关于“心中有底”，具体来说，产品/产品系列在企业整体运营中起到什么作用？你打算做多大的区域市场？你计划实现多少年营业额？销售团队要匹配多少人？团队如何组合？什么样的经销商准备参与？如何有效推出这些经销商？你要花多少钱，怎么花，在哪里花，什么时候花？如何控制整个业务推广过程？
不仅仅是食品企业，各个行业的企业在经营中都会面临很多选择、困惑、纠结和重复。在这里，我想和大家交流和分享一下我对市场的一些个人经验的思考和总结。
其中一条弯路:“产品研发”太纠结于闭门造车
这里的“产品研发”中的纠结，是指在食品的品类、工艺、成分、工艺、口味上花费过多的时间，反复摇摆，拖延上市时间和季节性营销节点。事实上，除了大型财团和集团型食品企业投资的食品企业外，绝大多数中小食品企业在产品研发上并不具备相对优势甚至落后，尤其是对于内陆省份的食品企业而言。
“R&D”是一门需要积累的科学。不需要招聘一批有原料、有设备、有仪器的食品技术员，也就是达到R&D成果。其中，对特定功能、特定人群的食品的技术研发要求更高。
只看沿海城市的主要食品行业，企业主就能发现，无论是食品行业的品类细分，还是品类创新，都已经是花样百出，烘焙、乳制品、保健食品、休闲零食、酿造果汁、植物蛋白饮料等食品行业品类更是如此。结合企业资源和市场实际，坚持科学的“吸纳主义”，可以进行微调和改进。
另一方面，可以独立外包“食品R&D”，在一线城市寻求顶级专业的食品R&D机构，无论是市场数据、R&D流程、流程、效率、供应链，都无法与食品企业的“R&D系”相提并论。因此，“外包借款”也是降低试错成本的较好方式。
第二条弯路:“产品开发”缺乏投入，盲目模仿
在这里，“产品开发”独立于之前的“产品研发”；我认为“产品开发”从市场流通层面入手，是指产品档次、包装形式、包装材料、容量/克重、规格组合、外包装调性、内容展示形式、物流便利性、文化内涵、消费互动环节等层面。
在这方面，外资食品企业和拥有大明星项目的本土企业仍然做得更好；更多的企业选择了模仿。比如你做了一款“六个核桃”植物蛋白饮料卖了，那么我要上市的产品就是“奇人核桃”、“巴顺高钙核桃”等饮料产品；如果你是为“小公主”烤蛋糕，那么我要上市的产品就是“小皇后”和“小格格”蛋糕...在容量规格和包装颜色方面盲目跟进；而忽略了对自身企业区域资源和区域品牌文化的发掘。
事实上，如果一个企业的内部团队缺乏整合市场运作和品牌包装的保证，往往是无法复制的，或者没有资源支持这样的复制。比如当你看到一些食品行业的一些“萌牌”“潮牌”火了，你就能找到在外包装层面或许能模仿80%的设计师；但是:深层次的品牌模式、营销结构模式、消费环节模式能轻易模仿吗？！
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第三条弯路:“市场运作”心里没底，急于撒网招商在产品出来的同时，或者说在产品出来之前，核心任务是打造一个合适的营销团队，优化组合团队的结构。这里有一个重要的前提:作为企业决策者，你要对整体的市场规划、市场布局、营销资源准备、成本分配和控制有一定的了解，也就是“老板心里要有点底”。
我在这里想说的是，没有什么是可以完美的，你很难做到“完全触底”和“一切尽在掌握”，这可能是不可接受的，也是客观事实。你需要做的是“尽可能垫底”；同时，保持你作为商人的原始本能——赚钱的冲动和对伙伴负责的态度！
关于“心中有底”，具体来说，产品/产品系列在企业整体运营中起到什么作用？你打算做多大的区域市场？你计划实现多少年营业额？销售团队要匹配多少人？团队如何组合？什么样的经销商准备参与？如何有效推出这些经销商？你要花多少钱，怎么花，在哪里花，什么时候花？如何控制整个业务推广过程？
在市场经营范围层面，企业都想把市场做大。在执行中，分配给销售团队的工作往往是这样的:“你开发山西市场，你开发河南市场，你开发湖北市场……”；而忘了企业资源是否真的能支撑齐头并进？销售团队的开发和维护水平是否达标？经过这几个月的操作，财务会计发现销售人员的综合成本远高于市场扩张的产出，发达市场难以维持。
除了高利润的健康食品、礼品、奢侈品等品类，对于大多数食品企业来说，做好地理区域市场，深化渠道，建立根据地和样板市场，是务实的上策。这并不是说我们在初期不会是一个外部市场，而是可以把外部市场看作是一个贸易导向的市场，所以暂时不需要在战术上过多的关注和投入太多的资源。其中，对于区域白酒企业来说，一些新产品的初期运营甚至要集中在一个县域，进行选择性渠道深耕。实践也证明，在地级市、县级市场可实现年产1亿元以上。
