北京大学教授黄铁鹰有一个案例叫做“你不能向海底捞学习”和“你不能向橘子学习”。我想换个方向，盘点一下小米这五年的情况。雷军“你能学好”的第一秘诀是什么？我认为有三把刀，也是传统企业互联网转型必须看到的三把刀:产品上的刀——爆炸性的产品策略；价值链动刀-5%；流量向上刀-粉丝+电商。
4月6日，雷军做了一个朋友圈:五年前的今天，北京中关村宝富寺桥银谷大厦807室14个人一起吃了一碗小米粥，开了一家小公司。
蔡文胜传递的信息是:小米五周年相当于中国互联网20年，开创了软硬结合快速成长的先河。
据说几个月前，在公司内部会议上，雷军突然问到会的同事如何评价他的工作。大家都沉默了，估计也没人敢评判。雷军自己说:我不谈工作质量。反正你也看到了，在过去的五年里，我每天工作12个小时，每周工作6天。我从来没有放松过一天，在过去的五年里，我没有浪费过任何一天。
过去五年，小米一直是碉堡，颠覆性，蓬勃透明，基本没有秘密。
北京大学教授黄铁鹰有一个案例叫做“你不能向海底捞学习”和“你不能向橘子学习”。我想换个方向，盘点一下小米这五年的情况。雷军“你能学好”的第一秘诀是什么？
我认为有三把刀，也是传统企业互联网转型必须看到的三把刀:
产品上的移动刀具-爆炸性产品策略
简单来说，爆款产品的策略就是单杀一台机器，用一款产品突破市场，甚至成为第一。事实上，一些传统企业已经成功制造了爆炸性产品，但很少有像加多宝这样依靠一壶红凉茶实现数百亿的企业。
互联网公司必须拼爆产品。比如腾讯，擅长爆款产品。但是，小米型爆品有什么特别之处呢？我觉得跟创始人的性格有关系。我用了一个词叫全中。All In是德州扑克中的一个术语，即全下，即孤注一掷。
我曾经和梁宁聊过这个话题，他接了雷军的投资，后来把自己卖给了腾讯。她说，你知道腾讯的爆款产品是怎么做出来的吗？这取决于像流水一样花钱。她只知道一说起腾讯，花钱就像流水。有一次，她让设计公司修一幅画，这是一个小细节。她签了20次，最后在腾讯固定了200次。
她给雷军讲了这个故事，雷军说，我们花钱如流水的方式几乎一样。雷军最大的浪费就是扔掉了40万台的第一代Redmi，已经下了订单，但是没有达标。小米会准备几个方案，最后只列出一个。“这肯定会带来巨大的浪费，但这种浪费是必要的。”
周是产品创新的集大成者，但第一个制造特殊机器的人失败了。他总结了最大的失败:不够全面。老周甚至说，他和雷军谈过，雷军说，如果你想当手机，想想你能不能全力以赴，带领团队。如果你能亲自带队，我们可能还有十几个。他说你找不到部门。如果你有导演，你可以和我打。他还说，虽然你们公司人多，但是你手机上能装多少人？放100人走？500人？我有成千上万的人在做这件事。
雷军最大的杀手锏之一就是性能翻倍，价格减半。这种价值链中的动刀才是真刀:雷军为了降价，切断了所有的渠道环节，直接面对用户。这部分可以降低30%的成本。为了降价，雷军甚至降低了营销成本，通过互联网而不是线下渠道销售手机。这部分，又砍了10%。
靠什么赚钱？羊毛来自猪。“羊毛出在猪身上”一度被扫进朋友圈，但我没有看到任何一家传统企业实现“羊毛出在猪身上”，因为这种模式的本质是爆款产品战略。
小米的猪在哪里？一个是增值和服务，一个是卖软件，一个是粉丝经济。小米近两年最大的动作就是生态链投资。用小米模式复制100家生态链企业背后的关键词是复制小米式的爆款产品模式。
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价值链中的动刀-5%小米为什么这么颠覆？因为小米是真刀真枪，在价值链中移动。什么是价值链？它是用户以一定价格可以获得并感知的价值。我总结了一个公式:产品=制造+感知。
什么是价值链中的动刀？一是在价值链上创新，二是削减过去一些低效、高成本。以行业潜规则为例。在服装行业，零售价一般比生产成本高8倍以上。100元的衣服应该卖到800元。比如在家居行业，生产成本一般增加4倍以上，在口罩行业，生产成本一般是10-50倍，在小家电，一般是2倍以上。为什么要涨价这么多，就是运营成本高，广告费，渠道费，多层次代理等等。
