第一，浓香战源于战略趋同
五粮液正在经历艰难转型，江苏洋河正在内外兼修，泸州老窖股份有限公司正在打造产业链，浓香型白酒进入战略博弈期。谁将成为真正的浓香型白酒之王，在一定意义上决定着中国白酒的未来格局，浓香型白酒龙头企业将站在战略博弈的新起点。
十八大后，中国白酒在国家政策影响下进入深度结构调整期，白酒黄金十年结束。面对激烈的白酒竞争环境和惨淡的白酒市场表现，浓香型龙头企业及时进行了战略调整，但实际效果有待市场检验。
首先，中国酒业之王五粮液在战略上强调竞争导向，在扩张上强调原酒出口，其战略调整效果喜忧参半。我们认为，五粮液需要发展基于资源而不是竞争的战略。目前，五粮液作为浓香型白酒龙头的战略地位并未发生实质性变化，五粮液在战略资源上仍处于绝对优势地位。只要对资源的判断清晰准确，资源的释放持久有序，五粮液就能彻底化解结构调整带来的竞争压力。
事实上，五粮液的战略转变略早于白酒行业的结构调整期，这也在一定程度上反映了五粮液对行业发展趋势的谨慎判断。比如，早在2011年，五粮液就明确提出品牌瘦身运动，聚焦五粮液、六合液、五粮春、五粮春、建庄等五大品牌，打造中国酒业王者新版本；比如，2012年8月，五粮液启动了史上最大规模的组织架构调整和战略业务单元重组；2013年8月，五粮液完成对河北永不分割梨酒业的战略重组，实质性控股永不分割梨；2014年5月，业内报道五粮液将控股河南信阳五龙酒业有限公司；早在2012年下半年，五粮液就曾有意收购辽宁三沟酒业；
对于五粮液来说，其战略转变的彻底性和针对性存在明显问题。一是五粮液推进五大核心战略品牌建设，缺乏产业资源整合的视野。五粮液是拥有浓香型(五粮液浓香型鼻祖)、酱香型(酱香型十年储备)、中国白酒金三角核心产区等三重战略资源的核心企业。让我们惊讶的是，其重点品牌竟然没有“永福酱酒”。事实上，据说五粮液为这个酱香品类准备了近10年，其上市的永福酱也抢尽了风头。现在它让这个独具想象力的酱香品牌空-永福酱默默无闻地消失了，让我们非常怀疑五粮液酱的战略可靠性；其次，五粮液的组织架构调整和战略业务单元重组不彻底。五粮液仅靠营销体系末端的组织结构调整，显然难以满足未来市场竞争的需要。对于五粮液来说，更高层次的组织架构调整，可以从根本上满足五粮液战略转型的需要；但五粮液注销多家子公司对于重组战略业务单元具有潜在价值，关键是在组织变革上真正落实股份公司；第三，五粮液的外延扩张必须从原酒出口思维转变为原酒出口与本土品牌建设同步的方向，否则这次合并的战略效果会大打折扣。客观来说，五粮液的区域并购对股份制公司构成长期利益。但由于五粮液更希望出口原酒，缺乏地产酒品牌的战略再造，并购成为两张皮:本土企业更希望用五粮液作为代言扩张的帽子，而五粮液更多将M&A企业视为原酒销售平台，使得战略M&A文化和价值更难融合，一定程度上降低了五粮液延伸扩张的战略效应，需要五粮液股份高度重视；第四，五粮液战略调整的速度和效率明显是半拍，需要提高战略决策效率和战略落地能力。事实上，贵州茅台于2013年11月完成了贵阳市定制酒公司的注册，并迅速实现了运营。直到2014年5月，五粮液才在投资者沟通会上宣布组织定制酒公司，反映出五粮液的决策效率太低；早在2007年，泸州老窖股份有限公司就实施了区域大经营模式。五粮液直到去年底才考虑与区域大企业股权合作。这些战略决策比竞争对手慢半拍；第五，五粮液战略调整的系统性和联动性值得商榷。五粮液需要非常谨慎的处理好几个战略关系，包括渠道扁平化和大业务的关系；高端品牌与腰围的关系；内涵增长与外延扩张的关系等。目前看来，五粮液在处理这些关系上显然是有争议的。
