基于网络的新经济模式正在悄然兴起。无论是所谓的传统企业还是新的网络公司，每个人都面临着全新的管理环境，都需要全新的管理理念和方法来应对全新的管理挑战。互联网革命进一步整合了全球经济。
作为欧洲传统电信巨头，阿尔卡特在语音和数据通信领域占据领先地位已有100多年。然而，面对全球市场一体化和技术融合的浪潮，阿尔卡特不得不重组业务，进行战略转型。正如阿尔卡特亚太区总裁罗恩·斯皮希尔(Ron Spithill)在接受本杂志采访时所说，“过去，我们在电信、电缆、出版印刷、能源和交通等各个领域都有多元化发展。1995年，非核心业务占总业务的一半以上。”他说:“我们花了很长时间来精简业务，专注于核心业务。到1999年，核心业务已占销售额的90%以上。现在，我们主要关注电信的高增长领域——数据和互联网服务。”
环境造就英雄
随着互联网的出现和渗透，信息世界正在发生巨大的变化。互联网带来了语音、数据、文本和图像的结合，从而开辟了丰富多彩的多媒体应用领域。同时，互联网用户年增长率高达40%，预计到2005年亚太地区用户将达到3.75亿。通信与互联网技术的结合，为电信行业的未来发展带来了新的挑战和机遇。
为了满足互联网业务和宽带通信的需求，阿尔卡特推出了NX40gb/s DWDM技术。该技术有两大关键优势:一是使每根光纤的单带传输速度达到1.6tb/s，是目前单带传输标准速率下每根光纤800gb/s网络容量的两倍；第二，未来可以通过全光纤交叉连接(OXC)优化网络，使网络容量翻两番。
这项技术正好满足了当今网络快速发展的需求，为阿尔卡特成为“快速互联网解决方案”的领导者奠定了坚实的基础。石培兴表示:“阿尔卡特调整后的新战略是成为互联网驱动市场的领导者。总之，互联网是我们的第一要务。目前，互联网业务已占我们总业务的一半以上，两三年后将成为我们最大的业务，也将是我们最重要的收入来源。”
环境造就英雄
如果你不快乐，你会死的英特尔的安迪·格罗夫说，现在只有两种公司:一种是快；一个死了。
同样，规模庞大的阿尔卡特也意识到了速度的重要性。在市场上，阿尔卡特通过建立合作伙伴关系和战略并购实现了飞跃。“在M&A的每一个案例中，我们都购买了当时我们认为最好的技术，”石培兴说。“在阿尔卡特，我们有能力开发任何我们需要的技术。然而，时间总是一个重要的因素。因此，每一次购买都是为了购买我们认为最好的技术，以便及时赢得竞争优势，从而尽快完成在互联网领域的战略部署。”
通过四年多的合作，阿尔卡特已经确定了美国企业数据网络的领导者——赛伦(编者按:希兰公司)，并实施了阿尔卡特在互联网协议(IP)技术方面的最大一笔收购。
同样，主张不开心就死的英特尔也通过收购迅速建立起新的能力。它已经完成了一系列收购，耗资近30亿美元。
如果你不快乐，你会死的
发展伙伴关系阿尔卡特本质上长期不是一家全球化公司。过去，它只关注一个国家或世界的一部分，这在某种程度上导致了狭隘的区域观。“这与互联网时代的开放精神背道而驰。互联网打破了地理、距离等一切限制，让所有游戏参与者都在全球市场上竞争。狭隘的地域观限制了我们的发展，”石培兴说。“我们的目标是建立一家真正的全球化公司，从全球方法到技术，在每个地区都要强大。”
近日，阿尔卡特扩大业务范围，开始提供基于CDMA的网络，并与美国摩托罗拉签署了范围广泛的协议，为两家公司在CDMA领域称霸全球奠定了基础。在移动通信方面，阿尔卡特与3Com合作，推动手持计算与移动电信设备融合。
