回顾这些年，全球最具价值品牌100强由美国商业周刊和Interbrand品牌咨询公司联合发布，中国品牌缺席。直到2015年，中国只有华为和联想入选。根据2016年10月发布的全球最具价值品牌100强最新结果，华为排名第72位，联想排名第99位。幸运的是，最终中国品牌成功入选全球最具价值品牌100强；可悲的是，排名都在50位以上，位置不稳。
其实中国也有很多全球销量最高的厂商，也有很多国内知名的民族品牌，比如海尔、蒙牛、青岛啤酒、茅台、鄂尔多斯等。中国人觉得这些品牌是无价的，但为什么世界上的人对这些品牌的重视程度这么低呢？
我们知道，鄂尔多斯羊绒衫所用的原料被国外消费者称为“软黄金”，是由冬天啃掉草根的山羊在春天新长出的细羊毛制成。羊绒衫的生产会对一大片草原造成严重的破坏，这种破坏可能永远无法恢复。但是我们出口的一件鄂尔多斯羊绒衫的价格只相当于500元人民币！而一个LV普通的LV货，保守来说，价格会比鄂尔多斯贵十几倍甚至几十倍。问题到底出在哪里？
综合接触“有限”企业发现，核心问题可归结为两点:一是品牌与业务的矛盾处理不当，二是对品牌的认识和认知不全面。
1.品牌和商业不是一体的，而是相辅相成的。
经常会听到这样的声音:“做品牌就是花钱投资”；时不时会出现这样的现象:每当企业面临经营问题、预算紧张时，“节流”就必须从品牌营销部的预算入手。
每当听到这样的声音，看到这样的现象，我都表示理解和认可。特别是创业企业初期，品牌和商家之间会有一定的冲突，就像中国改革开放初期经济和政治制度会有冲突一样，这是正常的，也是客观的。但这并不意味着为了生意而放弃品牌。这两者不是非此即彼。这种做法的根源在于“思想毒瘤”，即“品牌化要花钱，短期内可能没有效果”。其实这个阶段恰恰是梳理品牌体系，修炼内功，等待后续努力的最佳时机。
无论是做蜡烛、卖肥皂，再到后期成为众多企业学习的国际大宗商品巨头，还是起源于20世纪50年代的耐克，在每一个商业挑战和商业问题的阶段，从未放弃对品牌的坚持和对品牌的塑造。
就像可口可乐的“经典台词”:即使有一天，所有工厂都倒闭了，第二天，它们仍然可以重生。
2.品牌不是“练技能”，而是“说教”。
大部分老板都认同品牌能够产生的价值和效用，甚至会频繁谈论品牌来凸显自己对品牌的重视。但“误读、片面性”是看到从事品牌工作的企业的组织结构，稍微深入地谈一谈对品牌的理解和认知时的第一反应。
在相当多的企业中，品牌工作实际上是办公室或公关/宣传部门的职责；在一些老板的认知里，品牌基本等同于设计、广告、媒体关系/新闻稿、赞助/活动、花钱……这样的案例比比皆是。核心问题在于对品牌的理解和认知只停留在“技巧”层面。
其实品牌绝不是碎片化的，它必须是一个系统的“作品”。品牌要综合考虑行业环境/趋势、消费者、竞争对手以及自身“人、财、供产销”等全维度；品牌是从定义目标消费群体/用户到让他们愿意“花钱”的全过程；品牌是从产品开发到终端表现的整体管理...
3.产品等品牌也要研究开发。
中国有句古话:“磨刀不误砍柴工”。像产品一样，品牌不是一蹴而就的，也不是与生俱来的。一个品牌也需要一个系统的研发过程。品牌R&D就是“磨刀”，积蓄后积蓄力量，以便后期“削料”更快、更多、更强。
从长远来看，品牌R&D将对企业的资金投入和良性可持续发展产生深远的影响。首先，企业不需要花费大量的资金进行品牌体系的后续重塑，因为从一开始，就已经有了一个相对明确的方向。其次，当企业发展到一定阶段，业务的核心驱动力不是渠道的拓展和产品的升级，而是品牌力。P&G的“品牌管理模式”和品牌驱动商业的理念之所以受到众多中国企业的追捧，是因为P&G从一开始就把品牌力作为企业可持续发展的源动力。然而，大多数中国企业并没有从消费者的角度考虑问题，而是简单地从企业短期利益的角度考虑问题。在经历了产品创新、渠道拓展、技术创新等发展阶段后，他们遇到了瓶颈。此时，他们需要花费大量的人力、物力和财力来重建自己的品牌。根本原因是当初品牌研发没有做好。
品牌R&D不仅仅是一个帮助企业“传道”让企业“走在路上”的概念，更是一种解决品牌与业务短期冲突，让品牌力量助力业务增长的方法论；品牌R&D就是要开发出存在于消费者大脑中的、与竞争对手分离的“独特符号”。
这样，当风来的时候，你就可以飞了。