小米的价值链逻辑是什么？小米有一条内部红线:运营成本5%，即总运营成本占总销售额的比例，不能超过5%。所以雷军说小米可以定价接近成本。比如顺维投资的love 空虽然还不是小米生态链企业，但也用小米的模式炸掉了传统家装行业。背后的秘密武器还将运营成本降低到5%，接近成本定价。
当Ai 空创始人第一次见到雷军的时候，雷军拷问产品的时候，一个拷问价格，一个拷问一句:工期能最短几天？陈炜想了很久，最后残忍地说:20天。雷军说，好吧，再罚一天一万。
爱空家装产品会打到两点:699元/平米，从毛糙到精装只需要20天。有业内人士看到了Ai 空之间的产品，但还是吸了一口凉气。这样的企业年收入10亿，才能达到盈亏平衡点。
所以，互联网转型不是搞营销、搞社交那么简单。要在价值链上下大功夫。价值链走得这么辛苦，利润空这么低，怎么赚钱？它依赖于标准化、高供应链效率和运营效率。结果就是依靠炸药。
向上流动-粉丝+电子商务
传统企业难以在价值链中移动，难以实现爆发式产品战略。为什么呢？因为一个非常残酷而现实的问题:交通。所有业务的本质都是流动。没有流量，就没有生意。
传统企业的流量入口基本取决于渠道和经销商网络。动太多很容易自杀，但不动刀是不可能动的。因此，博洛尼亚的创始人蔡明告诉我:穿鞋的人看着这些光脚的人，是无法还手的。
小米切断线下渠道，如何解决流量问题？答案是粉丝+品牌电商。
雷军4月6日给员工发了一封内部信，说了几句话:面对恶劣的市场环境，要保持初心:一是始终坚持做高质量、高性价比的产品；信任用户，依靠用户，永远和用户做朋友！只要坚持这两点，小米的梦想就能实现。
你看雷军的关键词是:产品+粉丝。粉丝之所以如此重要，是因为他们是小米流量的动力源，铁杆用户和发烧友的口碑非常重要。小米。品牌电商模式com负责小米式流量的放大器。毫无疑问，这是一种高质量、高效率、更可持续的获取流量的方式。我甚至认为“粉丝”+“品牌电商”是中国品牌未来最具趋势的升级方向。
如果你看看万科，绝地重生的秘密武器就是学习小米模式的精髓，这也是三把刀:
首先，最近发布的衬衫和t恤的零售价也接近生产成本。
第二，在产品上动刀，推单爆产品策略。
第三，再次聚集粉丝，重建基于自有品牌的电商模式。
效果非常好，因为它是一款先进的生产力和更高纬度的玩法。
小米未来最大的挑战是什么？或者可能是个坑？我觉得有三个挑战，这也是爆款产品策略最大的挑战，也是智能硬件创业最容易死的坑:
第一个挑战是产品定义。什么是产品定义？也就是我做产品最早的决策点。比如小米Note是2015年1月推出的，产品定义要提前一年半。小米移动电源于2013年12月推出，产品定义要提前一年做好。
目前所有小米产品的产品定义都得由雷军来定，目前小米基本上是一个爆品。但是，提前一年甚至两年做预判，还是一件很有压力的事情。
在移动互联网时代，消费者的需求和市场状况每半年都会发生巨大变化。对一个首席产品经理来说，做出准确的产品定义是最难的事情，也是智能硬件创业的必备条件。
第二个挑战是库存。和小米的创始人聊起来，他们说的最多的就是“我们是做海鲜生意的”，也就是说原材料的贬值压力比较大。做爆款产品，一定要做量第一，靠大量去煽动供应链、工厂、消费者。但是因为数量比较大，如果某个环节出了问题变成了库存问题，就会变成很大的压力。
第三个挑战是质量。手机和智能硬件产品的质量是一个大坑，尤其是从实验室产品到工厂生产。很多产品都是在实验室设计的，在工厂遇到生产问题是个大麻烦。我和小米移动电源的创始人张峰谈过。曾任英业达南京公司总经理，制造业的老鸟。他在小米移动电源工作时，铝合金制作的电筒遇到了巨大的技术难题。他实际上在工厂呆了一个月才完全修好。做了产品后，遇到雷军，说觉得自己老了十岁。