正如曼内斯曼(编辑翻译:马尼斯曼有限公司)管理执行委员会委员拉尔斯·伯格(Belas)所指出的，电信行业在各个方面都与其他行业有很大的不同。其中之一是，这些公司中的大多数只能通过结成伙伴关系来生存。
重新定义“内外”
新经济的发展意味着只注重技术向国内市场转移不会带来竞争地位。企业需要重新审视“内外”的概念。石培兴指出:“成功的全球企业既利用本土企业的‘内部’资产(如员工和R&D)，也利用本土企业的‘外部’资产(如其他国家)来获得竞争优势。此外，他们还发展‘内部’，即国内市场，促进‘外部’，即国际市场的销售。”
在中国，阿尔卡特遵循“三步走”战略，即技术转移、建立中国市场R&D中心和在中国建立世界市场R&D中心。其最终目标是将中国亚太总部打造成与北美市场、欧洲市场的强大支柱。
阿尔卡特之所以重新定义“内外”，让其在中国的运营面向世界，基于三个原因:
“一是新经济的发展使原来面向国内市场的‘内部’技术转移方式失去了竞争地位；
“第二，即将到来的互联网时代实际上会创新我们的市场；
“第三，国界会失去意义。随着国际运营商的出现和全球范围内对其全球网络的采购，‘内部市场’和‘外部市场’之间的界限将变得越来越模糊。”
发展伙伴关系
中国市场的挑战大多数运营商已经看到，亚太电信市场在未来三到五年将有强劲的增长。阿尔卡特全球董事长兼首席执行官谢瑞克认为，中国对电信和互联网服务的巨大需求将是推动亚太电信市场增长的主要力量。他说:“到2003年，中国将超过日本，成为该地区最大的电信市场。”
面对中国庞大的国内市场，中国市场的所有竞争对手都可以利用自己的身份非常划算地进行扩张。石培兴认为，没有互联网技术和国际化，中国市场主体很可能会像几十年前的北美市场一样，满足于强大的国内市场，不会积极有效地追求“内外兼修”的成功。
因此，史培兴认为，中国市场的竞争对手可以采用三种商业模式:
“第一，100%的中国公司，也就是成功来源于本土资源的利用；
“第二，100%的外国公司，也就是中国只是一个出口市场；
“第三，中国与国际企业建立伙伴关系，是一个内外都成功的模式。在这种模式下，中国是全球市场上创新、技术和产品的宝贵资源。一起努力，我们会走得更快。
“采用第三种模式的企业不断采用所有内外部资源中最好的资源，同时开拓国内和国际市场。这种汇集全球技术诀窍的企业将获得真正的竞争优势。”
中国市场的挑战
面对互联网发展带来的机遇和挑战，企业的应变战略大致可以分为两种类型，即互联网技术战略和互联网业务转型战略。联想集团于1998年底决定从1999年开始实施互联网业务转型战略。首先，在分析知识经济和互联网发展趋势及其与公司原有业务相关性的基础上，确定其战略转型的指导思想为:(1)加强企业技术研发和客户服务建设，提升企业盈利能力，保持企业健康持续发展；(2)充分利用互联网对市场的刺激因素和联想在产品、市场、管理等方面的传统优势，持续扩大成熟业务的市场规模；(3)以互联网战略为核心，以互联网计算机为契机，加快发展信息服务、软件和应用集成业务，确立联想作为互联网技术和产品供应商、应用解决方案集成商和信息服务运营商的互联网骨干三合一角色。这一指导思想既抓住了现代企业发展的两大关键——研发和营销，又体现了战略转型的渐进性，即通过现有的“现金业务”扩大市场规模，积累大量资金，支持互联网新业务的逐步发展。更重要的是，它明确了公司的战略定位，确立了向互联网业务全面转型的方向。