回顾这些年，全球最具价值品牌100强由美国商业周刊和Interbrand品牌咨询公司联合发布，中国品牌缺席。直到2015年，中国只有华为和联想入选。根据2016年10月发布的全球最具价值品牌100强最新结果，华为排名第72位，联想排名第99位。幸运的是，最终中国品牌成功入选全球最具价值品牌100强；可悲的是，排名都在50位以上，位置不稳。
其实中国也有很多全球销量最高的厂商，也有很多国内知名的民族品牌，比如海尔、蒙牛、青岛啤酒、茅台、鄂尔多斯等。中国人觉得这些品牌是无价的，但为什么世界上的人对这些品牌的重视程度这么低呢？
我们知道，鄂尔多斯羊绒衫所用的原料被国外消费者称为“软黄金”，是由冬天啃掉草根的山羊在春天新长出的细羊毛制成。羊绒衫的生产会对一大片草原造成严重的破坏，这种破坏可能永远无法恢复。但是我们出口的一件鄂尔多斯羊绒衫的价格只相当于500元人民币！而一个LV普通的LV货，保守来说，价格会比鄂尔多斯贵十几倍甚至几十倍。问题到底出在哪里？
综合接触“有限”企业发现，核心问题可归结为两点:一是品牌与业务的矛盾处理不当，二是对品牌的认识和认知不全面。
1.品牌和商业不是一体的，而是相辅相成的。
经常会听到这样的声音:“做品牌就是花钱投资”；时不时会出现这样的现象:每当企业面临经营问题、预算紧张时，“节流”就必须从品牌营销部的预算入手。
每当听到这样的声音，看到这样的现象，我都表示理解和认可。特别是创业企业初期，品牌和商家之间会有一定的冲突，就像中国改革开放初期经济和政治制度会有冲突一样，这是正常的，也是客观的。但这并不意味着为了生意而放弃品牌。这两者不是非此即彼。这种做法的根源在于“思想毒瘤”，即“品牌化要花钱，短期内可能没有效果”。其实这个阶段恰恰是梳理品牌体系，修炼内功，等待后续努力的最佳时机。
无论是做蜡烛、卖肥皂，再到后期成为众多企业学习的国际大宗商品巨头，还是起源于20世纪50年代的耐克，在每一个商业挑战和商业问题的阶段，从未放弃对品牌的坚持和对品牌的塑造。
就像可口可乐的“经典台词”:即使有一天，所有工厂都倒闭了，第二天，它们仍然可以重生。
2.品牌不是“练技能”，而是“说教”。
大部分老板都认同品牌能够产生的价值和效用，甚至会频繁谈论品牌来凸显自己对品牌的重视。但“误读、片面性”是看到从事品牌工作的企业的组织结构，稍微深入地谈一谈对品牌的理解和认知时的第一反应。
在相当多的企业中，品牌工作实际上是办公室或公关/宣传部门的职责；在一些老板的认知里，品牌基本等同于设计、广告、媒体关系/新闻稿、赞助/活动、花钱……这样的案例比比皆是。核心问题在于对品牌的理解和认知只停留在“技巧”层面。
其实品牌绝不是碎片化的，它必须是一个系统的“作品”。品牌要综合考虑行业环境/趋势、消费者、竞争对手以及自身“人、财、供产销”等全维度；品牌是从定义目标消费群体/用户到让他们愿意“花钱”的全过程；品牌是从产品开发到终端表现的整体管理...
3.产品等品牌也要研究开发。
中国有句古话:“磨刀不误砍柴工”。像产品一样，品牌不是一蹴而就的，也不是与生俱来的。一个品牌也需要一个系统的研发过程。品牌R&D就是“磨刀”，积蓄后积蓄力量，以便后期“削料”更快、更多、更强。
从长远来看，品牌R&D将对企业的资金投入和良性可持续发展产生深远的影响。首先，企业不需要花费大量的资金进行品牌体系的后续重塑，因为从一开始，就已经有了一个相对明确的方向。其次，当企业发展到一定阶段，业务的核心驱动力不是渠道的拓展和产品的升级，而是品牌力。P&G的“品牌管理模式”和品牌驱动商业的理念之所以受到众多中国企业的追捧，是因为P&G从一开始就把品牌力作为企业可持续发展的源动力。然而，大多数中国企业并没有从消费者的角度考虑问题，而是简单地从企业短期利益的角度考虑问题。在经历了产品创新、渠道拓展、技术创新等发展阶段后，他们遇到了瓶颈。此时，他们需要花费大量的人力、物力和财力来重建自己的品牌。根本原因是当初品牌研发没有做好。
品牌R&D不仅仅是一个帮助企业“传道”让企业“走在路上”的概念，更是一种解决品牌与业务短期冲突，让品牌力量助力业务增长的方法论；品牌R&D就是要开发出存在于消费者大脑中的、与竞争对手分离的“独特符号”。
这样，当风来的时候，你就可以飞了。