对于五粮液来说，其战略资源在中国白酒行业仍处于领先地位。一是产能资源丰富，香型跨越量巨大。受制于产区的价值认知，黄淮酒带在酿造资源和风味资源方面明显处于相对弱势的地位。即使在过去相当长的一段时间里，黄淮酒带的一些企业对白酒金三角的产能依赖也很大。可惜的是，以五粮液、泸州老窖股份有限公司为首的金三角核心企业，并没有将产能资源作为竞争武器，而是追求短期利益，向黄淮名酒带出口大规模原酒，从而培育出强大的竞争对手。如今，黄淮酒带在产能上已经完全摆脱了对白酒金三角的依赖。产能的规模和质量挑战了川酒的实力。川酒企业不可能通过产能优势遏制黄淮酒带企业的增长；风味资源多元化是包括五粮液在内的白酒金三角核心企业的又一重要产业资源优势。五粮液要在风味多样化上有战略突破，但方法必须专业；二是品牌资产丰富，品牌结构完整。五粮液是中国白酒行业第一家系统塑造品牌、构建品牌战略的核心企业。其品牌战略基础非常稳固。对于五粮液来说，其发展战略显然应该以品牌战略为主；目前五粮液品牌资源的释放还很广泛，五粮液要基于品牌发展制定更精准的战略规划；第三，五粮液是国内少数完成全国布局的中国名酒企业，为股份公司战略转型奠定了坚实基础。目前，五粮液仍是国有化程度最高的中国名酒企业，公司应以市场为维度构建更清晰的阶段性战略。总之，五粮液在大战略方向上没有问题，需要作为阶段性战略手段进行调整。对于五粮液来说，单纯的模仿并不能解决问题，独立思考和阶段性战略应对才是行业的根本。
其次，中国白酒软龙头江苏洋河，战略果断，战术紧凑细腻，战略效应逐渐显现。我们相信，以品牌战略为牵引，以高度差异化品类打造为基础的江苏洋河，真正实现了“无中生有”“独辟蹊径”的战略效果，在高度同质化的白酒产品中实现了开拓性、独特性的战略！目前，洋河需要解决高端品牌的战略定位和市场拓展。同时要拓展产业资源，为洋河股份未来的扩张打下坚实的基础。
企业发展战略必须是资源最大化和比较优势选择的产物。与五粮液相比，江苏洋河实际上在品牌高度和产区战略资源上处于相对劣势。但洋河却用紧俏的品牌战略和差异化的软定位化解了竞争对手的资源优势，开创了中国白酒的软时代。
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关于作者：第1页一是江苏洋河坚定不移地实施差异化战略，不仅有效地从川酒的品牌价值中分离出来，而且在品质层面得到了消费者的高度认可。洋河的软策略保证了公司的价格在腰部。腰带取得了巨大的成功；其次，江苏洋河在品牌战略上已经表现出非常成熟的专业理念。作为拥有中国两大名酒、中国五大驰名商标的白酒企业，洋河股份通过品牌价值、价格定位、市场细分、差异化传播，打造了多品牌成功的经典案例，实现了以品牌战略为核心目标的经营战略服务，充分展示了江苏洋河深谙快速消费品的多品牌管理技术，为白酒行业树立了榜样；第三，洋河股份在外延扩张和内涵增长的战略平衡上有成熟的手段。2009年，双沟果断重组，为洋河股份带来了5年辉煌；2013年布局十堰、湖北、鸡西、黑龙江、长宁、湖南等。，而后异地并购的趋势为江苏洋河实现更广阔的战略目标奠定了基础；洋河对内调整组织结构，对外拓展全国市场的战略思维，对企业的基本稳定起到了重要作用；四是扩大酿造产能，化解投资者和消费者对洋河品质的质疑。洋河股份推出的“酿造能力引领世界”，对提振市场信心起到了很大作用，尤其是洋河、双沟、现代化生产基地的建成，对保障洋河后台系统稳定具有重要意义。洋河股份也面临一系列需要战略性回答的问题，将长期困扰洋河股份的持续稳定发展。第一，工业资源特别是香型资源的短缺，使得洋河未来的发展可能出现资源短缺。洋河在收获面肉带来的差异化价值的同时，也面临着诸多困惑。比如面肉苏酒的价格在1000元以上，而老洋河牌的大众面肉才100元。