二是在明确战略指导思想和未来业务格局的前提下，开始调整组织架构。一是关联的联想电脑公司、联想科技公司由过去名义上的子公司转变为具有现实意义的实有子公司，子公司进行了相应的重组。二是精简集团公司总部职能体系。此外，联想还对员工进行业务转型培训，让员工能够顾全高层战略决策大局，积极参与而不是抗拒战略转型工作。
战略调整的效果马上从市场上体现出来。联想互联网业务的里程碑产品“天喜”牌互联网电脑一个月卖出一万台，中国电信各地接入方案全部开通。用联想集团高级副总裁、电脑公司总经理杨的话说，“联想的互联网战略已经初见成效”。
基于网络的新经济模式正在悄然兴起。无论是所谓的传统企业还是新的网络公司，每个人都面临着全新的管理环境，都需要全新的管理理念和方法来应对全新的管理挑战。互联网革命进一步整合了全球经济。
作为欧洲传统电信巨头，阿尔卡特在语音和数据通信领域占据领先地位已有100多年。然而，面对全球市场一体化和技术融合的浪潮，阿尔卡特不得不重组业务，进行战略转型。正如阿尔卡特亚太区总裁罗恩·斯皮希尔(Ron Spithill)在接受本杂志采访时所说，“过去，我们在电信、电缆、出版印刷、能源和交通等各个领域都有多元化发展。1995年，非核心业务占总业务的一半以上。”他说:“我们花了很长时间来精简业务，专注于核心业务。到1999年，核心业务已占销售额的90%以上。现在，我们主要关注电信的高增长领域——数据和互联网服务。”
环境造就英雄
随着互联网的出现和渗透，信息世界正在发生巨大的变化。互联网带来了语音、数据、文本和图像的结合，从而开辟了丰富多彩的多媒体应用领域。同时，互联网用户年增长率高达40%，预计到2005年亚太地区用户将达到3.75亿。通信与互联网技术的结合，为电信行业的未来发展带来了新的挑战和机遇。
为了满足互联网业务和宽带通信的需求，阿尔卡特推出了NX40gb/s DWDM技术。该技术有两大关键优势:一是使每根光纤的单带传输速度达到1.6tb/s，是目前单带传输标准速率下每根光纤800gb/s网络容量的两倍；第二，未来可以通过全光纤交叉连接(OXC)优化网络，使网络容量翻两番。
这项技术正好满足了当今网络快速发展的需求，为阿尔卡特成为“快速互联网解决方案”的领导者奠定了坚实的基础。石培兴表示:“阿尔卡特调整后的新战略是成为互联网驱动市场的领导者。总之，互联网是我们的第一要务。目前，互联网业务已占我们总业务的一半以上，两三年后将成为我们最大的业务，也将是我们最重要的收入来源。”
环境造就英雄
如果你不快乐，你会死的英特尔的安迪·格罗夫说，现在只有两种公司:一种是快；一个死了。
同样，规模庞大的阿尔卡特也意识到了速度的重要性。在市场上，阿尔卡特通过建立合作伙伴关系和战略并购实现了飞跃。“在M&A的每一个案例中，我们都购买了当时我们认为最好的技术，”石培兴说。“在阿尔卡特，我们有能力开发任何我们需要的技术。然而，时间总是一个重要的因素。因此，每一次购买都是为了购买我们认为最好的技术，以便及时赢得竞争优势，从而尽快完成在互联网领域的战略部署。”
通过四年多的合作，阿尔卡特已经确定了美国企业数据网络的领导者——赛伦(编者按:希兰公司)，并实施了阿尔卡特在互联网协议(IP)技术方面的最大一笔收购。
同样，主张不开心就死的英特尔也通过收购迅速建立起新的能力。它已经完成了一系列收购，耗资近30亿美元。
如果你不快乐，你会死的
