前几天圈子里有个朋友打电话给我，跟我说喜欢发现新大陆。我觉得三号航站楼的市场是一片蓝海，现在我有一个想法可以尝试。我无奈的告诉他，第三终端市场又红又黑，进入这个市场最好谨慎。朋友是多年的老朋友，有专业的临床背景。其实想想，他发这样的感慨也不为过。不进则退，面对“4+7”和税费核销的冲击，需要寻求突破点。同时，基层市场即将迎来的“分级诊疗”、全民健康、诊所私有化浪潮利好；勇往直前，面对众多企业的激烈竞争，承担巨额费用和人事管理，取胜的机会不大。
不管是真是假，我从医药行业职业经理人创业，进入我最熟悉、感触最深的第三终端市场，已经快两年了。虽然我们一直不敢选产品，不敢推广市场，也没有取得很大的成绩，但是我们经营了两个产品，胃肠安丸和中华风湿骨病疗法，不是很好，但是很稳定。今天，我也想借此机会谈谈第三终端市场。
1、进入与否，战略选择
纵观这两年药品渠道的变化、起伏，从一家专属诊所到第二终端零售市场，大家都开始关注这几年的第三终端市场。热点每次转移，都受到行业政策的很大影响。记得和药房圈一些很好的朋友讨论过，采用“临床转OTC”时，如何健康发展。我发扬了自己一贯的“自以为是”的毛病，毫不客气地表达了自己的观点:如果一个企业为了心疼品种要退出诊所而寻求OTC或第三终端的市场机会，结果不会好。我也赤裸裸的做出了自己的判断:因为这些企业没有成为第三终端的基因，根本没有做好全力以赴的准备。所以，让我看到很多大牌企业在临床渠道做事情，招募大量团队做第三终端市场，以无言的痛苦告终。
相反，曹太的小微企业，比如我创办的“药谷”，一年认真选一个产品，深耕几个省的市场。半年内单品零售价可达1亿以上，供货价近5000万，养活了600多人的个体户团队。原因不难，因为第三终端市场是我生存的唯一征地，我输不起，也选不到。
2.市场是固定的，认识到它是谁
说到招商，我们总说是我们公司的客户资源，要求员工签订保密协议，防止泄露。然而，在第三终端市场的运营中，很少有企业这样做。健康中心、诊所等。分布在各乡镇辖区的都是固定的。企业A知道企业B只需要沉下心来发展，很快就会彻底明朗。这样，当第三终端市场的资源相对透明时，就需要清楚地知道哪些企业在这样的环境下生存。
在目前的终端市场中，企业的分类一般有这三种情况:
第一类企业在渠道上被认定为龙头企业，如修正、仁和、向日葵。因为他们进入市场较早，依靠品牌驱动、海量的人员布局和专业的市场运作，这样的先入为主已经占据了市场的核心地位。
另一类企业通过塑造一些高利润的产品和神秘高端的代言迅速切入市场。找到一桶金后，由于自身问题、产品质量和疗效，很快就消失了。这样的企业和产品将在第三终端市场生存3-5年。最后，他们会带着钱离开，带着新背心进来。
第三类企业，通过在区域内扎实的人员布局和运营，形成了较好的市场和行业影响力，活得有滋有味。这类企业的突出特点是都有自己著名的代表产品，大部分是个体代理商或商业公司，在某一领域都有自己的独特性，团队成员强大，是区域性和地方性企业。
3.运营模式与战略选择
至于第三终端的运营模式，难怪有自建团队和投资代理两种模式。那
就目前的市场和企业发展而言，自建团队最安全，企业完全可以掌控市场和销售。但需要做长远规划，面对复杂的日常管理和后台服务，解决配送、活动、费用等敏感复杂的问题。对于大型企业、国有企业、上市公司来说，虽然拥有良好的产品、品牌和资金实力，但难以应对配送、成本、人员管理等复杂不规范的问题，难以长久。对于中小工业企业来说，由于产品、资金和品牌的相对劣势，很难建立一支庞大的团队来支撑其长期稳定的发展。
在未来分工更加明确的前提下，保护和扶持工业产出产品的市场，与志同道合、无产品、有名气(产品运营成功)的团队企业进行战略合作，简单高效。但一定要明确这些有团队的企业的需求，不仅产品要有排他性，要有空，还要给他们3-5年甚至更长的合作期，让他们把产品的专业学术挖掘出来，和这样的企业一起推广，一起把产品当儿子养。
4.市场运作，务实全面
第三终端市场的运营是建立在第三终端市场运营务实、严谨、符合第三终端市场主体需求的前提下的。因此，切入第三终端市场的企业要在市场上建立自己的竞争优势，操作方法要全面细致。
人员管理、市场管理体系框架、产品策略、成本控制、宣传投入支持、建立市场监测体系等。，应结合市场实际，并在实施过程中不断修订完善。而且，从企业的最高领导层来看，要有进行第三终端市场的决心和信心。
