最近一方面国产手机厂商下了大功夫，另一方面媒体也发表了不少关于国产手机营销的文章。冷眼旁观，认真思考之后，也写了这篇文章，与其说是给国产手机出主意，不如说是泼点冷水，让大家换个角度看问题。
观察点
一、为什么要生产手机？
这是企业必须认真反思的问题。
主要原因大概是这样一组数字:1999年中国手机市场销量超过1500万台，手机市场容量以100%的速度增长。国内手机用户规模已位居全球第三；信息产业部已开始制定相关产业政策，重点支持国内9家企业，即拥有良好的宏观环境；25%的平均利润率，渗透率不足20%的潜在巨大市场。
其实这组数字只能说明手机市场是一个好市场，不能成为家电企业进入这个市场的理由。
不用说，我们的家电企业规模小，连那些“巨头”都有多大的能量。不一会儿，先是黑白家电互相渗透，然后进入电脑行业，但并没有真正放慢脚步，扼杀手机行业，真的让人无法理解。
毫无疑问，家电行业是中国最成熟的行业之一。这个行业有两三家企业以对外国品牌说“不”的形象出现，确实让中国人一时兴奋，但圈内人都知道，彩电的金钥匙还在外国人手里，所谓民族产业的胜利，只是让外国人用另一种方式赚钱。
是现代企业，尤其是那些相对成熟的大型企业的基本管理原则，世界知名企业也是如此。美国的电子行业放弃家电，专注于计算机行业；很多国际知名的电子企业只生产一两款产品等等。中国家电行业黑白家电的相互渗透，暴露了很多企业的无奈。这有点像城市里的人想出来，城市外的人想进来，在自己的地里什么也干不了，却想在别人的地里找点油水。表面上看是进取创新，实际上是“积极缓慢”:幻想用同样的方式“克隆”另一个奇迹。
家电行业不知不觉进入了一个非常危险的境地:最后的疯狂——价格竞争和促销竞争，这两者都是以生活条件恶化为代价的。家电行业想搞什么联盟，但是失败了。原因是什么？没有价格战，谁也无法继续扩大或保持销售业绩。
打造没有竞争优势的长产品线是不明智的，会导致多头竞争。不要再幻想中国市场就是中国市场。即使中国不加入世贸组织，中国市场已经国际化，加入世贸组织后会更加国际化。在这个前提下，目前的竞争战略不仅无法发展民族产业，只会为国际品牌和跨国公司进入中国市场铺平道路。
中国手机市场确实有很大的市场潜力和发展价值。但中国企业需要做的是创造进入条件，而不是匆忙进入。如果入局结果是家电行业现状的翻版，那将是中国家电企业的噩梦。
一个简单的道理，你很熟悉的家电行业还没有能够建立起竞争优势，生存是非常困难的，你如何能够在一个比较陌生的领域建立起竞争优势，又如何能够找到出路呢？
中国家电行业的崛起，一方面得益于关税的保护，另一方面也得益于跨国公司战略重心的转移，这是一个明显的事实，还不足以优秀到击败国际竞争对手。但是，对中国手机市场持必然态度的国际品牌，我们的企业就不会那么幸运了。
以上说了这么多，只是想让我们的企业明白，以现在的态度和认识进入这些领域，风险很大。改变观念，端正态度，比根据过去的经验盲目采取竞争措施要重要得多。
第二，价格战还管用吗？
放弃前期的盈利尝试，从长计议，先占领市场再考虑利润，是很多专家给国产手机开的药方。
事实上，这种竞争策略带来的不良结果已经被国内外市场所证明。随着竞争的加剧，产品的生命周期大大缩短。你不可能先打败其他竞争对手，然后再单独使用，尤其是在手机市场。