希望这三把刀能被传统企业借鉴！
北京大学教授黄铁鹰有一个案例叫做“你不能向海底捞学习”和“你不能向橘子学习”。我想换个方向，盘点一下小米这五年的情况。雷军“你能学好”的第一秘诀是什么？我认为有三把刀，也是传统企业互联网转型必须看到的三把刀:产品上的刀——爆炸性的产品策略；价值链动刀-5%；流量向上刀-粉丝+电商。
4月6日，雷军做了一个朋友圈:五年前的今天，北京中关村宝富寺桥银谷大厦807室14个人一起吃了一碗小米粥，开了一家小公司。
蔡文胜传递的信息是:小米五周年相当于中国互联网20年，开创了软硬结合快速成长的先河。
据说几个月前，在公司内部会议上，雷军突然问到会的同事如何评价他的工作。大家都沉默了，估计也没人敢评判。雷军自己说:我不谈工作质量。反正你也看到了，在过去的五年里，我每天工作12个小时，每周工作6天。我从来没有放松过一天，在过去的五年里，我没有浪费过任何一天。
过去五年，小米一直是碉堡，颠覆性，蓬勃透明，基本没有秘密。
北京大学教授黄铁鹰有一个案例叫做“你不能向海底捞学习”和“你不能向橘子学习”。我想换个方向，盘点一下小米这五年的情况。雷军“你能学好”的第一秘诀是什么？
我认为有三把刀，也是传统企业互联网转型必须看到的三把刀:
产品上的移动刀具-爆炸性产品策略
简单来说，爆款产品的策略就是单杀一台机器，用一款产品突破市场，甚至成为第一。事实上，一些传统企业已经成功制造了爆炸性产品，但很少有像加多宝这样依靠一壶红凉茶实现数百亿的企业。
互联网公司必须拼爆产品。比如腾讯，擅长爆款产品。但是，小米型爆品有什么特别之处呢？我觉得跟创始人的性格有关系。我用了一个词叫全中。All In是德州扑克中的一个术语，即全下，即孤注一掷。
我曾经和梁宁聊过这个话题，他接了雷军的投资，后来把自己卖给了腾讯。她说，你知道腾讯的爆款产品是怎么做出来的吗？这取决于像流水一样花钱。她只知道一说起腾讯，花钱就像流水。有一次，她让设计公司修一幅画，这是一个小细节。她签了20次，最后在腾讯固定了200次。
她给雷军讲了这个故事，雷军说，我们花钱如流水的方式几乎一样。雷军最大的浪费就是扔掉了40万台的第一代Redmi，已经下了订单，但是没有达标。小米会准备几个方案，最后只列出一个。“这肯定会带来巨大的浪费，但这种浪费是必要的。”
周是产品创新的集大成者，但第一个制造特殊机器的人失败了。他总结了最大的失败:不够全面。老周甚至说，他和雷军谈过，雷军说，如果你想当手机，想想你能不能全力以赴，带领团队。如果你能亲自带队，我们可能还有十几个。他说你找不到部门。如果你有导演，你可以和我打。他还说，虽然你们公司人多，但是你手机上能装多少人？放100人走？500人？我有成千上万的人在做这件事。
雷军最大的杀手锏之一就是性能翻倍，价格减半。这种价值链中的动刀才是真刀:雷军为了降价，切断了所有的渠道环节，直接面对用户。这部分可以降低30%的成本。为了降价，雷军甚至降低了营销成本，通过互联网而不是线下渠道销售手机。这部分，又砍了10%。
靠什么赚钱？羊毛来自猪。“羊毛出在猪身上”一度被扫进朋友圈，但我没有看到任何一家传统企业实现“羊毛出在猪身上”，因为这种模式的本质是爆款产品战略。
小米的猪在哪里？一个是增值和服务，一个是卖软件，一个是粉丝经济。小米近两年最大的动作就是生态链投资。用小米模式复制100家生态链企业背后的关键词是复制小米式的爆款产品模式。
第1页
价值链中的动刀-5%小米为什么这么颠覆？因为小米是真刀真枪，在价值链中移动。什么是价值链？它是用户以一定价格可以获得并感知的价值。我总结了一个公式:产品=制造+感知。
什么是价值链中的动刀？一是在价值链上创新，二是削减过去一些低效、高成本。以行业潜规则为例。在服装行业，零售价一般比生产成本高8倍以上。100元的衣服应该卖到800元。比如在家居行业，生产成本一般增加4倍以上，在口罩行业，生产成本一般是10-50倍，在小家电，一般是2倍以上。为什么要涨价这么多，就是运营成本高，广告费，渠道费，多层次代理等等。