近年来，大部分进入和离开第三终端市场的企业，由于操作不慎、管控不到位、缺乏对市场现实的细致研究、忽视团队管理等因素，最终都退出了这个市场。运营模式没有完全的主导(大家都在开会，谈学术，做嘉宾)。关键是过程控制下的各个环节不到位，不认真，对生死没有信念！
通过自己从实业甲方转到代理乙方，打造了“药谷”平台，是第三终端的专业运营商。从第三终端市场梳理产品、培训市场、团队建设、模式确定、完善提升等两年的运营来看，第三终端市场的运营模式正在逐步发生变化。从最初的大规模订单交易会，到目前的终端拉单、小规模商品共享交易会、临床专业学术会议、全国性或国际性学术会议等。，在扁平化渠道、深化终端的思路指导下，第三终端市场运营逐渐引入快消和临床运营的思路，日益成为多元化市场。
因此，在这样的大趋势下，企业有必要结合市场实际，重新定位自己的第三终端市场运营！我们想不到第三终端市场的发展，就是产品组合加上有底价的大包装的简单操作，大会上配重礼物的订单刺激等等。企业要因地制宜，借鉴他人先进经验，结合自身实际和市场实际:
先从氛围营造和学术指导入手，不开会议；
不打造自己的团队，与他人分享，共同促进协同成长；
对产品进行学术研究，满足乡村医生对专业知识的需求；
通过互联网思维，在慢性病项目的推广中，患者是粘在诊所周围的；
改变传统的业务分配思维，在合法与合规之间寻求平衡；
回归产品本质，在产品的品牌和品质上寻求突破点；
……
有不同的模式，需要的是参与的企业不断探索和升级。面对广阔的第三终端市场，企业的被动反应是像大多数企业一样退出市场竞争。因此，“务实、进取、全面、科学”的管理标准，对于已经进入或有想法进入第三终端市场的企业来说，是值得借鉴的。
红海已经黑了，不要以为是水就能游泳。下水前，评估风险和机会，展示你的游泳水平和完整的配套设备。第三终端市场依然美好。我真的不希望那么多企业用失败来证明它的残酷！
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:365762368@qq.com
前几天圈子里有个朋友打电话给我，跟我说喜欢发现新大陆。我觉得三号航站楼的市场是一片蓝海，现在我有一个想法可以尝试。我无奈的告诉他，第三终端市场又红又黑，进入这个市场最好谨慎。朋友是多年的老朋友，有专业的临床背景。其实想想，他发这样的感慨也不为过。不进则退，面对“4+7”和税费核销的冲击，需要寻求突破点。同时，基层市场即将迎来的“分级诊疗”、全民健康、诊所私有化浪潮利好；勇往直前，面对众多企业的激烈竞争，承担巨额费用和人事管理，取胜的机会不大。
不管是真是假，我从医药行业职业经理人创业，进入我最熟悉、感触最深的第三终端市场，已经快两年了。虽然我们一直不敢选产品，不敢推广市场，也没有取得很大的成绩，但是我们经营了两个产品，胃肠安丸和中华风湿骨病疗法，不是很好，但是很稳定。今天，我也想借此机会谈谈第三终端市场。
1、进入与否，战略选择
纵观这两年药品渠道的变化、起伏，从一家专属诊所到第二终端零售市场，大家都开始关注这几年的第三终端市场。热点每次转移，都受到行业政策的很大影响。记得和药房圈一些很好的朋友讨论过，采用“临床转OTC”时，如何健康发展。我发扬了自己一贯的“自以为是”的毛病，毫不客气地表达了自己的观点:如果一个企业为了心疼品种要退出诊所而寻求OTC或第三终端的市场机会，结果不会好。我也赤裸裸的做出了自己的判断:因为这些企业没有成为第三终端的基因，根本没有做好全力以赴的准备。所以，让我看到很多大牌企业在临床渠道做事情，招募大量团队做第三终端市场，以无言的痛苦告终。
相反，曹太的小微企业，比如我创办的“药谷”，一年认真选一个产品，深耕几个省的市场。半年内单品零售价可达1亿以上，供货价近5000万，养活了600多人的个体户团队。原因不难，因为第三终端市场是我生存的唯一征地，我输不起，也选不到。
2.市场是固定的，认识到它是谁
说到招商，我们总说是我们公司的客户资源，要求员工签订保密协议，防止泄露。然而，在第三终端市场的运营中，很少有企业这样做。健康中心、诊所等。分布在各乡镇辖区的都是固定的。企业A知道企业B只需要沉下心来发展，很快就会彻底明朗。这样，当第三终端市场的资源相对透明时，就需要清楚地知道哪些企业在这样的环境下生存。