家电行业曾经以这种方式实现了目标(而且不管它真正实现了多少目标)，但当时的情况是，虽然国际品牌竞争非常激烈，但并没有真正垄断中国市场。各种因素造成的巨大市场需求和供给能力不足，为国产品牌空创造了良好的生存和发展空间。但手机不是。事实上，他们垄断了市场，有足够的供应能力和运营空。如果国际品牌不放开或者不能放开家电竞争中的竞争，那么就可以放开手机竞争中的竞争。
这一次我们面对的是一个真正的对手。恐怕大家对“水淹七军”还没有失去记忆，对日化市场也有很好的了解。
跨国公司不搞价格竞争(不排除也生产低价产品)，但绝对不怕价格竞争，尤其是高科技领域。
价格竞争只会在中国企业之间进行，不会损害国际品牌。这样，国际品牌就不能真正受到攻击，但最有可能的结果是渔民会受益。
我们应该停止打国家牌，这是国际市场竞争中弱者的把戏。国家在开放，用这种方法，尤其是中国的支柱企业，只会适得其反。而且，消费者很实际，对购买消费品没想那么多。
然而，中国消费者会为中国企业的真正进步锦上添花，为民族企业的真正崛起而由衷欢呼，并为此付出代价。
3.真的有网络优势吗？
在为国产手机喝彩的阵容中，网络优势论占据了相当大的分量。这是另一种观点，只看树不看林。中国家电企业的销售网络真的比国外手机企业好吗？
我们在很多文章中分析过中国企业的销售网络。主要问题是控制网络能力差。
一个企业营销能力最重要的表现之一，就是建立和管理销售网络的能力。不幸的是，中国企业有能力建立网络，但没有能力管理网络。反而出现了客户欺负门店的现象——企业费心支持经销商，但经销商越大，问题越多，管理难度越大。企业缺乏一套系统、专业的经销商管理方法，没有能力将经销商纳入企业战略管理体系。经销商总是脱离企业体系，“路权”不在企业手中。对于很多企业来说，销售人员根本无法全身心的投入到市场开发中，更多的是和经销商纠缠在一起。
大多数经销商存在固有缺点，专业素质差，没有销售计划，没有理财意识；没有业务团队，对下游商户缺乏管理能力，越往下游管理，越是放任自流，自身商户之间的竞争，物流和价格的混乱。
这种现象在每个国家的发展过程中都有发生，可能中国目前的情况比较严重，即使是跨国公司在中国也无法完全避免。市场不是由企业组成的，而是由销售网络构建的，销售网络是网络的构建者。存在诸多问题和漏洞的销售网络体系是中国企业营销能力的最好证明。
施工方案
既然已经涉足手机行业，就要坚定不移、正确地走下去。
一是正确处理不同产品之间的关系，分清基础和方向，把握基础，适度服务方向。
对于更多的企业来说，全力以赴手机市场绝对不是最好的选择。在这种情况下，企业必须做出正确的决策，合理配置自身资源，在保证基础产业稳定提升的基础上稳健经营。中国的大企业已经到了输不起的阶段。一旦出了问题，他们可能面临生死抉择，成为跨国公司重组的对象，卖不出好价钱。
二、抓好接入创新，用新产品(手机)改造升级接入。
可以从以下几个方面入手:
1.不要使用没有接受过培训或没有培训价值的经销商。
2、不要使用从不接受企业管理、与企业协调性差的经销商。
3.不要使用拒绝建立销售团队的经销商。
对经销商的培训应着重于正确了解市场情况、市场趋势和生存能力。
毫无疑问，目前的经销商如果不改变管理理念和方法，就会被市场淘汰。企业只有两个选择，要么改造要么淘汰，要么同归于尽。
第三，建立一流的服务体系，真正建立当地的服务竞争优势。
在所有的竞争优势中，建立服务优势的成本最低，投入最小。服务差也是外资品牌在中国市场相对薄弱的一个方面，有很大的操作空间。
四是从区域市场出发，重点领域突破，打阵地战。