这种从1000元到100元集中面肉的策略，让消费者很难分辨面肉的价值属性，也容易冲淡面肉带来的差异化感。从长远发展来看，洋河显然需要在风味资源上做好战略储备，在风味资源更丰富的空与消费者口味之间拓展品牌价值。事实上，双沟酒业的软双沟；顾靖酒厂优雅的古井和黄淮名酒带的其他创新产品值得洋河关注。洋河需要进一步完善软资源的利用和新口味资源的创造；同时，鲁酒企首创的芝麻香型白酒能否成为洋河重要的战略香型资源？毕竟苏北和鲁西南山水相连。这种嫁接可以极大地丰富洋河的工业资源，为洋河未来的发展奠定重要的产业基础；其次，洋河的外延扩张也需要有必要的本土化品牌战略思维，不能简单地把这种战略布局变成原有的葡萄酒生产基地。目前，洋河在湖北十堰已经具备了本土化的商业价值，其梨花村产品体系和品牌策划也相对专业。但我们反对洋河单纯的软定位输出，要把梨花村酒业产品价值体系定位在湖北葡萄酒产区；但洋河在黑龙江、湖南的战略布局，在地产酒类产品开发和品牌定位上仍缺乏战略思考，将对致力于白酒行业龙头目标的洋河产生不利影响；第三，洋河在高端白酒的战略定位和营销上还需要更精准的策略。2014年4月，洋河启动封城仪式。在众多品牌中，洋河选择了梦之蓝作为此次封神仪式的核心品牌。但是，从品牌积累的角度来看，这种选择是否具有战略意义？梦蓝是酒政商时代高端白酒的代名词。其品牌积淀能否承载高端定制白酒的战略需求？为什么不是双沟醉猿？为什么不是苏的酒？为什么不是中国八大名酒洋河？洋河在封仪式上的战略思考，体现了企业高端白酒的思维模式。对于洋河来说，只有明确回答以上问题，才能为未来高端白酒的发展打开新局面。
第三，泸州老窖股份有限公司作为老派浓香型中国名酒，是唯一连续五次获得中国名酒称号的浓香型巨头。浓香型白酒鼻祖泸州老窖股份有限公司近年来取得了显著的进步。泸州老窖股份有限公司选择了与五粮液、洋河不同的发展模式，其发展战略是立足产区资源优势，推动“打造完整产业链”。当白酒竞争进入结构化、精细化时代，老窖的产业链模式显然面临巨大挑战。我们认为，老窖需要在战略上强调针对性和尖锐性，需要在产业链上满足规模和结构。只有规模才能满足整个产业链的价值需求；只有结构化，才能实现泸州老窖中国浓香型白酒有限公司的核心战略定位。
泸州老窖股份有限公司是黄金十年中增长最稳定、可持续发展最好的白酒企业，泸州老窖股份有限公司中的全产业链阴谋让行业感受到了集团和股份公司巨大的战略意图和雄心勃勃的经营目标。第一，泸州老窖有限公司的发展战略真正从“农田”走向了“餐桌”。目前，中国白酒行业有两家企业非常重视粮食生产和管理。一是酱香鼻祖茅台，其在贵州的遵义红高粱生产基地有效保障了高端酱香酒的品质；一个是浓香型鼻祖泸州老窖股份有限公司，其位于川南泸州的糯高粱为老窖高端酒的品质保证提供了原料支撑。老窖的整个产业链绝对不是作秀，而是真正的战略行动。旗下泸州老窖股份有限公司红高粱现代农业股份有限公司真正做到了白酒产业链源头的真实、深刻、透彻，对白酒千亿军团有很好的示范作用；二是借助政府打造中国白酒金三角的战略机遇，泸州老窖股份有限公司推动中国白酒最大产能基地建设。公司通过行政、品牌、金融等综合手段，在四川泸州打造了超大型酿酒平台。因为这个超级酿造平台，泸州被称为“中国酒谷”。因此，无论是酿造规模还是酿造质量，泸州都是名副其实的“世界领先”。我们看到白酒酿造的规模不能只看企业本身的酿造能力，还要看产区的酿造能力。泸州老窖股份有限公司的酿造模式对提升企业作为浓香型主体地位起到了重要作用；第三，泸州老窖股份有限公司的品牌战略颇具粘性和膨胀性，其双品牌战略、双国宝窖池、双核动力都表明老窖拥有极其丰富的品牌资产和活跃的品牌建设专业经验。