第四条弯路:内外信息泛滥，操作缺乏深度判断
每个人都在谈论信息爆炸。在互联网加的形式下，企业面临着这样的情况。即使你不主动去搜索信息，里里外外，各种媒体、机构、单位、人员都会主动把信息倾泻到你面前，有些信息还得去读去听。读多了会不知所措，听多了会迷失方向。
第一种信息来自企业办公组织
前天有人说要引入积分制的绩效模式；昨天，有人说要引入阿米巴的商业模式；今天，有人说儒家文化和孔孟之道才是中国企业管理的正道……很多理由和模式都不差，但实际上，它们已经在一些地方成功应用。关键问题是:适合你的业务情况吗？适合你的团队吗？你真的有内部资源可以整体利用吗？
第二类信息来自于社会中庞大的政府机构、行业组织和媒体单位
政府机构、行业组织、媒体单位消息灵通，与当地经济、明星企业发展相互依存，高度关注企业发展，往往带来行业发展新趋势、政策扶持新信息、奖项与竞赛、慈善信息等。对此，企业要保持良性的对外公关策略，注重有利于企业发展的“政策扶持”、有利于企业技术升级的“技术交流”、有利于市场推广的“行业奖励”。但是对于很多费时费力的社会虚名，企业也可以避免。毕竟用心经营企业，对员工负责，对渠道负责，对消费者负责才是正道。
第三类信息来自一线企业销售组织
一线销售人员与市场上所有级别的渠道供应商和终端供应商打交道。他们是付出体力和脑力的勤劳群体，他们反馈的市场信息自然有价值。问题是，至少有一半的销售人员不是专业销售人员，“合格”和“专业”真的是两个概念。
对于不同地区的销售人员来说，本质上他反馈的是具体的地域、具体的渠道氛围、特色的消费环境、具体的消费时间。另外，每个人的主观认知不同，从不同地方反馈的市场信息也不尽相同，这就需要企业决策者客观地接受、分析、区分、对应和思考。
比如你去参加销售组的月度营销会，你会听到各地销售人员的反馈:某个地方有新产品，竞争对手投资有多大，遍地开花...还要加大广告投入，加大发行支持力度...
企业决策要意识到:对应我的企业，我们产品进入市场的核心问题真的是要增加广告吗？除了广告还有更好的投资方式吗？渠道推广投资比终端投资好吗？竞争对手的覆盖投资是否只是在本地市场的本地节点的分阶段行动？我们能利用这种情况投资吗...
要理解这一点，企业决策者需要去不同的市场多看看，同时要知道“看的目的是什么”、“怎么看”、“看哪些层面”、“关注什么”、“看完之后做什么”。
关于“心中有底”，具体来说，产品/产品系列在企业整体运营中起到什么作用？你打算做多大的区域市场？你计划实现多少年营业额？销售团队要匹配多少人？团队如何组合？什么样的经销商准备参与？如何有效推出这些经销商？你要花多少钱，怎么花，在哪里花，什么时候花？如何控制整个业务推广过程？
不仅仅是食品企业，各个行业的企业在经营中都会面临很多选择、困惑、纠结和重复。在这里，我想和大家交流和分享一下我对市场的一些个人经验的思考和总结。
其中一条弯路:“产品研发”太纠结于闭门造车
这里的“产品研发”中的纠结，是指在食品的品类、工艺、成分、工艺、口味上花费过多的时间，反复摇摆，拖延上市时间和季节性营销节点。事实上，除了大型财团和集团型食品企业投资的食品企业外，绝大多数中小食品企业在产品研发上并不具备相对优势甚至落后，尤其是对于内陆省份的食品企业而言。
“R&D”是一门需要积累的科学。不需要招聘一批有原料、有设备、有仪器的食品技术员，也就是达到R&D成果。其中，对特定功能、特定人群的食品的技术研发要求更高。
只看沿海城市的主要食品行业，企业主就能发现，无论是食品行业的品类细分，还是品类创新，都已经是花样百出，烘焙、乳制品、保健食品、休闲零食、酿造果汁、植物蛋白饮料等食品行业品类更是如此。结合企业资源和市场实际，坚持科学的“吸纳主义”，可以进行微调和改进。
另一方面，可以独立外包“食品R&D”，在一线城市寻求顶级专业的食品R&D机构，无论是市场数据、R&D流程、流程、效率、供应链，都无法与食品企业的“R&D系”相提并论。因此，“外包借款”也是降低试错成本的较好方式。
第二条弯路:“产品开发”缺乏投入，盲目模仿
在这里，“产品开发”独立于之前的“产品研发”；我认为“产品开发”从市场流通层面入手，是指产品档次、包装形式、包装材料、容量/克重、规格组合、外包装调性、内容展示形式、物流便利性、文化内涵、消费互动环节等层面。
在这方面，外资食品企业和拥有大明星项目的本土企业仍然做得更好；更多的企业选择了模仿。比如你做了一款“六个核桃”植物蛋白饮料卖了，那么我要上市的产品就是“奇人核桃”、“巴顺高钙核桃”等饮料产品；如果你是为“小公主”烤蛋糕，那么我要上市的产品就是“小皇后”和“小格格”蛋糕...在容量规格和包装颜色方面盲目跟进；而忽略了对自身企业区域资源和区域品牌文化的发掘。
