关于供应链，我总结了3个特征：
第一，供应链的可靠度取决于它的“粗细”，供应链越粗越复杂。
供应链的“粗细”是什么意思？说白了就是产品类型，类型越多，供应链越复杂，同理产品类型越简单，供应链就越简单。
如果要让供应链转化为高效供应链，那么就要简化供应链。
问题来了，现在很多客户都要求定制化，定制化导致小批量多品种，小批量多品种不仅是常态，还是趋势。
但这看上去，与批量制作和减少产品类型是个矛盾，既然矛盾出来了，这就是个必须要解决的问题。
第二，供应链的可靠度取决于它的长短，供应链越长越不可靠。
因为供应链越长越不可靠，成本就越高。
举个例子，如果供应链的每一环可靠率是90%的话，那么十级供应链以上的可靠率就只有不到40%了。
所以，想要供应链最后的可靠率达到90%，那么前面的环节就得达到99%，这样是非常难的。
怎么办？
要想解决问题，供应链应该细（产品少）而短（环节短），可能有人会觉得，这对客户需求多样化似乎是有矛盾的，但就要从这些地方下手。
那么供应链短一点是不是就可以直达客户呢？这个问题也需要解决。
第三，解决供应链的问题，关键是在里面找到一个薄弱的环节。
供应链它毕竟是个链，一环又一环。所有的环节当中，一定有那么一环问题突出，是比较弱的一环，那就要把弱的一环找出来。
而这弱的一环就有两种类型的弱。
第一种弱就是供应链容易断，就是我们常说的——掉链子了；
第二种弱就是这一环是制约供应链的瓶颈。
例如公司的生产工序就有那么一个瓶颈，所以我们的供应链管理要是把那里突破了，整体供应链能力就会迅速提升。
当然，一个瓶颈解决了肯定会产生新的瓶颈，供应链管理就是在不断地解决这些问题。
其实，供应链管理要解决的问题，总结起来就是我提出的“SCM321模型”，即：“3个流、2条主线、1个突破口”：
3个流：物流、资金流、信息流；
2条主线：组织之间高效协同，供需之间精准对接；
1个突破口：交付周期。
可能我们会发现一些写供应链的书，无论多厚，无论文章写得多好，其实讲的都是上面说的“2条主线”：组织之间高效协同，供需之间精准对接。
供应链的高效顺畅，各个部分的协同是一个大问题。可为什么组织之间往往不能高效协同呢？
因为有企业沟、有部门墙。
有时候甚至一个集团内部的两家子公司也很难协同，貌合神离、同床异梦......这样的问题在中国实在不是什么稀奇的事。
协同太难了。
一个组织内部要做到服从上级很容易，我们中国尤为如此。下级服从上级，这种纵向的实施基本上问题不大。上面一声令下，下面就行动了，很多国营单位、民营企业的行动力也非常强。
但这里有个问题，这些人行动力越强，和别人的协同性就越差。因为这些人只听自己领导的，根本就不顾及旁人。
军队过去就会遇到这种问题，在战场上各部队都要过桥，结果兄弟部队之间还架个机枪，嚷嚷你不能过，得让我先过，这是为了抢战功。
如果能做到高效协同，企业之间的沟没有了，部门之间的墙没有了，大家的心往一处想，劲往一处使，那么供应链很多问题都解决了。
供应链的“粗细”是什么意思？说白了就是产品类型，类型越多，供应链越复杂，同理产品类型越简单，供应链就越简单。
如果要让供应链转化为高效供应链，那么就要简化供应链。
问题来了，现在很多客户都要求定制化，定制化导致小批量多品种，小批量多品种不仅是常态，还是趋势。
但这看上去，与批量制作和减少产品类型是个矛盾，既然矛盾出来了，这就是个必须要解决的问题。
第二，供应链的可靠度取决于它的长短，供应链越长越不可靠。
因为供应链越长越不可靠，成本就越高。
举个例子，如果供应链的每一环可靠率是90%的话，那么十级供应链以上的可靠率就只有不到40%了。
所以，想要供应链最后的可靠率达到90%，那么前面的环节就得达到99%，这样是非常难的。
怎么办？
要想解决问题，供应链应该细（产品少）而短（环节短），可能有人会觉得，这对客户需求多样化似乎是有矛盾的，但就要从这些地方下手。
那么供应链短一点是不是就可以直达客户呢？这个问题也需要解决。
第三，解决供应链的问题，关键是在里面找到一个薄弱的环节。
供应链它毕竟是个链，一环又一环。所有的环节当中，一定有那么一环问题突出，是比较弱的一环，那就要把弱的一环找出来。
而这弱的一环就有两种类型的弱。
第一种弱就是供应链容易断，就是我们常说的——掉链子了；
第二种弱就是这一环是制约供应链的瓶颈。
例如公司的生产工序就有那么一个瓶颈，所以我们的供应链管理要是把那里突破了，整体供应链能力就会迅速提升。
当然，一个瓶颈解决了肯定会产生新的瓶颈，供应链管理就是在不断地解决这些问题。
其实，供应链管理要解决的问题，总结起来就是我提出的“SCM321模型”，即：“3个流、2条主线、1个突破口”：
3个流：物流、资金流、信息流；
2条主线：组织之间高效协同，供需之间精准对接；
1个突破口：交付周期。
可能我们会发现一些写供应链的书，无论多厚，无论文章写得多好，其实讲的都是上面说的“2条主线”：组织之间高效协同，供需之间精准对接。
供应链的高效顺畅，各个部分的协同是一个大问题。可为什么组织之间往往不能高效协同呢？
因为有企业沟、有部门墙。
有时候甚至一个集团内部的两家子公司也很难协同，貌合神离、同床异梦......这样的问题在中国实在不是什么稀奇的事。
协同太难了。
一个组织内部要做到服从上级很容易，我们中国尤为如此。下级服从上级，这种纵向的实施基本上问题不大。上面一声令下，下面就行动了，很多国营单位、民营企业的行动力也非常强。
但这里有个问题，这些人行动力越强，和别人的协同性就越差。因为这些人只听自己领导的，根本就不顾及旁人。
军队过去就会遇到这种问题，在战场上各部队都要过桥，结果兄弟部队之间还架个机枪，嚷嚷你不能过，得让我先过，这是为了抢战功。
如果能做到高效协同，企业之间的沟没有了，部门之间的墙没有了，大家的心往一处想，劲往一处使，那么供应链很多问题都解决了。