最近5-6年，无论是他打造的春季品牌节，还是借助大众传媒打造的活跃品牌形象，泸州老窖有限公司的品牌战略和品牌建设能力都有了很大提升；无论是结构化品牌战略还是多品牌战略建设，都表现出非常高的专业水平。作为自主品牌白酒公司，泸州老窖股份有限公司的战略地位毋庸置疑；第四，积极的商业模式使泸州老窖股份有限公司的经营业绩辉煌。泸州老窖有限公司拥有多少商业公司？集团公司和股份公司的累计数量将不低于20家。泸州老窖股份有限公司活跃的业务体系，极大地推动了集团公司、股份公司新增长点的建设，实现了白酒领域的有效拓展。同时，这些创业公司的出现也在一定意义上解决了国有机制带来的制度障碍，极大地调动了团队的能量；五是自营零售终端和社会化零售终端要两手抓。泸州老窖股份有限公司可能是较早意识到零售终端未来发展的商业价值的白酒巨头，其类似超市的零售和专营店模式很早就大规模推出。遗憾的是，老窖在垄断零售方面缺乏一定实力，一定意义上削弱了自营零售终端的市场影响力。
泸州老窖有限公司的全生产链战略也有天然缺陷。第一，受股份公司规模小的限制，泸州老窖有限公司的整个生产链战略似乎捉襟见肘。目前股份公司作为产业链最重要的动力引擎，规模只有100多亿元，其产业带动功能难以发挥！对于股份公司来说，可能需要更加注重规模化的努力，这使得股份公司的主导功能凸显；二是潞州老窖股份有限公司全产业链缺乏联动战略规划，产业链成员战略定位不够清晰，需要潞州老窖股份有限公司制定更加周密的产业链战略规划。对于泸州老窖股份有限公司来说，由于产业链涉及两个经营主体，一个是股份公司，一个是集团公司，导致老窖在打造全产业链战略上存在潜在的约束。老窖需要平衡集团公司与股份公司的关系，在尊重上市公司规则的前提下，制定更加精准的成员产业链企业战略定位；第三，整个产业链是一个长期的战略，也是一个应该有政府来完成一些战略职能的价值链体系，而不是由像潞州老窖有限公司这样的公司来承载，特别是潞州老窖有限公司内部的一些产业链属于低附加值链条，无论是现在还是未来都很难给集团公司和股份公司带来高盈利能力。因此，泸州老窖有限公司可能需要一个更现实的阶段性战略，不能被产业链战略蒙蔽双眼。做产业链不容易。老窖的产业链涉及种粮、酿酒、包装、品牌、贸易、零售、消费者、大生意等多个环节。然而，一家规模只有100亿的股份制公司，很难带动产业链中如此庞大的一员。老窖不应该是政府的唯一引擎，而应该分阶段聚焦核心竞争力，打造浓香之王的地位。
战略是支撑企业快速发展的基础，往往对企业的发展产生长期影响，也在一定程度上影响战术方向的选择；战略的好坏并不重要，关键是要匹配企业自身的资源和比较优势。因此，战略需要前瞻性，但也需要可实施性。面对浓香型风起云涌的竞争，三大浓香巨头在战略上有一定程度的趋同，如五粮液与洋河的区域并购；比如五粮液、洋河、泸州老窖股份有限公司从过去的价格分层竞争走向了价格交叉竞争；比如三大浓香巨头的商业模式正在趋同。其实三大浓香巨头的资源和环境是不一样的，应该在战略上分开。五粮液在战略上没有太大问题。关键是战略落地能力有待提升；洋河在战略上更为犀利，战略具有前瞻性和进取性，是目前白酒行业中较为成熟的战略体系；泸州老窖股份有限公司的战略受政府影响较大，经营目标过大。泸州老窖股份有限公司可能需要在战略上做减法，增加战略对实体品牌和营销的引导作用，使战略更具竞争力；三大浓香巨头不同的战略选择，可以为这场浓香大战带来产业价值。面对逐渐走向战略驱动的三大浓香型白酒巨头，其品牌与营销之间的竞争将更加激烈和尖锐。
(未完待续)
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关于作者：第一，浓香战源于战略趋同
