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中道商业兵法讲透管理与领导的区别(企业经营中,是管理较为关键,还是领导关键?)

作者:商机交易网 浏览量:0 来源:商机交易网
乐道商业兵书有星:开辟天下靠领导,整治天下靠管理。

在企业经营中,是管理较为关键,还是领导关键?什么时候讲管理?什么时候讲领导?领导和管理之间如何把握?

管理和领导一样关键,不可偏废,亦在不同的情景下,就讲究一个“度”字。

可是这中间是五五分、四六开,或者三七开?必须借助主管的智慧。下列,Enjoy:

Part.1

在“管理”与“领导”中,找寻均衡点

有许多朋友问我“管理”和“领导”的差别是什么,而自己也常常在思索这种情况。

作为一个跨国企业派遣的职业经理人,我经常必须出差到各地,居住都是五星级酒店。

这些酒店洗面盆的水龙头水量好像都特别大,早晨漱口的时候,水龙头水量又大又急,但关上水龙头以后,漱口杯却常常装不到半杯水。

1. 装满水的方法

很多人都了解,有很多方式可以把杯子放满。

最简单的方法,便是把水龙头关小一点,让水慢慢流,杯子自然就装满了;

另外一个方法是什么把洗面盆堵住,往洗面盆中装满水,然后用漱口杯一舀就满满一杯水。

有一天早上,我忽然灵光一闪,想起一个道理:

假定这个漱口杯就是你的下属,要放进杯里的水便是你交付给下属的任务。

当你交付的任务又多又急的时候,下属通常没有办法100%接纳这个任务,或许是能力的原因,或许是心理抗拒的原因,经常会发生“下有对策,上有政策”的状况。

那么,如何运用方法让漱口杯装满水呢?

好似应用专业化的方法一样,让职工可以接接下这个任务,而且全力去达成,这个就是“管理”。

相反想,人不是水杯,人是可以被改变的。

假如能根据主管的影响来改变下属,让水杯变为个大脸盆,那么无论水龙头的水多急多大,脸盆都能够装满水,并且放得比漱口杯还多很多,这就是“领导”。

2. 官僚资本主义文化与帮会文化

在企业经营中,是管理较为关键,还是领导较为关键?

我觉得管理和领导一样关键,不可偏废。让我举两个极端的事例,来表明为何不可偏废。

如果一个公司或单位只强调管理,而不重视领导,那么这个公司或单位便会产生一种“官僚资本主义文化”。

一切依照管理制度或SOP来解决,缺乏应有的弹性,就容易产生一种“多做多错,不做不错”的企业组织,下属也大都变为“推事”,而非“任事”。

相反,如果一个公司或者部门,只强调个人领导而不重视制度管理,那么这个公司或单位便会产生与管理者喜恶一致的“帮会文化”。

帮会文化,关键有下列四种状况。

● 造神运动

第一个现象是造神运动。官僚资本主义文化讲体系;帮会文化讲礼治。帮会文化的组织体制无须完善,听大哥的即可。

由于大哥来定,因此必须塑造彻底的领导权威,造神运动应时而生,各种语录也从而问世。

● 忠实第一

第二个现象是对下属的考评以对主管的忠诚度为关键规范,能力和绩效其次。

只要是你忠于主管,便是能力险些、绩效险些都无所谓,在面临选择交付重要任务的人选时,就可以看出去主管最后信赖谁。

● 争名夺利

第三个现象是争名夺利,产生内讧。

在帮会里边,靠的是拳头大约架。谁掌握的人多、资源多,谁便是大哥,因而争名夺利和内讧的状况特别显著。

● 奉承献媚

第四个现象是奉承献媚。

争取领导的适用,适度给予竞争者背后插刀一击,在这种文化氛围里边,特别盛行奉承献媚。

3. 义气与度

20世纪90时代我在这里出任中国惠普总裁的时候,以前举办员工会议,郑重向全体人员宣称,在企业里边办事不能凭义气。

义气这两个字,是一种领导的工具,而非管理的工具。

当时对义气的解释是这样的:假如你为朋友做你职责上本就应当做的事情,这个不称为义气;

假如你为了朋友拔刀相助,做了你职责上不应当做的事情,这才称为义气。

这个与我掌握的“义是正正当当的行为”,彻底是两回事。

因而,我郑重地向全公司职员规定,在公务接待上,*不能讲义气;在职责上,应当遵照企业的管理制度。

接下来的问题是,什么时候应当讲管理?什么时候应当讲领导?领导和管理之间如何把握?

