第一章“大变局中的酒业大业务转型(二)内军装备与外展总监”，探讨大业务转型的定位、方向和策略，提出“做品牌运营商、内军装备与外展总监”。策略是什么？一句话，“我是谁？我现在在哪里？我要去哪里？”战略决定营销模式，模式就是解决“我该怎么走？”本文探讨了如何围绕战略转变营销模式，即如何通过发展品牌运营的核心能力，转变为品牌运营商。
白酒营销的两大方向是产业化和快速消费品。中高端白酒适合直销模式，俗称团购。中低端白酒更适合深度营销，更接近快速消费品，这基本上是营销模式转型的方向和套路。
很多酒商的盈利模式一般总结为:靠大树，垄断品牌，押一匹马，收割瘦庄稼。现在躺在某个品牌赚钱的日子已经不再美好。茅台、五粮液面临挤压增长，高端酒市场这么大。我多卖一瓶，他就少卖一瓶，没有共同利益。这叫“零和游戏”。高端酒不断降价，大家都在争价，没有最低。为了保证数量，大商家转向直销和定制高端葡萄酒，试图抢夺客户。低端产品的营销转型是如何找到一个快速、经济的方法，但“多快”往往“不好”、“不经济”。那么，如何借鉴快速消费品的深度营销，做到“精耕细作，以精兵强将”呢？
集中精力精耕细作
僧多粥少是一种正常的状态，就像生活中，我们只有一把盐，在谁的碗里才能尝到？不能烧的一锅水的本质是什么？木头太少了吗？还是水太多了？从聚集和销售的关系来看，聚焦是销售的基础。从聚焦和尺度的关系来看，没有聚焦就没有尺度。所以要先聚焦后卖，再去规模化。所以要变“广耕薄收”为“集五指紧拳”。
聚焦有两个问题:第一，聚焦什么？二是如何聚焦。简单来说，聚焦一般指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等等。
(1)回归主流消费，聚焦战略品牌
一个经销商的崛起往往伴随着一个品牌的崛起，品牌的选择不容忽视。要晒品牌，每个品牌的定位是什么？我们应该关注哪个品牌？训练哪一个？收缩和置换？加哪个？回归主流消费，“头缩腰粗，屁股坐实”。品牌梳理后，战略品牌可能会被占领或添加。如何选择战略品牌？
除了茅台、五粮液等高端酒外，傅认为，低端产品一般分为四类品牌模式。
第一类是国企一些大品牌的低端系列品牌，一般都是“放养营销”。品牌大，酒质好，利润高。裸价给你，货在某些点上买。不要越过货物，自己折腾。
第二类“正规军”，标准套路和营销一般都是从快速消费品学来的。
第三类，地区领袖，敢于亮剑。这些地区的强势品牌不断向省外扩张。如果他没有赢得我们的市场，竞争就不会有什么影响。一旦他赢了，这将成为他的战略市场，它将像一只狼。在选定的战略市场上，其交易手法甚至比正规军还要差，有的敢于提前投资，“水溢出金山”，做到极致精细。
第四类，地方武装(地产酒)，要塞防御，固壁清野，防死，处处相同。
当然，以上分类只是一家之言。选择品牌就是代表一个阵营，选择一种竞争模式。但对于五粮液这样的运营商来说，一般不存在选品问题，会优先选择五粮春和面肉尖庄。
(2)聚焦区域，打好基础
该区域如何聚焦？区域市场一般分为精耕细作、点面结合、押马三类。大企业要调整目标市场，聚焦根据地，做到“小区域大市场”，聚焦重点市场，聚焦非重点市场，实现点面结合，拓展领域。
首先，对于充当省级代理的大商人，要集中精力在两三年内做好“精耕细作”市场和建立根据地的工作。
回想当年，晚明风云人物李自成，青云直上千里。在巅峰时期，他拥有数百万士兵和数千英里的土地。然而，一年后，他消失了，退到湖北九宫山，被土匪杀害。为什么呢？大多数观点认为，重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇。
在产业发展过程中，有分析人士认为，回顾近十年来各行业的发展，在一些快速消费品行业，企业数量减少了80%以上，集中度明显提高，但大企业和小企业仍然并存，共同繁荣。那么，口袋企业为什么能在行业的大浪中生存和发展，就在于基础市场，这是圈地运动中的领导者无法撼动的。
