前进出版社为自己的未来制定了一个创作策略。它把互联网看作是一种新产品、新渠道、新品牌、新市场、新营销组织。
前进出版社是康德纳斯特出版社的母公司，旗下拥有《时尚》、《名利场》、《GQ》、《好胃口》、《美食》、《自我》、《女性运动与健身》等杂志。出版社有一个互联网业务部门，代表其子公司运营，包括《游行》杂志的在线运营。Conde Nast拥有自己的名为CondeNet的互联网集团。CondeNet和杂志编辑对其出版物在互联网上的发展前景有不同的看法。尽管每份杂志都有自己的网站，但Qianjin.com已经决定为食品、烹饪、健康和健美创建一个更广泛的在线市场。两个网站，Epicurious.com和phys.com，应该结合公司所有的杂志内容和外部资源。然而，杂志的编辑反对将其杂志内容与广泛的在线市场严格联系起来，这将破坏杂志编辑的一致性。然而，王千总统仍然决定实行这种做法。
公司如何战略性地分配资源？应该用多少资源来改善它的杂志网站？有多少资源被用来扩展网站，以应对美国在线和时代华纳公司合并所带来的时尚、健身和美食的挑战？如果该公司将资源集中在电子杂志上，它将不得不向其他竞争对手放弃其在产品多样性和内容广泛性方面的主导地位。如果公司在产品类别上投入资源，epicurios.com将成为主要的食品和烹饪网站。如果gourmet.com不缩水，成为epicurious.com的分支网站，epicurios.com和phys.com的主编会是谁？如何删减《美食》、《自我》、《好胃口》、《名利场》等杂志的编辑？
这种情况下有四个战略营销问题:产品、渠道、市场细分和营销组织。
第1页
1.制品Vogue.com是一个非常成熟的网站，而Gourmet.com是一个简单的电子印刷杂志。与《Vogue》杂志相比，Vogue是一款完全不同的产品，主要区别在于它还具有购物、聊天、链接、网上漫游等功能。，并将很快添加声音、聆听和动画功能。Qianjin.com清楚地感觉到，Vogue.com将取代已出版的杂志，成为主要的流行产品。这样，品牌就触发了一个新的互联网产品。作为一款新产品，Vogue.com可以提供以客户为导向的互动时尚感受，而不仅仅是时尚传播。另一方面，王千认为美食家品牌不能开发类似的新产品，因为Gourmet.com只是美食家杂志的电子版。公司必须判断自己的品牌是否有吸引足够客户的吸引力。如果没有这种吸引力，电子通讯的方式就可以做到这一点。
2.引导
Epicurious.com不是一种产品，它为食物和烹饪提供了一个广泛交流和互动的渠道。成功需要做两件事:1)在创意、技术和品牌营销上投入巨资；2)细分产品品类市场。因为体验取决于社会背景，这类网站必须确定吸引的目标客户。这需要在市场调研、市场细分、目标客户选择和市场定位等方面进行大量投入。没有一个网站能做到面面俱到，适合所有人。在竞争过程中，Epicurious.com必须专注于其目标市场，并通过创造力和激励措施留住客户。
第2页
3.营销从组织上讲，前进公司在互联网营销上有三层:前进网(公司级)、CondeNet(营业部级)、Vogue.com(业务级)。那么这些单位向谁横向和纵向汇报呢？技术、创意、营销成本有没有替代？公司各业务单元之间满足互联网需求的有效途径有哪些？什么样的组织才能在互联网市场取得成功？最后，如何处理老产品和E产品之间的紧张关系？我们可以从前进公司学到一些东西。首先，建立新的产品品类品牌是公司层面做出的战略决策。作为原出版业务的业务单元，直接向公司汇报。注定它会随着epicurious.com和phys.com的成功吸引各种产品的客户。与杂志相比，这是一个完全不同的客户群体。Vogue.com在该领域处于领先地位，需要Vogue和Forward Network的联合指导。电子杂志需要互联网单位在技术、创意和营销资源方面的支持。在原公司成立互联网机构是一个全新的品牌游戏。有一点是肯定的:公司需要一名互联网技术总监、一名互联网创意总监和一名互联网营销总监。