从零开始是手机厂商的关键态度。因为这些企业在全国各地已经有了销售网络，如果利用这个网络快速配送货物，可以一蹴而就，但实际上是用最简单的方式完成最复杂的工作。
我们必须以创业的态度发展手机市场，不要有任何借钱的企图。过度杠杆意味着不发力，这是很多企业无法开拓新产品市场的最根本原因。建议企业重点突破，阵地战就是为了化解这个风险。
想想你创业时做了什么。你能改变的是方法上的创新。你不能也不能改变的是，你必须更加努力。
5.要么完成对老销售人员的再培训和再开发，赋予他们新的技能和新的创业热情，要么重组销售团队，否则企业的任何努力都可能付诸东流。企业初步成功后，骄傲自大、变得傲慢、失去进取精神的不仅仅是企业的高级管理人员，更多情况下是销售人员。
6.建立竞争优势的关键是建立技术优势。一方面，政府的支持应侧重于解决核心技术的关键问题；另一方面，企业应该把有限的资金放在开发技术上，而不是盲目地扩大销售收入。不是暂时放弃利润，而是要密切关注利润，或者至少在这个前提下做出决策和操作。
从食品饮料到日化，再到跨国公司进入的所有领域，不难得出跨国公司在价格竞争中不会被我们企业打败的结论，因为他们拥有我们所没有的核心竞争力。我国企业要想与跨国公司竞争，就必须建立能够与之竞争的核心竞争力。
我国百年来依然能够展现出服务需求、参与国与国之间竞争的勇气。难道我们的企业就不能从中学习一些道理，拿出服务其需求的精神，做好基础工作，武装自己的企业，练好内功，参与真正的竞争吗？认为跨国公司不可战胜是绝对错误的。但是，如果你不愿意脚踏实地地做好基础工作，想象自己可以通过一些操作甚至是机会主义来打败跨国公司，你肯定会付出自己无法付出的代价，失去本可以赢得的时间。
作者:王，河南财经大学国际经济系
邮寄地址:郑州市文化路81号
邮政编码:45002
最近一方面国产手机厂商下了大功夫，另一方面媒体也发表了不少关于国产手机营销的文章。冷眼旁观，认真思考之后，也写了这篇文章，与其说是给国产手机出主意，不如说是泼点冷水，让大家换个角度看问题。
观察点
一、为什么要生产手机？
这是企业必须认真反思的问题。
主要原因大概是这样一组数字:1999年中国手机市场销量超过1500万台，手机市场容量以100%的速度增长。国内手机用户规模已位居全球第三；信息产业部已开始制定相关产业政策，重点支持国内9家企业，即拥有良好的宏观环境；25%的平均利润率，渗透率不足20%的潜在巨大市场。
其实这组数字只能说明手机市场是一个好市场，不能成为家电企业进入这个市场的理由。
不用说，我们的家电企业规模小，连那些“巨头”都有多大的能量。不一会儿，先是黑白家电互相渗透，然后进入电脑行业，但并没有真正放慢脚步，扼杀手机行业，真的让人无法理解。
毫无疑问，家电行业是中国最成熟的行业之一。这个行业有两三家企业以对外国品牌说“不”的形象出现，确实让中国人一时兴奋，但圈内人都知道，彩电的金钥匙还在外国人手里，所谓民族产业的胜利，只是让外国人用另一种方式赚钱。
是现代企业，尤其是那些相对成熟的大型企业的基本管理原则，世界知名企业也是如此。美国的电子行业放弃家电，专注于计算机行业；很多国际知名的电子企业只生产一两款产品等等。中国家电行业黑白家电的相互渗透，暴露了很多企业的无奈。这有点像城市里的人想出来，城市外的人想进来，在自己的地里什么也干不了，却想在别人的地里找点油水。表面上看是进取创新，实际上是“积极缓慢”:幻想用同样的方式“克隆”另一个奇迹。