养六个核桃率先从餐饮渠道实施龚宇宜山战略，引爆基地市场(聚焦衡水、河北100多个县及周边地区)。肩负重任后，它终于有了立足之地。2009年离开河北本福，突破山东、河南市场，走上了目前百亿元的道路。
再看2003年9月出生的洋河。它推出了蓝色经典，征服了江苏省长江沿岸的八个城市，周围环绕着“高炉之家”和“应家公”、“五粮春”等徽酒。2005年，蓝色经典直奔南京，当年销售额突破2亿元，分布全省。2006年，洋河进入全国市场，在获得江苏市场后，在河南首次亮相。洋河的成功是聚焦战略的成功。
不仅有核桃六大和洋河、汾酒、衡水老白干、顾靖酒厂、牛栏山，还有徽酒其他标杆企业，数量众多。不同的企业有着相同的战略选择——聚焦根据地，从而建立自己的江湖名号。
经销商总是有优势市场、优势渠道、优势客户，把有限的资源和人力集中在根据地，从地级市到县镇再到乡镇纵向开放，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。
第二，对于点对点市场，“聚焦非重点市场”，赢了我就打，没赢我就绕圈。
第三，对于staking市场，一是“掰壮士断腕”，二是“星星之火，可以燎原”。个别“偏远山区”两年没做，经销商一年多换了三次，乱抛商品乱涨价，要求没有市场基础，要求没有客户情绪，业务员连自己的工资和出差都赚不到，天天流血，至少要两年才能回暖...在这个市场做什么？给他切，令人失望的团队-解散，无用的客户-删除。在一些市场，城市地区的价格处于底部，经销商的费用已经用尽，但也不是一无是处。有些核心客户有基础，卖不了战略品牌，也可以卖茅台五粮液。市区价格垫底，销售缓慢，无人接手。但是有些县是有基础的，这个市场要妥善保管火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切。
(3)聚焦主渠道，强化终端运营
传统渠道一般指烟草酒店、餐厅、便利店、超市、团购等客户。突破渠道聚焦有两种方式:一种是聚焦不同渠道依次突破，另一种是多渠道同时造势。无论哪种方式，都要先聚焦渠道中的关键客户，在关键领域取得突破。
传统渠道是渠道建设的基础。在行业变化下，傅认为要重视两个传统渠道，一个是烟草酒店，一个是中小餐饮。
一、做烟草酒店的目的是做她背后的企业和单位客户。如果没有这些资源，他可能会在去年倒闭。切入模式一般是“你请客，我买单”。洋河喜欢这样。记得有一次安排当地的企业主和单位领导去广西某县喝酒。其中一位客人带来了一位朋友。她是洋河当地的代理人，带来了一盒海蓝。如果我付钱喝了她的蓝色海水，那岂不是很有趣？洋河真的做到了位！尤其是在县城，烟酒店背后的团购资源非常集中，所以我们很清楚的明白，采取“你请客，我买单”，当然喝我们的酒，是一个非常精准的模式。
县城的一些烟酒店(也是批发部门)是宴席拓展的重要渠道。如果有宴席酒，大部分都会被发现并上锁，很多宴席都会上锁。如果宴席酒的价格刚好和我们的一致，我们就可以做我们的工作，县城宴席有大众效应和比较。
第二，中小餐饮是目前应该重视的第二个传统渠道。随着八项规定的到来，很多大排档(包括农家乐、特产店)生意火爆，卖的都是中低档酒，价格涨幅不大，很多顾客在餐厅买酒。这个渠道适合先卖小酒，投入成本低，活动容易。小酒卖的时候，大瓶装的酒可以带动它。比如九巴在湖南销售8.9亿元，湖南的经销商主要依靠中小餐饮渠道的专业运营。在他百年迷茫的每一个地方，中小餐饮都是他的重中之重。中小餐饮中的劲酒和百年困惑的运营模式基本一致，就是拼命“折腾”。
三是隐形渠道，也称“圈子”，如商会、协会、俱乐部、车、村长以及各种自组织等。，属于渠道创新，应该被传统渠道渗透，形成对传统渠道的重要补充。