五粮液正在经历艰难转型，江苏洋河正在内外兼修，泸州老窖股份有限公司正在打造产业链，浓香型白酒进入战略博弈期。谁将成为真正的浓香型白酒之王，在一定意义上决定着中国白酒的未来格局，浓香型白酒龙头企业将站在战略博弈的新起点。
十八大后，中国白酒在国家政策影响下进入深度结构调整期，白酒黄金十年结束。面对激烈的白酒竞争环境和惨淡的白酒市场表现，浓香型龙头企业及时进行了战略调整，但实际效果有待市场检验。
首先，中国酒业之王五粮液在战略上强调竞争导向，在扩张上强调原酒出口，其战略调整效果喜忧参半。我们认为，五粮液需要发展基于资源而不是竞争的战略。目前，五粮液作为浓香型白酒龙头的战略地位并未发生实质性变化，五粮液在战略资源上仍处于绝对优势地位。只要对资源的判断清晰准确，资源的释放持久有序，五粮液就能彻底化解结构调整带来的竞争压力。
事实上，五粮液的战略转变略早于白酒行业的结构调整期，这也在一定程度上反映了五粮液对行业发展趋势的谨慎判断。比如，早在2011年，五粮液就明确提出品牌瘦身运动，聚焦五粮液、六合液、五粮春、五粮春、建庄等五大品牌，打造中国酒业王者新版本；比如，2012年8月，五粮液启动了史上最大规模的组织架构调整和战略业务单元重组；2013年8月，五粮液完成对河北永不分割梨酒业的战略重组，实质性控股永不分割梨；2014年5月，业内报道五粮液将控股河南信阳五龙酒业有限公司；早在2012年下半年，五粮液就曾有意收购辽宁三沟酒业；
对于五粮液来说，其战略转变的彻底性和针对性存在明显问题。一是五粮液推进五大核心战略品牌建设，缺乏产业资源整合的视野。五粮液是拥有浓香型(五粮液浓香型鼻祖)、酱香型(酱香型十年储备)、中国白酒金三角核心产区等三重战略资源的核心企业。让我们惊讶的是，其重点品牌竟然没有“永福酱酒”。事实上，据说五粮液为这个酱香品类准备了近10年，其上市的永福酱也抢尽了风头。现在它让这个独具想象力的酱香品牌空-永福酱默默无闻地消失了，让我们非常怀疑五粮液酱的战略可靠性；其次，五粮液的组织架构调整和战略业务单元重组不彻底。五粮液仅靠营销体系末端的组织结构调整，显然难以满足未来市场竞争的需要。对于五粮液来说，更高层次的组织架构调整，可以从根本上满足五粮液战略转型的需要；但五粮液注销多家子公司对于重组战略业务单元具有潜在价值，关键是在组织变革上真正落实股份公司；第三，五粮液的外延扩张必须从原酒出口思维转变为原酒出口与本土品牌建设同步的方向，否则这次合并的战略效果会大打折扣。客观来说，五粮液的区域并购对股份制公司构成长期利益。但由于五粮液更希望出口原酒，缺乏地产酒品牌的战略再造，并购成为两张皮:本土企业更希望用五粮液作为代言扩张的帽子，而五粮液更多将M&A企业视为原酒销售平台，使得战略M&A文化和价值更难融合，一定程度上降低了五粮液延伸扩张的战略效应，需要五粮液股份高度重视；第四，五粮液战略调整的速度和效率明显是半拍，需要提高战略决策效率和战略落地能力。事实上，贵州茅台于2013年11月完成了贵阳市定制酒公司的注册，并迅速实现了运营。直到2014年5月，五粮液才在投资者沟通会上宣布组织定制酒公司，反映出五粮液的决策效率太低；早在2007年，泸州老窖股份有限公司就实施了区域大经营模式。五粮液直到去年底才考虑与区域大企业股权合作。这些战略决策比竞争对手慢半拍；第五，五粮液战略调整的系统性和联动性值得商榷。五粮液需要非常谨慎的处理好几个战略关系，包括渠道扁平化和大业务的关系；高端品牌与腰围的关系；内涵增长与外延扩张的关系等。目前看来，五粮液在处理这些关系上显然是有争议的。
