如今，沃尔玛通过迫使供应商实现最低的总成本来提高其盈利能力。未来的收入增长来自于将这一商业营销规则扩展到客户。
谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已经达到1650亿美元，占美国零售总额的6%，不包括汽车和船舶。卖47.4万双鞋，20.8万个文胸，27.9万个大纸尿裤等等。沃尔玛依靠全球65000家供应商来满足这些需求。
由于沃尔玛的年销售额已经超过了通用汽车，许多竞争对手试图阻碍它的进步。当地零售商警告称，他们可能会被迫关门，但想要更多选择和更低价格的消费者对此视而不见；当地政府也对此表示反对，担心沃尔玛的进入会导致税收损失。社区里的一些积极分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统。然而，如果当地居民需要大型超市，这些做法注定会失败。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对非工会工人无能为力。人权倡导者谴责为沃尔玛供货的外国工厂的恶劣工作条件，但第三世界国家的政府需要这些工厂提供就业机会，促进国内制造业的发展。《华尔街日报》报道称，沃尔玛供应商抱怨称“他们正受到沃尔玛的进一步挤压”，这一抱怨来自为沃尔玛生产俄罗斯品牌服装的丽兹·克莱本(Liz Claiborne)首席执行官保罗。但是供应商不能失去与沃尔玛的合同。
到目前为止，唯一没有加入反对派的是司法部反垄断部门。只要Kmart、Ames、Target、Marshall等众多本土零售商还在按现有方式经营，对沃尔玛垄断的指责就不会得到太多支持。只有当沃尔玛的销售收入达到500亿美元(仍不占美国零售总额的四分之一，美国零售总额为2.3亿台)时，司法部才能立案。在此之前，沃尔玛可以在没有任何限制的情况下，安全地将其当前的销售收入翻一番。
第1页
这个商业巨头不断前行的动力，不仅仅是它的客户营销力，更是它对商业营销规则的执着精神。沃尔玛的回报率增长取决于三个方面:一是与自身经营相关，沃尔玛利用领先的信息技术和物流系统，不断降低经营成本；第二，不断对其供应商施加压力，如质疑其人工成本、生产场地、库存控制和管理，使其降低成本。沃尔玛强迫其供应商进行流程改造，使其像沃尔玛一样致力于降低成本。最后，沃尔玛强调其供应商应充分了解沃尔玛的成本结构，以便记录和展示这些供应商如何降低沃尔玛的成本。沃尔玛服装供应商凯尔伍德公司的首席执行官哈尔·j·欧平(Hal J. Upbin)说:“他们太严格了，他们想要最低的价格。我们必须更具创造性和灵活性，以满足他们的需求。”虽然沃尔玛已经掌握了商业营销和客户营销的营销规则，但它们之间还是有区别的。客户营销的本质是建立品牌价值，让消费者愿意花高价购买感知价值高于普通产品的品牌产品。产品的感知价值来源于品牌战略，即针对目标客户，赋予产品一定的身份和品质，将客户所期望的品牌形象赋予产品的个性。尽管商品的一些基本功能可能对顾客有很高的经济价值，但品牌建设是一个情感化的过程。因为更高的经济价值包含更高的成本，品牌价值需要在这个经济价值的基础上进行情感上的提升，才能获得更高的利润。
商业营销是一个完全不同的过程。(上游)供应商不会考虑消费者的情感需求，而是会考虑采购代理商的需求。与消费者的情感需求不同，能够刺激采购代理的动机是供应商能够降低购买者的成本。买方希望从他的客户那里获得最高利润，这些客户可能是销售过程中的消费者或中间商。
第2页
很多采购代理只想找到最低价。一个聪明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，比如技术、服务水平、制度和社会成本等，来判断是否低于买家的总成本。一家服装供应商在价格上可能优于一些竞争对手，但如果顾客因服装褪色而退货，沃尔玛的服务成本会继续上升，但价格低会导致总成本增加。商业营销是为买家创造最低总成本的工程。如果沃尔玛供应商能够证明他们以最低的总成本为他们提供了产品，他们就可以维持价格。商业营销经常与客户营销发生冲突。当Rubbermaid坚持要获得高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商会将Rubbermaid的产品放在后货架上，而他们的低价竞争对手Sterlite的产品则放在最好的货架上。Rubbermaid高估了自己在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费品牌带来了如此大的压力，以至于菲利普·莫里斯在合并卡夫的纳贝斯克时，主要依靠其品牌价值的杠杆作用来对抗像沃尔玛这样的许多食品零售商。
在下一个增长阶段，沃尔玛可能会进一步推进商业营销，将总成本最低的定律延伸到消费者身上。它将尽力改变消费者的行为模式，使他们从购买情感品牌转变为购买总经济价值。渐渐地，沃尔玛会用自己的品牌取代民族品牌，帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了更低的家庭用品总成本。虽然它的价格有时更高，但它的便利性、购物辅助、在商店花费的时间更少、购买前获得的信息以及成本节约得到了补偿。
沃尔玛的终极愿景是将消费者转变为家庭采购代理人，同时将商业营销的规则不仅带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的又一里程碑。