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(4)突出重点，强化经验如何推广品牌？看看洋河。当你去一个地方，你首先要做一个大牌(广告)，窥探你的店铺，然后从事店铺展示，品尝(点餐)...洋河财大气粗，打法标准成熟。如果还有一个广东的品牌，叫百年迷茫，在他的重点市场就更惨了。首先是铺天盖地的做店铺动作和形象，然后开始配餐...这也是他的打法。如果你迷茫了一百年，在成为市场之前是不会赚钱的。他叫预投，卖100万，你可以投100多万。我们被牵着鼻子走，却不会拼，那么作为一个品牌运营者应该怎么做呢？傅认为，与其搞那些形象工程，不如把钱花在前沿，围绕品牌搞体验、搞互动。
第一，推广要精准，不要浪费子弹。比如笔者在广西经营五粮液系列品牌时，看到广西的政府、企事业单位都喜欢给排球加油。每年“建党”前，政府都会带头搞气排球比赛，所以我们每个县都插队。赛场上有我们的品牌元素，有奖有餐。我们赞助葡萄酒，通过气排球比赛低成本传播品牌，与各政府部门、企事业单位建立关系。一些重要客户邀请他参加“五粮液文化游”
其次，我们有一个宴会，这是最好的体验之一。我印象深刻的是，在榆林博白县下面的一个镇上，我们有180套(桌)的家宴，卖了30箱酒。一桌八九个人，180套大概1500人。在手掌大的小镇，这是最好的体验。类似的案例还有很多。比如我参加了桂林荔浦县一家酒店的开业典礼，摆了50桌，用了我们近15箱酒。酒店邀请了在当地拿到台面的人。那个地方的酒不错，几桌喝四五瓶都不够。女人比男人更能喝酒。这是一个小县城，叫做体验式营销。
第三，随着微信的兴起，自媒体和自组织、体验和互动成为营销推广的重中之重。
(五)注重资源，预算保障
资源一般指市场费用和人员配置。品牌、区域、渠道、推广重点只是策略，策略不是资源。当战略遇到资源，任何战略都会变成“纸老虎”。同样的价格，“看谁的品牌大”、“看谁的酒质好”、“看谁的口袋深”。因此，战略规划只有体现在预算资源的配置上，才能落实到最后，否则就要分两个层次来实施。
现实中的做法往往是这样的:对不同销售系统(如流通、超市、连锁店)的市场费用率进行预算，根据系统的预算费用率借记各销售单元的费用。如果费用超过上线，原则上不会有费用支持，否则需要公司领导批准，导致平均主义。平均主义有什么不好？预算工作量低，执行方便？傅认为，平均主义一般会产生这样的结果:一是由于投资市场存活率低，缺乏模式示范和辐射效应，分销商数量不足，覆盖率低；其次，经销商结构质量不好，主体结构会以中小经销商为主，而大经销商获得的成本投入相对较少，造成“大生意不大，小生意不小”的局面。人员配备也是如此，导致重点市场后续投入不足，导致经销商品牌忠诚度低，透支品牌的短期行为。因此，计划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式的失败。
一个品牌如何聚焦资源？在品牌年度规划和预算中，首先体现在精耕细作市场，其目标和费用比例明显高于其他地区。这就是“28年原则”，费用适度超前。其次，两者在投入人员上存在巨大差异。比如在押马市场，一个地级市和周边县可能只投资一两个人，而精耕细作市场的每个县可能投资一个人。经销商业务人员总数固定，属于事业单位
预算要按照“精耕细作、点面结合、押一马”三类市场来规划，或者简化为两类市场，从预算上给予明确区分，类似超市体系。这样的预算可以在不同的销售区域和超市明确执行，从而保证重点，否则就会陷入平均主义和机会主义。
只有选择战略突破品牌，聚焦区域、渠道、推广、资源，精细化运营才有可能。
(6)尝试移动互联网等新模式