对于五粮液来说，其战略资源在中国白酒行业仍处于领先地位。一是产能资源丰富，香型跨越量巨大。受制于产区的价值认知，黄淮酒带在酿造资源和风味资源方面明显处于相对弱势的地位。即使在过去相当长的一段时间里，黄淮酒带的一些企业对白酒金三角的产能依赖也很大。可惜的是，以五粮液、泸州老窖股份有限公司为首的金三角核心企业，并没有将产能资源作为竞争武器，而是追求短期利益，向黄淮名酒带出口大规模原酒，从而培育出强大的竞争对手。如今，黄淮酒带在产能上已经完全摆脱了对白酒金三角的依赖。产能的规模和质量挑战了川酒的实力。川酒企业不可能通过产能优势遏制黄淮酒带企业的增长；风味资源多元化是包括五粮液在内的白酒金三角核心企业的又一重要产业资源优势。五粮液要在风味多样化上有战略突破，但方法必须专业；二是品牌资产丰富，品牌结构完整。五粮液是中国白酒行业第一家系统塑造品牌、构建品牌战略的核心企业。其品牌战略基础非常稳固。对于五粮液来说，其发展战略显然应该以品牌战略为主；目前五粮液品牌资源的释放还很广泛，五粮液要基于品牌发展制定更精准的战略规划；第三，五粮液是国内少数完成全国布局的中国名酒企业，为股份公司战略转型奠定了坚实基础。目前，五粮液仍是国有化程度最高的中国名酒企业，公司应以市场为维度构建更清晰的阶段性战略。总之，五粮液在大战略方向上没有问题，需要作为阶段性战略手段进行调整。对于五粮液来说，单纯的模仿并不能解决问题，独立思考和阶段性战略应对才是行业的根本。
其次，中国白酒软龙头江苏洋河，战略果断，战术紧凑细腻，战略效应逐渐显现。我们相信，以品牌战略为牵引，以高度差异化品类打造为基础的江苏洋河，真正实现了“无中生有”“独辟蹊径”的战略效果，在高度同质化的白酒产品中实现了开拓性、独特性的战略！目前，洋河需要解决高端品牌的战略定位和市场拓展。同时要拓展产业资源，为洋河股份未来的扩张打下坚实的基础。
企业发展战略必须是资源最大化和比较优势选择的产物。与五粮液相比，江苏洋河实际上在品牌高度和产区战略资源上处于相对劣势。但洋河却用紧俏的品牌战略和差异化的软定位化解了竞争对手的资源优势，开创了中国白酒的软时代。
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关于作者：第1页一是江苏洋河坚定不移地实施差异化战略，不仅有效地从川酒的品牌价值中分离出来，而且在品质层面得到了消费者的高度认可。洋河的软策略保证了公司的价格在腰部。腰带取得了巨大的成功；其次，江苏洋河在品牌战略上已经表现出非常成熟的专业理念。作为拥有中国两大名酒、中国五大驰名商标的白酒企业，洋河股份通过品牌价值、价格定位、市场细分、差异化传播，打造了多品牌成功的经典案例，实现了以品牌战略为核心目标的经营战略服务，充分展示了江苏洋河深谙快速消费品的多品牌管理技术，为白酒行业树立了榜样；第三，洋河股份在外延扩张和内涵增长的战略平衡上有成熟的手段。2009年，双沟果断重组，为洋河股份带来了5年辉煌；2013年布局十堰、湖北、鸡西、黑龙江、长宁、湖南等。，而后异地并购的趋势为江苏洋河实现更广阔的战略目标奠定了基础；洋河对内调整组织结构，对外拓展全国市场的战略思维，对企业的基本稳定起到了重要作用；四是扩大酿造产能，化解投资者和消费者对洋河品质的质疑。洋河股份推出的“酿造能力引领世界”，对提振市场信心起到了很大作用，尤其是洋河、双沟、现代化生产基地的建成，对保障洋河后台系统稳定具有重要意义。洋河股份也面临一系列需要战略性回答的问题，将长期困扰洋河股份的持续稳定发展。第一，工业资源特别是香型资源的短缺，使得洋河未来的发展可能出现资源短缺。洋河在收获面肉带来的差异化价值的同时，也面临着诸多困惑。