如今，沃尔玛通过迫使供应商实现最低的总成本来提高其盈利能力。未来的收入增长来自于将这一商业营销规则扩展到客户。
谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已经达到1650亿美元，占美国零售总额的6%，不包括汽车和船舶。卖47.4万双鞋，20.8万个文胸，27.9万个大纸尿裤等等。沃尔玛依靠全球65000家供应商来满足这些需求。
由于沃尔玛的年销售额已经超过了通用汽车，许多竞争对手试图阻碍它的进步。当地零售商警告称，他们可能会被迫关门，但想要更多选择和更低价格的消费者对此视而不见；当地政府也对此表示反对，担心沃尔玛的进入会导致税收损失。社区里的一些积极分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统。然而，如果当地居民需要大型超市，这些做法注定会失败。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对非工会工人无能为力。人权倡导者谴责为沃尔玛供货的外国工厂的恶劣工作条件，但第三世界国家的政府需要这些工厂提供就业机会，促进国内制造业的发展。《华尔街日报》报道称，沃尔玛供应商抱怨称“他们正受到沃尔玛的进一步挤压”，这一抱怨来自为沃尔玛生产俄罗斯品牌服装的丽兹·克莱本(Liz ClAIborne)首席执行官保罗。但是供应商不能失去与沃尔玛的合同。
到目前为止，唯一没有加入反对派的是司法部反垄断部门。只要Kmart、Ames、Target、Marshall等众多本土零售商还在按现有方式经营，对沃尔玛垄断的指责就不会得到太多支持。只有当沃尔玛的销售收入达到500亿美元(仍不占美国零售总额的四分之一，美国零售总额为2.3亿台)时，司法部才能立案。在此之前，沃尔玛可以在没有任何限制的情况下，安全地将其当前的销售收入翻一番。
第1页
这个商业巨头不断前行的动力，不仅仅是它的客户营销力，更是它对商业营销规则的执着精神。沃尔玛的回报率增长取决于三个方面:一是与自身经营相关，沃尔玛利用领先的信息技术和物流系统，不断降低经营成本；第二，不断对其供应商施加压力，如质疑其人工成本、生产场地、库存控制和管理，使其降低成本。沃尔玛强迫其供应商进行流程改造，使其像沃尔玛一样致力于降低成本。最后，沃尔玛强调其供应商应充分了解沃尔玛的成本结构，以便记录和展示这些供应商如何降低沃尔玛的成本。沃尔玛服装供应商凯尔伍德公司的首席执行官哈尔·j·欧平(Hal J. Upbin)说:“他们太严格了，他们想要最低的价格。我们必须更具创造性和灵活性，以满足他们的需求。”虽然沃尔玛已经掌握了商业营销和客户营销的营销规则，但它们之间还是有区别的。客户营销的本质是建立品牌价值，让消费者愿意花高价购买感知价值高于普通产品的品牌产品。产品的感知价值来源于品牌战略，即针对目标客户，赋予产品一定的身份和品质，将客户所期望的品牌形象赋予产品的个性。尽管商品的一些基本功能可能对顾客有很高的经济价值，但品牌建设是一个情感化的过程。因为更高的经济价值包含更高的成本，品牌价值需要在这个经济价值的基础上进行情感上的提升，才能获得更高的利润。
商业营销是一个完全不同的过程。(上游)供应商不会考虑消费者的情感需求，而是会考虑采购代理商的需求。与消费者的情感需求不同，能够刺激采购代理的动机是供应商能够降低购买者的成本。买方希望从他的客户那里获得最高利润，这些客户可能是销售过程中的消费者或中间商。
第2页
很多采购代理只想找到最低价。一个聪明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，比如技术、服务水平、制度和社会成本等，来判断是否低于买家的总成本。一家服装供应商在价格上可能优于一些竞争对手，但如果顾客因服装褪色而退货，沃尔玛的服务成本会继续上升，但价格低会导致总成本增加。商业营销是为买家创造最低总成本的工程。如果沃尔玛供应商能够证明他们以最低的总成本为他们提供了产品，他们就可以维持价格。商业营销经常与客户营销发生冲突。当Rubbermaid坚持要获得高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商会将Rubbermaid的产品放在后货架上，而他们的低价竞争对手Sterlite的产品则放在最好的货架上。Rubbermaid高估了自己在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费品牌带来了如此大的压力，以至于菲利普·莫里斯在合并卡夫的纳贝斯克时，主要依靠其品牌价值的杠杆作用来对抗像沃尔玛这样的许多食品零售商。
在下一个增长阶段，沃尔玛可能会进一步推进商业营销，将总成本最低的定律延伸到消费者身上。它将尽力改变消费者的行为模式，使他们从购买情感品牌转变为购买总经济价值。渐渐地，沃尔玛会用自己的品牌取代民族品牌，帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了更低的家庭用品总成本。虽然它的价格有时更高，但它的便利性、购物辅助、在商店花费的时间更少、购买前获得的信息以及成本节约得到了补偿。
沃尔玛的终极愿景是将消费者转变为家庭采购代理人，同时将商业营销的规则不仅带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的又一里程碑。