事实上，如果一个企业的内部团队缺乏整合市场运作和品牌包装的保证，往往是无法复制的，或者没有资源支持这样的复制。比如当你看到一些食品行业的一些“萌牌”“潮牌”火了，你就能找到在外包装层面或许能模仿80%的设计师；但是:深层次的品牌模式、营销结构模式、消费环节模式能轻易模仿吗？！
第1页
第三条弯路:“市场运作”心里没底，急于撒网招商在产品出来的同时，或者说在产品出来之前，核心任务是打造一个合适的营销团队，优化组合团队的结构。这里有一个重要的前提:作为企业决策者，你要对整体的市场规划、市场布局、营销资源准备、成本分配和控制有一定的了解，也就是“老板心里要有点底”。
我在这里想说的是，没有什么是可以完美的，你很难做到“完全触底”和“一切尽在掌握”，这可能是不可接受的，也是客观事实。你需要做的是“尽可能垫底”；同时，保持你作为商人的原始本能——赚钱的冲动和对伙伴负责的态度！
关于“心中有底”，具体来说，产品/产品系列在企业整体运营中起到什么作用？你打算做多大的区域市场？你计划实现多少年营业额？销售团队要匹配多少人？团队如何组合？什么样的经销商准备参与？如何有效推出这些经销商？你要花多少钱，怎么花，在哪里花，什么时候花？如何控制整个业务推广过程？
在市场经营范围层面，企业都想把市场做大。在执行中，分配给销售团队的工作往往是这样的:“你开发山西市场，你开发河南市场，你开发湖北市场……”；而忘了企业资源是否真的能支撑齐头并进？销售团队的开发和维护水平是否达标？经过这几个月的操作，财务会计发现销售人员的综合成本远高于市场扩张的产出，发达市场难以维持。
除了高利润的健康食品、礼品、奢侈品等品类，对于大多数食品企业来说，做好地理区域市场，深化渠道，建立根据地和样板市场，是务实的上策。这并不是说我们在初期不会是一个外部市场，而是可以把外部市场看作是一个贸易导向的市场，所以暂时不需要在战术上过多的关注和投入太多的资源。其中，对于区域白酒企业来说，一些新产品的初期运营甚至要集中在一个县域，进行选择性渠道深耕。实践也证明，在地级市、县级市场可实现年产1亿元以上。
第四条弯路:内外信息泛滥，操作缺乏深度判断
每个人都在谈论信息爆炸。在互联网加的形式下，企业面临着这样的情况。即使你不主动去搜索信息，里里外外，各种媒体、机构、单位、人员都会主动把信息倾泻到你面前，有些信息还得去读去听。读多了会不知所措，听多了会迷失方向。
第一种信息来自企业办公组织
前天有人说要引入积分制的绩效模式；昨天，有人说要引入阿米巴的商业模式；今天，有人说儒家文化和孔孟之道才是中国企业管理的正道……很多理由和模式都不差，但实际上，它们已经在一些地方成功应用。关键问题是:适合你的业务情况吗？适合你的团队吗？你真的有内部资源可以整体利用吗？
第二类信息来自于社会中庞大的政府机构、行业组织和媒体单位
政府机构、行业组织、媒体单位消息灵通，与当地经济、明星企业发展相互依存，高度关注企业发展，往往带来行业发展新趋势、政策扶持新信息、奖项与竞赛、慈善信息等。对此，企业要保持良性的对外公关策略，注重有利于企业发展的“政策扶持”、有利于企业技术升级的“技术交流”、有利于市场推广的“行业奖励”。但是对于很多费时费力的社会虚名，企业也可以避免。毕竟用心经营企业，对员工负责，对渠道负责，对消费者负责才是正道。
第三类信息来自一线企业销售组织
一线销售人员与市场上所有级别的渠道供应商和终端供应商打交道。他们是付出体力和脑力的勤劳群体，他们反馈的市场信息自然有价值。问题是，至少有一半的销售人员不是专业销售人员，“合格”和“专业”真的是两个概念。
对于不同地区的销售人员来说，本质上他反馈的是具体的地域、具体的渠道氛围、特色的消费环境、具体的消费时间。另外，每个人的主观认知不同，从不同地方反馈的市场信息也不尽相同，这就需要企业决策者客观地接受、分析、区分、对应和思考。
比如你去参加销售组的月度营销会，你会听到各地销售人员的反馈:某个地方有新产品，竞争对手投资有多大，遍地开花...还要加大广告投入，加大发行支持力度...
企业决策要意识到:对应我的企业，我们产品进入市场的核心问题真的是要增加广告吗？除了广告还有更好的投资方式吗？渠道推广投资比终端投资好吗？竞争对手的覆盖投资是否只是在本地市场的本地节点的分阶段行动？我们能利用这种情况投资吗...
要理解这一点，企业决策者需要去不同的市场多看看，同时要知道“看的目的是什么”、“怎么看”、“看哪些层面”、“关注什么”、“看完之后做什么”。