比如面肉苏酒的价格在1000元以上，而老洋河牌的大众面肉才100元。这种从1000元到100元集中面肉的策略，让消费者很难分辨面肉的价值属性，也容易冲淡面肉带来的差异化感。从长远发展来看，洋河显然需要在风味资源上做好战略储备，在风味资源更丰富的空与消费者口味之间拓展品牌价值。事实上，双沟酒业的软双沟；顾靖酒厂优雅的古井和黄淮名酒带的其他创新产品值得洋河关注。洋河需要进一步完善软资源的利用和新口味资源的创造；同时，鲁酒企首创的芝麻香型白酒能否成为洋河重要的战略香型资源？毕竟苏北和鲁西南山水相连。这种嫁接可以极大地丰富洋河的工业资源，为洋河未来的发展奠定重要的产业基础；其次，洋河的外延扩张也需要有必要的本土化品牌战略思维，不能简单地把这种战略布局变成原有的葡萄酒生产基地。目前，洋河在湖北十堰已经具备了本土化的商业价值，其梨花村产品体系和品牌策划也相对专业。但我们反对洋河单纯的软定位输出，要把梨花村酒业产品价值体系定位在湖北葡萄酒产区；但洋河在黑龙江、湖南的战略布局，在地产酒类产品开发和品牌定位上仍缺乏战略思考，将对致力于白酒行业龙头目标的洋河产生不利影响；第三，洋河在高端白酒的战略定位和营销上还需要更精准的策略。2014年4月，洋河启动封城仪式。在众多品牌中，洋河选择了梦之蓝作为此次封神仪式的核心品牌。但是，从品牌积累的角度来看，这种选择是否具有战略意义？梦蓝是酒政商时代高端白酒的代名词。其品牌积淀能否承载高端定制白酒的战略需求？为什么不是双沟醉猿？为什么不是苏的酒？为什么不是中国八大名酒洋河？洋河在封仪式上的战略思考，体现了企业高端白酒的思维模式。对于洋河来说，只有明确回答以上问题，才能为未来高端白酒的发展打开新局面。
第三，泸州老窖股份有限公司作为老派浓香型中国名酒，是唯一连续五次获得中国名酒称号的浓香型巨头。浓香型白酒鼻祖泸州老窖股份有限公司近年来取得了显著的进步。泸州老窖股份有限公司选择了与五粮液、洋河不同的发展模式，其发展战略是立足产区资源优势，推动“打造完整产业链”。当白酒竞争进入结构化、精细化时代，老窖的产业链模式显然面临巨大挑战。我们认为，老窖需要在战略上强调针对性和尖锐性，需要在产业链上满足规模和结构。只有规模才能满足整个产业链的价值需求；只有结构化，才能实现泸州老窖中国浓香型白酒有限公司的核心战略定位。
泸州老窖股份有限公司是黄金十年中增长最稳定、可持续发展最好的白酒企业，泸州老窖股份有限公司中的全产业链阴谋让行业感受到了集团和股份公司巨大的战略意图和雄心勃勃的经营目标。第一，泸州老窖有限公司的发展战略真正从“农田”走向了“餐桌”。目前，中国白酒行业有两家企业非常重视粮食生产和管理。一是酱香鼻祖茅台，其在贵州的遵义红高粱生产基地有效保障了高端酱香酒的品质；一个是浓香型鼻祖泸州老窖股份有限公司，其位于川南泸州的糯高粱为老窖高端酒的品质保证提供了原料支撑。老窖的整个产业链绝对不是作秀，而是真正的战略行动。旗下泸州老窖股份有限公司红高粱现代农业股份有限公司真正做到了白酒产业链源头的真实、深刻、透彻，对白酒千亿军团有很好的示范作用；二是借助政府打造中国白酒金三角的战略机遇，泸州老窖股份有限公司推动中国白酒最大产能基地建设。公司通过行政、品牌、金融等综合手段，在四川泸州打造了超大型酿酒平台。因为这个超级酿造平台，泸州被称为“中国酒谷”。因此，无论是酿造规模还是酿造质量，泸州都是名副其实的“世界领先”。我们看到白酒酿造的规模不能只看企业本身的酿造能力，还要看产区的酿造能力。泸州老窖股份有限公司的酿造模式对提升企业作为浓香型主体地位起到了重要作用；第三，泸州老窖股份有限公司的品牌战略颇具粘性和膨胀性，其双品牌战略、双国宝窖池、双核动力都表明老窖拥有极其丰富的品牌资产和活跃的品牌建设专业经验。