家电行业不知不觉进入了一个非常危险的境地:最后的疯狂——价格竞争和促销竞争，这两者都是以生活条件恶化为代价的。家电行业想搞什么联盟，但是失败了。原因是什么？没有价格战，谁也无法继续扩大或保持销售业绩。
打造没有竞争优势的长产品线是不明智的，会导致多头竞争。不要再幻想中国市场就是中国市场。即使中国不加入世贸组织，中国市场已经国际化，加入世贸组织后会更加国际化。在这个前提下，目前的竞争战略不仅无法发展民族产业，只会为国际品牌和跨国公司进入中国市场铺平道路。
中国手机市场确实有很大的市场潜力和发展价值。但中国企业需要做的是创造进入条件，而不是匆忙进入。如果入局结果是家电行业现状的翻版，那将是中国家电企业的噩梦。
一个简单的道理，你很熟悉的家电行业还没有能够建立起竞争优势，生存是非常困难的，你如何能够在一个比较陌生的领域建立起竞争优势，又如何能够找到出路呢？
中国家电行业的崛起，一方面得益于关税的保护，另一方面也得益于跨国公司战略重心的转移，这是一个明显的事实，还不足以优秀到击败国际竞争对手。但是，对中国手机市场持必然态度的国际品牌，我们的企业就不会那么幸运了。
以上说了这么多，只是想让我们的企业明白，以现在的态度和认识进入这些领域，风险很大。改变观念，端正态度，比根据过去的经验盲目采取竞争措施要重要得多。
第二，价格战还管用吗？
放弃前期的盈利尝试，从长计议，先占领市场再考虑利润，是很多专家给国产手机开的药方。
事实上，这种竞争策略带来的不良结果已经被国内外市场所证明。随着竞争的加剧，产品的生命周期大大缩短。你不可能先打败其他竞争对手，然后再单独使用，尤其是在手机市场。
家电行业曾经以这种方式实现了目标(而且不管它真正实现了多少目标)，但当时的情况是，虽然国际品牌竞争非常激烈，但并没有真正垄断中国市场。各种因素造成的巨大市场需求和供给能力不足，为国产品牌空创造了良好的生存和发展空间。但手机不是。事实上，他们垄断了市场，有足够的供应能力和运营空。如果国际品牌不放开或者不能放开家电竞争中的竞争，那么就可以放开手机竞争中的竞争。
这一次我们面对的是一个真正的对手。恐怕大家对“水淹七军”还没有失去记忆，对日化市场也有很好的了解。
跨国公司不搞价格竞争(不排除也生产低价产品)，但绝对不怕价格竞争，尤其是高科技领域。
价格竞争只会在中国企业之间进行，不会损害国际品牌。这样，国际品牌就不能真正受到攻击，但最有可能的结果是渔民会受益。
我们应该停止打国家牌，这是国际市场竞争中弱者的把戏。国家在开放，用这种方法，尤其是中国的支柱企业，只会适得其反。而且，消费者很实际，对购买消费品没想那么多。
然而，中国消费者会为中国企业的真正进步锦上添花，为民族企业的真正崛起而由衷欢呼，并为此付出代价。
3.真的有网络优势吗？
在为国产手机喝彩的阵容中，网络优势论占据了相当大的分量。这是另一种观点，只看树不看林。中国家电企业的销售网络真的比国外手机企业好吗？
我们在很多文章中分析过中国企业的销售网络。主要问题是控制网络能力差。
一个企业营销能力最重要的表现之一，就是建立和管理销售网络的能力。不幸的是，中国企业有能力建立网络，但没有能力管理网络。反而出现了客户欺负门店的现象——企业费心支持经销商，但经销商越大，问题越多，管理难度越大。企业缺乏一套系统、专业的经销商管理方法，没有能力将经销商纳入企业战略管理体系。经销商总是脱离企业体系，“路权”不在企业手中。对于很多企业来说，销售人员根本无法全身心的投入到市场开发中，更多的是和经销商纠缠在一起。