小米的价值链逻辑是什么？小米有一条内部红线:运营成本5%，即总运营成本占总销售额的比例，不能超过5%。所以雷军说小米可以定价接近成本。比如顺维投资的love 空虽然还不是小米生态链企业，但也用小米的模式炸掉了传统家装行业。背后的秘密武器还将运营成本降低到5%，接近成本定价。
当AI 空创始人第一次见到雷军的时候，雷军拷问产品的时候，一个拷问价格，一个拷问一句:工期能最短几天？陈炜想了很久，最后残忍地说:20天。雷军说，好吧，再罚一天一万。
爱空家装产品会打到两点:699元/平米，从毛糙到精装只需要20天。有业内人士看到了Ai 空之间的产品，但还是吸了一口凉气。这样的企业年收入10亿，才能达到盈亏平衡点。
所以，互联网转型不是搞营销、搞社交那么简单。要在价值链上下大功夫。价值链走得这么辛苦，利润空这么低，怎么赚钱？它依赖于标准化、高供应链效率和运营效率。结果就是依靠炸药。
向上流动-粉丝+电子商务
传统企业难以在价值链中移动，难以实现爆发式产品战略。为什么呢？因为一个非常残酷而现实的问题:交通。所有业务的本质都是流动。没有流量，就没有生意。
传统企业的流量入口基本取决于渠道和经销商网络。动太多很容易自杀，但不动刀是不可能动的。因此，博洛尼亚的创始人蔡明告诉我:穿鞋的人看着这些光脚的人，是无法还手的。
小米切断线下渠道，如何解决流量问题？答案是粉丝+品牌电商。
雷军4月6日给员工发了一封内部信，说了几句话:面对恶劣的市场环境，要保持初心:一是始终坚持做高质量、高性价比的产品；信任用户，依靠用户，永远和用户做朋友！只要坚持这两点，小米的梦想就能实现。
你看雷军的关键词是:产品+粉丝。粉丝之所以如此重要，是因为他们是小米流量的动力源，铁杆用户和发烧友的口碑非常重要。小米。品牌电商模式com负责小米式流量的放大器。毫无疑问，这是一种高质量、高效率、更可持续的获取流量的方式。我甚至认为“粉丝”+“品牌电商”是中国品牌未来最具趋势的升级方向。
如果你看看万科，绝地重生的秘密武器就是学习小米模式的精髓，这也是三把刀:
首先，最近发布的衬衫和t恤的零售价也接近生产成本。
第二，在产品上动刀，推单爆产品策略。
第三，再次聚集粉丝，重建基于自有品牌的电商模式。
效果非常好，因为它是一款先进的生产力和更高纬度的玩法。
小米未来最大的挑战是什么？或者可能是个坑？我觉得有三个挑战，这也是爆款产品策略最大的挑战，也是智能硬件创业最容易死的坑:
第一个挑战是产品定义。什么是产品定义？也就是我做产品最早的决策点。比如小米Note是2015年1月推出的，产品定义要提前一年半。小米移动电源于2013年12月推出，产品定义要提前一年做好。
目前所有小米产品的产品定义都得由雷军来定，目前小米基本上是一个爆品。但是，提前一年甚至两年做预判，还是一件很有压力的事情。
在移动互联网时代，消费者的需求和市场状况每半年都会发生巨大变化。对一个首席产品经理来说，做出准确的产品定义是最难的事情，也是智能硬件创业的必备条件。
第二个挑战是库存。和小米的创始人聊起来，他们说的最多的就是“我们是做海鲜生意的”，也就是说原材料的贬值压力比较大。做爆款产品，一定要做量第一，靠大量去煽动供应链、工厂、消费者。但是因为数量比较大，如果某个环节出了问题变成了库存问题，就会变成很大的压力。
第三个挑战是质量。手机和智能硬件产品的质量是一个大坑，尤其是从实验室产品到工厂生产。很多产品都是在实验室设计的，在工厂遇到生产问题是个大麻烦。我和小米移动电源的创始人张峰谈过。曾任英业达南京公司总经理，制造业的老鸟。他在小米移动电源工作时，铝合金制作的电筒遇到了巨大的技术难题。他实际上在工厂呆了一个月才完全修好。做了产品后，遇到雷军，说觉得自己老了十岁。
希望这三把刀能被传统企业借鉴！