在目前的终端市场中，企业的分类一般有这三种情况:
第一类企业在渠道上被认定为龙头企业，如修正、仁和、向日葵。因为他们进入市场较早，依靠品牌驱动、海量的人员布局和专业的市场运作，这样的先入为主已经占据了市场的核心地位。
另一类企业通过塑造一些高利润的产品和神秘高端的代言迅速切入市场。找到一桶金后，由于自身问题、产品质量和疗效，很快就消失了。这样的企业和产品将在第三终端市场生存3-5年。最后，他们会带着钱离开，带着新背心进来。
第三类企业，通过在区域内扎实的人员布局和运营，形成了较好的市场和行业影响力，活得有滋有味。这类企业的突出特点是都有自己著名的代表产品，大部分是个体代理商或商业公司，在某一领域都有自己的独特性，团队成员强大，是区域性和地方性企业。
3.运营模式与战略选择
至于第三终端的运营模式，难怪有自建团队和投资代理两种模式。那
就目前的市场和企业发展而言，自建团队最安全，企业完全可以掌控市场和销售。但需要做长远规划，面对复杂的日常管理和后台服务，解决配送、活动、费用等敏感复杂的问题。对于大型企业、国有企业、上市公司来说，虽然拥有良好的产品、品牌和资金实力，但难以应对配送、成本、人员管理等复杂不规范的问题，难以长久。对于中小工业企业来说，由于产品、资金和品牌的相对劣势，很难建立一支庞大的团队来支撑其长期稳定的发展。
在未来分工更加明确的前提下，保护和扶持工业产出产品的市场，与志同道合、无产品、有名气(产品运营成功)的团队企业进行战略合作，简单高效。但一定要明确这些有团队的企业的需求，不仅产品要有排他性，要有空，还要给他们3-5年甚至更长的合作期，让他们把产品的专业学术挖掘出来，和这样的企业一起推广，一起把产品当儿子养。
4.市场运作，务实全面
第三终端市场的运营是建立在第三终端市场运营务实、严谨、符合第三终端市场主体需求的前提下的。因此，切入第三终端市场的企业要在市场上建立自己的竞争优势，操作方法要全面细致。
人员管理、市场管理体系框架、产品策略、成本控制、宣传投入支持、建立市场监测体系等。，应结合市场实际，并在实施过程中不断修订完善。而且，从企业的最高领导层来看，要有进行第三终端市场的决心和信心。
近年来，大部分进入和离开第三终端市场的企业，由于操作不慎、管控不到位、缺乏对市场现实的细致研究、忽视团队管理等因素，最终都退出了这个市场。运营模式没有完全的主导(大家都在开会，谈学术，做嘉宾)。关键是过程控制下的各个环节不到位，不认真，对生死没有信念！
通过自己从实业甲方转到代理乙方，打造了“药谷”平台，是第三终端的专业运营商。从第三终端市场梳理产品、培训市场、团队建设、模式确定、完善提升等两年的运营来看，第三终端市场的运营模式正在逐步发生变化。从最初的大规模订单交易会，到目前的终端拉单、小规模商品共享交易会、临床专业学术会议、全国性或国际性学术会议等。，在扁平化渠道、深化终端的思路指导下，第三终端市场运营逐渐引入快消和临床运营的思路，日益成为多元化市场。
因此，在这样的大趋势下，企业有必要结合市场实际，重新定位自己的第三终端市场运营！我们想不到第三终端市场的发展，就是产品组合加上有底价的大包装的简单操作，大会上配重礼物的订单刺激等等。企业要因地制宜，借鉴他人先进经验，结合自身实际和市场实际:
先从氛围营造和学术指导入手，不开会议；
不打造自己的团队，与他人分享，共同促进协同成长；
对产品进行学术研究，满足乡村医生对专业知识的需求；
通过互联网思维，在慢性病项目的推广中，患者是粘在诊所周围的；
改变传统的业务分配思维，在合法与合规之间寻求平衡；
回归产品本质，在产品的品牌和品质上寻求突破点；
……
有不同的模式，需要的是参与的企业不断探索和升级。面对广阔的第三终端市场，企业的被动反应是像大多数企业一样退出市场竞争。因此，“务实、进取、全面、科学”的管理标准，对于已经进入或有想法进入第三终端市场的企业来说，是值得借鉴的。
红海已经黑了，不要以为是水就能游泳。下水前，评估风险和机会，展示你的游泳水平和完整的配套设备。第三终端市场依然美好。我真的不希望那么多企业用失败来证明它的残酷！
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