与其说电商和移动互联网是新渠道，不如说是新模式，应该尝试作为分众模式的补充。
从实践来看，传统大生意很少成为电商平台，白酒电商亏多赚少。从一些电商的销量来看，除了茅台和五粮液，酒精的消耗量不是很大，但是合作的成本很高。都说电商属于“抢”模式(马云:想打就打传统模式)。近日，郎酒、茅台接连爆出酒仙网、1919连锁被封杀。在别人的花园里种植花草(开店)(天猫，JD。COM)，除了“廉价名酒旗舰店”外，大部分都是无效的。目前的讨论和实践更多的集中在酒商如何做O2O上。他扮演整合的角色，上层整合厂商和大商家，下层整合门店和消费者。大企业代理商的产品、网络和团购资源、分销能力和品牌运营经验，恰恰是O2O的核心资源。那么如何整合电商平台呢？如何尝试移动互联网？
首先，如果经销商能拿到更多名酒产品，我建议在JD.COM和天猫开店。
第二，开发类似洋河一号的经销商自己的APP，把它代表的产品全部卖出去。首先，基于“利益共享、深度服务”的原则，构建O2O运营体系，包括利益共享机制、组织保障、运营流程、服务标准等。，而且有必要跟上下游形成联盟并达成协议。要做到这一点，必须有资源、组织和成本。之后是对加盟店实施精细化管理和星级服务的项目。这也很难。有多少人会专门下载你的APP来买你的酒。叫酒更方便。你可以试试。如果卖不了酒，那就是公众宣传号。做点内容，先整合多年沉淀的客户资源，激活并坚持，打通“粉丝(会员)模式”。
第三，如果你加入了别人的O2O平台，你就是供应商。自己商业品牌的推广本身就是烧钱的事情，能不能烧还不确定。平台上的价格定得高，被忽略，又定得低。如果下面的门店不做，让门店自己定价，那就多种多样，还有其他问题。
无论如何，如果你在做的时候摸索积累经验，总会比别人领先一步。
“精耕细作”解决的是营销模式中的效果问题，而不是效率问题。行业调整，酒商销量下降，投资增加，如何提高效率？敬请关注:傅，产业大变革中的酒业大企业转型(三)(二)精兵强将强企业。
第一章“大变局中的酒业大业务转型(二)内军装备与外展总监”，探讨大业务转型的定位、方向和策略，提出“做品牌运营商、内军装备与外展总监”。策略是什么？一句话，“我是谁？我现在在哪里？我要去哪里？”战略决定营销模式，模式就是解决“我该怎么走？”本文探讨了如何围绕战略转变营销模式，即如何通过发展品牌运营的核心能力，转变为品牌运营商。
白酒营销的两大方向是产业化和快速消费品。中高端白酒适合直销模式，俗称团购。中低端白酒更适合深度营销，更接近快速消费品，这基本上是营销模式转型的方向和套路。
很多酒商的盈利模式一般总结为:靠大树，垄断品牌，押一匹马，收割瘦庄稼。现在躺在某个品牌赚钱的日子已经不再美好。茅台、五粮液面临挤压增长，高端酒市场这么大。我多卖一瓶，他就少卖一瓶，没有共同利益。这叫“零和游戏”。高端酒不断降价，大家都在争价，没有最低。为了保证数量，大商家转向直销和定制高端葡萄酒，试图抢夺客户。低端产品的营销转型是如何找到一个快速、经济的方法，但“多快”往往“不好”、“不经济”。那么，如何借鉴快速消费品的深度营销，做到“精耕细作，以精兵强将”呢？
集中精力精耕细作
僧多粥少是一种正常的状态，就像生活中，我们只有一把盐，在谁的碗里才能尝到？不能烧的一锅水的本质是什么？木头太少了吗？还是水太多了？从聚集和销售的关系来看，聚焦是销售的基础。从聚焦和尺度的关系来看，没有聚焦就没有尺度。所以要先聚焦后卖，再去规模化。所以要变“广耕薄收”为“集五指紧拳”。
聚焦有两个问题:第一，聚焦什么？二是如何聚焦。简单来说，聚焦一般指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等等。
(1)回归主流消费，聚焦战略品牌