最近5-6年，无论是他打造的春季品牌节，还是借助大众传媒打造的活跃品牌形象，泸州老窖有限公司的品牌战略和品牌建设能力都有了很大提升；无论是结构化品牌战略还是多品牌战略建设，都表现出非常高的专业水平。作为自主品牌白酒公司，泸州老窖股份有限公司的战略地位毋庸置疑；第四，积极的商业模式使泸州老窖股份有限公司的经营业绩辉煌。泸州老窖有限公司拥有多少商业公司？集团公司和股份公司的累计数量将不低于20家。泸州老窖股份有限公司活跃的业务体系，极大地推动了集团公司、股份公司新增长点的建设，实现了白酒领域的有效拓展。同时，这些创业公司的出现也在一定意义上解决了国有机制带来的制度障碍，极大地调动了团队的能量；五是自营零售终端和社会化零售终端要两手抓。泸州老窖股份有限公司可能是较早意识到零售终端未来发展的商业价值的白酒巨头，其类似超市的零售和专营店模式很早就大规模推出。遗憾的是，老窖在垄断零售方面缺乏一定实力，一定意义上削弱了自营零售终端的市场影响力。
泸州老窖有限公司的全生产链战略也有天然缺陷。第一，受股份公司规模小的限制，泸州老窖有限公司的整个生产链战略似乎捉襟见肘。目前股份公司作为产业链最重要的动力引擎，规模只有100多亿元，其产业带动功能难以发挥！对于股份公司来说，可能需要更加注重规模化的努力，这使得股份公司的主导功能凸显；二是潞州老窖股份有限公司全产业链缺乏联动战略规划，产业链成员战略定位不够清晰，需要潞州老窖股份有限公司制定更加周密的产业链战略规划。对于泸州老窖股份有限公司来说，由于产业链涉及两个经营主体，一个是股份公司，一个是集团公司，导致老窖在打造全产业链战略上存在潜在的约束。老窖需要平衡集团公司与股份公司的关系，在尊重上市公司规则的前提下，制定更加精准的成员产业链企业战略定位；第三，整个产业链是一个长期的战略，也是一个应该有政府来完成一些战略职能的价值链体系，而不是由像潞州老窖有限公司这样的公司来承载，特别是潞州老窖有限公司内部的一些产业链属于低附加值链条，无论是现在还是未来都很难给集团公司和股份公司带来高盈利能力。因此，泸州老窖有限公司可能需要一个更现实的阶段性战略，不能被产业链战略蒙蔽双眼。做产业链不容易。老窖的产业链涉及种粮、酿酒、包装、品牌、贸易、零售、消费者、大生意等多个环节。然而，一家规模只有100亿的股份制公司，很难带动产业链中如此庞大的一员。老窖不应该是政府的唯一引擎，而应该分阶段聚焦核心竞争力，打造浓香之王的地位。
战略是支撑企业快速发展的基础，往往对企业的发展产生长期影响，也在一定程度上影响战术方向的选择；战略的好坏并不重要，关键是要匹配企业自身的资源和比较优势。因此，战略需要前瞻性，但也需要可实施性。面对浓香型风起云涌的竞争，三大浓香巨头在战略上有一定程度的趋同，如五粮液与洋河的区域并购；比如五粮液、洋河、泸州老窖股份有限公司从过去的价格分层竞争走向了价格交叉竞争；比如三大浓香巨头的商业模式正在趋同。其实三大浓香巨头的资源和环境是不一样的，应该在战略上分开。五粮液在战略上没有太大问题。关键是战略落地能力有待提升；洋河在战略上更为犀利，战略具有前瞻性和进取性，是目前白酒行业中较为成熟的战略体系；泸州老窖股份有限公司的战略受政府影响较大，经营目标过大。泸州老窖股份有限公司可能需要在战略上做减法，增加战略对实体品牌和营销的引导作用，使战略更具竞争力；三大浓香巨头不同的战略选择，可以为这场浓香大战带来产业价值。面对逐渐走向战略驱动的三大浓香型白酒巨头，其品牌与营销之间的竞争将更加激烈和尖锐。
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