前进出版社为自己的未来制定了一个创作策略。它把互联网看作是一种新产品、新渠道、新品牌、新市场、新营销组织。
前进出版社是康德纳斯特出版社的母公司，旗下拥有《时尚》、《名利场》、《GQ》、《好胃口》、《美食》、《自我》、《女性运动与健身》等杂志。出版社有一个互联网业务部门，代表其子公司运营，包括《游行》杂志的在线运营。Conde Nast拥有自己的名为CondeNet的互联网集团。CondeNet和杂志编辑对其出版物在互联网上的发展前景有不同的看法。尽管每份杂志都有自己的网站，但Qianjin.com已经决定为食品、烹饪、健康和健美创建一个更广泛的在线市场。两个网站，Epicurious.com和phys.com，应该结合公司所有的杂志内容和外部资源。然而，杂志的编辑反对将其杂志内容与广泛的在线市场严格联系起来，这将破坏杂志编辑的一致性。然而，王千总统仍然决定实行这种做法。
公司如何战略性地分配资源？应该用多少资源来改善它的杂志网站？有多少资源被用来扩展网站，以应对美国在线和时代华纳公司合并所带来的时尚、健身和美食的挑战？如果该公司将资源集中在电子杂志上，它将不得不向其他竞争对手放弃其在产品多样性和内容广泛性方面的主导地位。如果公司在产品类别上投入资源，epicurios.com将成为主要的食品和烹饪网站。如果gourmet.com不缩水，成为epicurious.com的分支网站，epicurios.com和phys.com的主编会是谁？如何删减《美食》、《自我》、《好胃口》、《名利场》等杂志的编辑？
这种情况下有四个战略营销问题:产品、渠道、市场细分和营销组织。
第1页
1.制品Vogue.com是一个非常成熟的网站，而Gourmet.com是一个简单的电子印刷杂志。与《Vogue》杂志相比，Vogue是一款完全不同的产品，主要区别在于它还具有购物、聊天、链接、网上漫游等功能。，并将很快添加声音、聆听和动画功能。Qianjin.com清楚地感觉到，Vogue.com将取代已出版的杂志，成为主要的流行产品。这样，品牌就触发了一个新的互联网产品。作为一款新产品，Vogue.com可以提供以客户为导向的互动时尚感受，而不仅仅是时尚传播。另一方面，王千认为美食家品牌不能开发类似的新产品，因为Gourmet.com只是美食家杂志的电子版。公司必须判断自己的品牌是否有吸引足够客户的吸引力。如果没有这种吸引力，电子通讯的方式就可以做到这一点。
2.引导
Epicurious.com不是一种产品，它为食物和烹饪提供了一个广泛交流和互动的渠道。成功需要做两件事:1)在创意、技术和品牌营销上投入巨资；2)细分产品品类市场。因为体验取决于社会背景，这类网站必须确定吸引的目标客户。这需要在市场调研、市场细分、目标客户选择和市场定位等方面进行大量投入。没有一个网站能做到面面俱到，适合所有人。在竞争过程中，Epicurious.com必须专注于其目标市场，并通过创造力和激励措施留住客户。
第2页
3.营销从组织上讲，前进公司在互联网营销上有三层:前进网(公司级)、CondeNet(营业部级)、Vogue.com(业务级)。那么这些单位向谁横向和纵向汇报呢？技术、创意、营销成本有没有替代？公司各业务单元之间满足互联网需求的有效途径有哪些？什么样的组织才能在互联网市场取得成功？最后，如何处理老产品和E产品之间的紧张关系？我们可以从前进公司学到一些东西。首先，建立新的产品品类品牌是公司层面做出的战略决策。作为原出版业务的业务单元，直接向公司汇报。注定它会随着epicurious.com和phys.com的成功吸引各种产品的客户。与杂志相比，这是一个完全不同的客户群体。Vogue.com在该领域处于领先地位，需要Vogue和Forward Network的联合指导。电子杂志需要互联网单位在技术、创意和营销资源方面的支持。在原公司成立互联网机构是一个全新的品牌游戏。有一点是肯定的:公司需要一名互联网技术总监、一名互联网创意总监和一名互联网营销总监。