一个经销商的崛起往往伴随着一个品牌的崛起，品牌的选择不容忽视。要晒品牌，每个品牌的定位是什么？我们应该关注哪个品牌？训练哪一个？收缩和置换？加哪个？回归主流消费，“头缩腰粗，屁股坐实”。品牌梳理后，战略品牌可能会被占领或添加。如何选择战略品牌？
除了茅台、五粮液等高端酒外，傅认为，低端产品一般分为四类品牌模式。
第一类是国企一些大品牌的低端系列品牌，一般都是“放养营销”。品牌大，酒质好，利润高。裸价给你，货在某些点上买。不要越过货物，自己折腾。
第二类“正规军”，标准套路和营销一般都是从快速消费品学来的。
第三类，地区领袖，敢于亮剑。这些地区的强势品牌不断向省外扩张。如果他没有赢得我们的市场，竞争就不会有什么影响。一旦他赢了，这将成为他的战略市场，它将像一只狼。在选定的战略市场上，其交易手法甚至比正规军还要差，有的敢于提前投资，“水溢出金山”，做到极致精细。
第四类，地方武装(地产酒)，要塞防御，固壁清野，防死，处处相同。
当然，以上分类只是一家之言。选择品牌就是代表一个阵营，选择一种竞争模式。但对于五粮液这样的运营商来说，一般不存在选品问题，会优先选择五粮春和面肉尖庄。
(2)聚焦区域，打好基础
该区域如何聚焦？区域市场一般分为精耕细作、点面结合、押马三类。大企业要调整目标市场，聚焦根据地，做到“小区域大市场”，聚焦重点市场，聚焦非重点市场，实现点面结合，拓展领域。
首先，对于充当省级代理的大商人，要集中精力在两三年内做好“精耕细作”市场和建立根据地的工作。
回想当年，晚明风云人物李自成，青云直上千里。在巅峰时期，他拥有数百万士兵和数千英里的土地。然而，一年后，他消失了，退到湖北九宫山，被土匪杀害。为什么呢？大多数观点认为，重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇。
在产业发展过程中，有分析人士认为，回顾近十年来各行业的发展，在一些快速消费品行业，企业数量减少了80%以上，集中度明显提高，但大企业和小企业仍然并存，共同繁荣。那么，口袋企业为什么能在行业的大浪中生存和发展，就在于基础市场，这是圈地运动中的领导者无法撼动的。
养六个核桃率先从餐饮渠道实施龚宇宜山战略，引爆基地市场(聚焦衡水、河北100多个县及周边地区)。肩负重任后，它终于有了立足之地。2009年离开河北本福，突破山东、河南市场，走上了目前百亿元的道路。
再看2003年9月出生的洋河。它推出了蓝色经典，征服了江苏省长江沿岸的八个城市，周围环绕着“高炉之家”和“应家公”、“五粮春”等徽酒。2005年，蓝色经典直奔南京，当年销售额突破2亿元，分布全省。2006年，洋河进入全国市场，在获得江苏市场后，在河南首次亮相。洋河的成功是聚焦战略的成功。
不仅有核桃六大和洋河、汾酒、衡水老白干、顾靖酒厂、牛栏山，还有徽酒其他标杆企业，数量众多。不同的企业有着相同的战略选择——聚焦根据地，从而建立自己的江湖名号。
经销商总是有优势市场、优势渠道、优势客户，把有限的资源和人力集中在根据地，从地级市到县镇再到乡镇纵向开放，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。
第二，对于点对点市场，“聚焦非重点市场”，赢了我就打，没赢我就绕圈。
第三，对于staking市场，一是“掰壮士断腕”，二是“星星之火，可以燎原”。个别“偏远山区”两年没做，经销商一年多换了三次，乱抛商品乱涨价，要求没有市场基础，要求没有客户情绪，业务员连自己的工资和出差都赚不到，天天流血，至少要两年才能回暖...在这个市场做什么？给他切，令人失望的团队-解散，无用的客户-删除。在一些市场，城市地区的价格处于底部，经销商的费用已经用尽，但也不是一无是处。有些核心客户有基础，卖不了战略品牌，也可以卖茅台五粮液。市区价格垫底，销售缓慢，无人接手。但是有些县是有基础的，这个市场要妥善保管火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切。