大多数经销商存在固有缺点，专业素质差，没有销售计划，没有理财意识；没有业务团队，对下游商户缺乏管理能力，越往下游管理，越是放任自流，自身商户之间的竞争，物流和价格的混乱。
这种现象在每个国家的发展过程中都有发生，可能中国目前的情况比较严重，即使是跨国公司在中国也无法完全避免。市场不是由企业组成的，而是由销售网络构建的，销售网络是网络的构建者。存在诸多问题和漏洞的销售网络体系是中国企业营销能力的最好证明。
施工方案
既然已经涉足手机行业，就要坚定不移、正确地走下去。
一是正确处理不同产品之间的关系，分清基础和方向，把握基础，适度服务方向。
对于更多的企业来说，全力以赴手机市场绝对不是最好的选择。在这种情况下，企业必须做出正确的决策，合理配置自身资源，在保证基础产业稳定提升的基础上稳健经营。中国的大企业已经到了输不起的阶段。一旦出了问题，他们可能面临生死抉择，成为跨国公司重组的对象，卖不出好价钱。
二、抓好接入创新，用新产品(手机)改造升级接入。
可以从以下几个方面入手:
1.不要使用没有接受过培训或没有培训价值的经销商。
2、不要使用从不接受企业管理、与企业协调性差的经销商。
3.不要使用拒绝建立销售团队的经销商。
对经销商的培训应着重于正确了解市场情况、市场趋势和生存能力。
毫无疑问，目前的经销商如果不改变管理理念和方法，就会被市场淘汰。企业只有两个选择，要么改造要么淘汰，要么同归于尽。
第三，建立一流的服务体系，真正建立当地的服务竞争优势。
在所有的竞争优势中，建立服务优势的成本最低，投入最小。服务差也是外资品牌在中国市场相对薄弱的一个方面，有很大的操作空间。
四是从区域市场出发，重点领域突破，打阵地战。
从零开始是手机厂商的关键态度。因为这些企业在全国各地已经有了销售网络，如果利用这个网络快速配送货物，可以一蹴而就，但实际上是用最简单的方式完成最复杂的工作。
我们必须以创业的态度发展手机市场，不要有任何借钱的企图。过度杠杆意味着不发力，这是很多企业无法开拓新产品市场的最根本原因。建议企业重点突破，阵地战就是为了化解这个风险。
想想你创业时做了什么。你能改变的是方法上的创新。你不能也不能改变的是，你必须更加努力。
5.要么完成对老销售人员的再培训和再开发，赋予他们新的技能和新的创业热情，要么重组销售团队，否则企业的任何努力都可能付诸东流。企业初步成功后，骄傲自大、变得傲慢、失去进取精神的不仅仅是企业的高级管理人员，更多情况下是销售人员。
6.建立竞争优势的关键是建立技术优势。一方面，政府的支持应侧重于解决核心技术的关键问题；另一方面，企业应该把有限的资金放在开发技术上，而不是盲目地扩大销售收入。不是暂时放弃利润，而是要密切关注利润，或者至少在这个前提下做出决策和操作。
从食品饮料到日化，再到跨国公司进入的所有领域，不难得出跨国公司在价格竞争中不会被我们企业打败的结论，因为他们拥有我们所没有的核心竞争力。我国企业要想与跨国公司竞争，就必须建立能够与之竞争的核心竞争力。
我国百年来依然能够展现出服务需求、参与国与国之间竞争的勇气。难道我们的企业就不能从中学习一些道理，拿出服务其需求的精神，做好基础工作，武装自己的企业，练好内功，参与真正的竞争吗？认为跨国公司不可战胜是绝对错误的。但是，如果你不愿意脚踏实地地做好基础工作，想象自己可以通过一些操作甚至是机会主义来打败跨国公司，你肯定会付出自己无法付出的代价，失去本可以赢得的时间。
作者:王，河南财经大学国际经济系
邮寄地址:郑州市文化路81号
邮政编码:45002
