出售。现在很多客户要求小包装，所以我们要做调整和改变。不要看简单的小包装，大公司很难做出来。小包装大小不一，有的需要200斤，有的需要20斤，甚至有的只需要5斤。产品属于化工产品，每个包装都要有产品编号，管理起来非常复杂，服务也要跟上，成本增加很多。
在过去，它只是简单地向下游加工者销售基础化学品，问题反馈是间接的。现在转化为应用产品，我们直接面对客户。如果客户有需求，他们应该及时开发产品来满足需求。随着建筑材料要求的提高，一些开发难度难以想象。比如一种材料如果节能性好但阻燃性差，我们就要通过深加工改变材料本身的性能。
操作上也有很大的变化，相对比以前更细致。市场部的责任更大，专门研究当地市场，分析市场规模、竞争形势和客户信息，然后制定促销策略。它还必须与R&D部门密切合作，在出现新的市场机会时及时向R&D部门提供反馈，后者将及时开发本地产品。
与其他国家相比，中国市场的竞争尤为激烈。
在国外市场，某一领域的竞争格局通常由几家大企业主导，但在中国任何细分的应用材料领域，都有数不清的公司。
小公司的技术门槛不高，中国也不像国外那么重视技术保护。今天开发了一个新产品，半年后会被别人模仿，所以我们被迫不断创新，始终在市场上处于领先地位。陶氏在中国的产品创新比国外快得多。
我们下游客户的创新速度也很快，他们开发的一些产品在美国是看不到的。下游客户的快速创新速度迫使我们作为供应商及时做出改变，这是被动创新。比如一个客户说，我开发了新产品。有相应的新材料供应吗？另一种是主动变革，在产品开发阶段，客户让我们参与产品的材料设计和研究。
另一方面，与中国企业打交道的运作模式与国外大不相同。外国非常重视规则。合同订立后，白纸黑字写得清清楚楚。作为供应商，我们根据合同的数量和价格供货。但中国市场变化太快，下游客户只同意签订总承包框架作为指导性文件。在实施过程中，他们将继续重新协商哪些要求被更改，哪些要求被修订。例如，我们可以在国外签订固定价格的长期合同，我们可以评估成本。但是在中国市场，客户要求每半年甚至每天定价，所以我们没有办法评估成本和风险。
因为东西方文化背景不同，观念不同。作为一家美国公司的中国分公司，要有两种思维，把当地客户的情况解释清楚，说服总部进行战略调整，制定更合理正确的中国市场战略。将美国市场的做法完全直接转移到中国是失败的。