(3)聚焦主渠道，强化终端运营
传统渠道一般指烟草酒店、餐厅、便利店、超市、团购等客户。突破渠道聚焦有两种方式:一种是聚焦不同渠道依次突破，另一种是多渠道同时造势。无论哪种方式，都要先聚焦渠道中的关键客户，在关键领域取得突破。
传统渠道是渠道建设的基础。在行业变化下，傅认为要重视两个传统渠道，一个是烟草酒店，一个是中小餐饮。
一、做烟草酒店的目的是做她背后的企业和单位客户。如果没有这些资源，他可能会在去年倒闭。切入模式一般是“你请客，我买单”。洋河喜欢这样。记得有一次安排当地的企业主和单位领导去广西某县喝酒。其中一位客人带来了一位朋友。她是洋河当地的代理人，带来了一盒海蓝。如果我付钱喝了她的蓝色海水，那岂不是很有趣？洋河真的做到了位！尤其是在县城，烟酒店背后的团购资源非常集中，所以我们很清楚的明白，采取“你请客，我买单”，当然喝我们的酒，是一个非常精准的模式。
县城的一些烟酒店(也是批发部门)是宴席拓展的重要渠道。如果有宴席酒，大部分都会被发现并上锁，很多宴席都会上锁。如果宴席酒的价格刚好和我们的一致，我们就可以做我们的工作，县城宴席有大众效应和比较。
第二，中小餐饮是目前应该重视的第二个传统渠道。随着八项规定的到来，很多大排档(包括农家乐、特产店)生意火爆，卖的都是中低档酒，价格涨幅不大，很多顾客在餐厅买酒。这个渠道适合先卖小酒，投入成本低，活动容易。小酒卖的时候，大瓶装的酒可以带动它。比如九巴在湖南销售8.9亿元，湖南的经销商主要依靠中小餐饮渠道的专业运营。在他百年迷茫的每一个地方，中小餐饮都是他的重中之重。中小餐饮中的劲酒和百年困惑的运营模式基本一致，就是拼命“折腾”。
三是隐形渠道，也称“圈子”，如商会、协会、俱乐部、车、村长以及各种自组织等。，属于渠道创新，应该被传统渠道渗透，形成对传统渠道的重要补充。
第1页
(4)突出重点，强化经验如何推广品牌？看看洋河。当你去一个地方，你首先要做一个大牌(广告)，窥探你的店铺，然后从事店铺展示，品尝(点餐)...洋河财大气粗，打法标准成熟。如果还有一个广东的品牌，叫百年迷茫，在他的重点市场就更惨了。首先是铺天盖地的做店铺动作和形象，然后开始配餐...这也是他的打法。如果你迷茫了一百年，在成为市场之前是不会赚钱的。他叫预投，卖100万，你可以投100多万。我们被牵着鼻子走，却不会拼，那么作为一个品牌运营者应该怎么做呢？傅认为，与其搞那些形象工程，不如把钱花在前沿，围绕品牌搞体验、搞互动。
第一，推广要精准，不要浪费子弹。比如笔者在广西经营五粮液系列品牌时，看到广西的政府、企事业单位都喜欢给排球加油。每年“建党”前，政府都会带头搞气排球比赛，所以我们每个县都插队。赛场上有我们的品牌元素，有奖有餐。我们赞助葡萄酒，通过气排球比赛低成本传播品牌，与各政府部门、企事业单位建立关系。一些重要客户邀请他参加“五粮液文化游”
其次，我们有一个宴会，这是最好的体验之一。我印象深刻的是，在榆林博白县下面的一个镇上，我们有180套(桌)的家宴，卖了30箱酒。一桌八九个人，180套大概1500人。在手掌大的小镇，这是最好的体验。类似的案例还有很多。比如我参加了桂林荔浦县一家酒店的开业典礼，摆了50桌，用了我们近15箱酒。酒店邀请了在当地拿到台面的人。那个地方的酒不错，几桌喝四五瓶都不够。女人比男人更能喝酒。这是一个小县城，叫做体验式营销。
第三，随着微信的兴起，自媒体和自组织、体验和互动成为营销推广的重中之重。
(五)注重资源，预算保障