在不同的情景下,就讲究一个“度”字。

开辟天下靠领导,整治天下靠管理。

可是这中间是五五分、四六开,或者三七开?这个就要靠主管的智慧了。

对初创的公司而言,也是一样的状况。

在创业之初,领导的份量要多很多,管理制度的必须会少一点儿。

可是当公司发展到一定规模之后,管理的成份就要多一点儿,领导的成份就相对少一点。

4. 三点不动,一点动

我曾经跟我的老板提议过,大企业要创新,这是生命攸关的大事。

可是大企业的创新要像攀岩一样,“三点不动,一点动”。这怎么说呢?

“三点不动”,才能不断累积核心竞争力和保持运营能力。

“三点不动”关键靠管理,而大公司的创新阻力大,一定要靠最大主管亲身促进,因而“一点动”靠的是领导。

如果一个公司,四点都不动,那么就始终没有办法攀爬到最高处。

如果一个公司的顶层,想法每日换来换去,让下属无所适从,那么如同攀岩时四点全动,便会摔得万劫不复。

一个成功企业的经营人,最大的智慧便是在领导和管理之间找到一个均衡点,这就是一个“度”。

很多管理者能得天下未必懂治天下,大量管理者会循制整治,却又缺乏开疆扩土的本事。

随着所在产业的竞争环境、自身发展阶段产生变化,经营人务必思考自身的企业文化,审视自己心里的一把尺,把握管理与领导之间的“度”在何处。

Part.2

贮备领导人才的经验

1. 贮备领导人才

在职业经理人的路上,我运势算是好的。

hp惠普总部为了培养我继任中国惠普的第三任总裁,费尽心思地为我量身定做了四年培养方案。

最先在1988年派我去香港hp惠普亚洲总部工作两年,提升我的国际化经验;

然后调至hp惠普*加州硅谷总部2年,其间除了出任洲际酒店总部的市场拓展主管,承担做五年长期发展计划之外,还由企业出学费,送我到圣塔克拉拉高校念一个MBA学位。

在远赴*以前,我问了我的职业生涯导师,也就是hp惠普全球副总裁兼洲际酒店总部总裁莱纳·比克尔先生:

“职业经理人应当是看能力不是看文凭,为何在我添加hp惠普工作11年以后,才规定我再去念一个MBA学位呢?”

他的回答令我对公司的认真非常钦佩。他说:

“假如你准备在*企业长期发展,那么你就一定要到总部工作一段时间,掌握权利关键的运行,同时建立起在总部高层的人脉。

你务必掌握*文化、融进*生活,而有效的方法便是到*高校去念MBA。那样不但能掌握*文化,并且能学会*的管理工具。”

我也算没有辜负老总的期待,在短短一年半的时间里,修好23门课67个学分,以排名前5%的成绩顺利毕业,取得MBA学位。

随后在1992年年初,我举家从*搬至北京,上任中国区总裁的新岗位。

2. 我的挑战

我一到北京就发觉面临2个严峻的挑战。

● 中国惠普是一个合资企业

中方股东有电子部下属的中国电子进出口总公司、北京电子办、长城计算机企业。

当时的合资合同很明确,合资企业的总裁及高层岗位由惠普公司分派,董事长由中方分派,并且每一个高层岗位都由一个中方分派的主手。

我的中方副总裁在我上班的第一天就跟我说,董事长说我的任职没有经过他们的同意,也没有经过他面试,所以他准备把开了个除掉,请hp惠普换人。