资源一般指市场费用和人员配置。品牌、区域、渠道、推广重点只是策略，策略不是资源。当战略遇到资源，任何战略都会变成“纸老虎”。同样的价格，“看谁的品牌大”、“看谁的酒质好”、“看谁的口袋深”。因此，战略规划只有体现在预算资源的配置上，才能落实到最后，否则就要分两个层次来实施。
现实中的做法往往是这样的:对不同销售系统(如流通、超市、连锁店)的市场费用率进行预算，根据系统的预算费用率借记各销售单元的费用。如果费用超过上线，原则上不会有费用支持，否则需要公司领导批准，导致平均主义。平均主义有什么不好？预算工作量低，执行方便？傅认为，平均主义一般会产生这样的结果:一是由于投资市场存活率低，缺乏模式示范和辐射效应，分销商数量不足，覆盖率低；其次，经销商结构质量不好，主体结构会以中小经销商为主，而大经销商获得的成本投入相对较少，造成“大生意不大，小生意不小”的局面。人员配备也是如此，导致重点市场后续投入不足，导致经销商品牌忠诚度低，透支品牌的短期行为。因此，计划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式的失败。
一个品牌如何聚焦资源？在品牌年度规划和预算中，首先体现在精耕细作市场，其目标和费用比例明显高于其他地区。这就是“28年原则”，费用适度超前。其次，两者在投入人员上存在巨大差异。比如在押马市场，一个地级市和周边县可能只投资一两个人，而精耕细作市场的每个县可能投资一个人。经销商业务人员总数固定，属于事业单位
预算要按照“精耕细作、点面结合、押一马”三类市场来规划，或者简化为两类市场，从预算上给予明确区分，类似超市体系。这样的预算可以在不同的销售区域和超市明确执行，从而保证重点，否则就会陷入平均主义和机会主义。
只有选择战略突破品牌，聚焦区域、渠道、推广、资源，精细化运营才有可能。
(6)尝试移动互联网等新模式
与其说电商和移动互联网是新渠道，不如说是新模式，应该尝试作为分众模式的补充。
从实践来看，传统大生意很少成为电商平台，白酒电商亏多赚少。从一些电商的销量来看，除了茅台和五粮液，酒精的消耗量不是很大，但是合作的成本很高。都说电商属于“抢”模式(马云:想打就打传统模式)。近日，郎酒、茅台接连爆出酒仙网、1919连锁被封杀。在别人的花园里种植花草(开店)(天猫，JD。COM)，除了“廉价名酒旗舰店”外，大部分都是无效的。目前的讨论和实践更多的集中在酒商如何做O2O上。他扮演整合的角色，上层整合厂商和大商家，下层整合门店和消费者。大企业代理商的产品、网络和团购资源、分销能力和品牌运营经验，恰恰是O2O的核心资源。那么如何整合电商平台呢？如何尝试移动互联网？
首先，如果经销商能拿到更多名酒产品，我建议在JD.COM和天猫开店。
第二，开发类似洋河一号的经销商自己的APP，把它代表的产品全部卖出去。首先，基于“利益共享、深度服务”的原则，构建O2O运营体系，包括利益共享机制、组织保障、运营流程、服务标准等。，而且有必要跟上下游形成联盟并达成协议。要做到这一点，必须有资源、组织和成本。之后是对加盟店实施精细化管理和星级服务的项目。这也很难。有多少人会专门下载你的APP来买你的酒。叫酒更方便。你可以试试。如果卖不了酒，那就是公众宣传号。做点内容，先整合多年沉淀的客户资源，激活并坚持，打通“粉丝(会员)模式”。
第三，如果你加入了别人的O2O平台，你就是供应商。自己商业品牌的推广本身就是烧钱的事情，能不能烧还不确定。平台上的价格定得高，被忽略，又定得低。如果下面的门店不做，让门店自己定价，那就多种多样，还有其他问题。
无论如何，如果你在做的时候摸索积累经验，总会比别人领先一步。
“精耕细作”解决的是营销模式中的效果问题，而不是效率问题。行业调整，酒商销量下降，投资增加，如何提高效率？敬请关注:傅，产业大变革中的酒业大企业转型(三)(二)精兵强将强企业。