发展伙伴关系阿尔卡特本质上长期不是一家全球化公司。过去，它只关注一个国家或世界的一部分，这在某种程度上导致了狭隘的区域观。“这与互联网时代的开放精神背道而驰。互联网打破了地理、距离等一切限制，让所有游戏参与者都在全球市场上竞争。狭隘的地域观限制了我们的发展，”石培兴说。“我们的目标是建立一家真正的全球化公司，从全球方法到技术，在每个地区都要强大。”
近日，阿尔卡特扩大业务范围，开始提供基于CDMA的网络，并与美国摩托罗拉签署了范围广泛的协议，为两家公司在CDMA领域称霸全球奠定了基础。在移动通信方面，阿尔卡特与3Com合作，推动手持计算与移动电信设备融合。
正如曼内斯曼(编辑翻译:马尼斯曼有限公司)管理执行委员会委员拉尔斯·伯格(Belas)所指出的，电信行业在各个方面都与其他行业有很大的不同。其中之一是，这些公司中的大多数只能通过结成伙伴关系来生存。
重新定义“内外”
新经济的发展意味着只注重技术向国内市场转移不会带来竞争地位。企业需要重新审视“内外”的概念。石培兴指出:“成功的全球企业既利用本土企业的‘内部’资产(如员工和R&D)，也利用本土企业的‘外部’资产(如其他国家)来获得竞争优势。此外，他们还发展‘内部’，即国内市场，促进‘外部’，即国际市场的销售。”
在中国，阿尔卡特遵循“三步走”战略，即技术转移、建立中国市场R&D中心和在中国建立世界市场R&D中心。其最终目标是将中国亚太总部打造成与北美市场、欧洲市场的强大支柱。
阿尔卡特之所以重新定义“内外”，让其在中国的运营面向世界，基于三个原因:
“一是新经济的发展使原来面向国内市场的‘内部’技术转移方式失去了竞争地位；
“第二，即将到来的互联网时代实际上会创新我们的市场；
“第三，国界会失去意义。随着国际运营商的出现和全球范围内对其全球网络的采购，‘内部市场’和‘外部市场’之间的界限将变得越来越模糊。”
发展伙伴关系
中国市场的挑战大多数运营商已经看到，亚太电信市场在未来三到五年将有强劲的增长。阿尔卡特全球董事长兼首席执行官谢瑞克认为，中国对电信和互联网服务的巨大需求将是推动亚太电信市场增长的主要力量。他说:“到2003年，中国将超过日本，成为该地区最大的电信市场。”
面对中国庞大的国内市场，中国市场的所有竞争对手都可以利用自己的身份非常划算地进行扩张。石培兴认为，没有互联网技术和国际化，中国市场主体很可能会像几十年前的北美市场一样，满足于强大的国内市场，不会积极有效地追求“内外兼修”的成功。
因此，史培兴认为，中国市场的竞争对手可以采用三种商业模式:
“第一，100%的中国公司，也就是成功来源于本土资源的利用；
“第二，100%的外国公司，也就是中国只是一个出口市场；
“第三，中国与国际企业建立伙伴关系，是一个内外都成功的模式。在这种模式下，中国是全球市场上创新、技术和产品的宝贵资源。一起努力，我们会走得更快。
“采用第三种模式的企业不断采用所有内外部资源中最好的资源，同时开拓国内和国际市场。这种汇集全球技术诀窍的企业将获得真正的竞争优势。”
中国市场的挑战
面对互联网发展带来的机遇和挑战，企业的应变战略大致可以分为两种类型，即互联网技术战略和互联网业务转型战略。联想集团于1998年底决定从1999年开始实施互联网业务转型战略。首先，在分析知识经济和互联网发展趋势及其与公司原有业务相关性的基础上，确定其战略转型的指导思想为:(1)加强企业技术研发和客户服务建设，提升企业盈利能力，保持企业健康持续发展；(2)充分利用互联网对市场的刺激因素和联想在产品、市场、管理等方面的传统优势，持续扩大成熟业务的市场规模；(3)以互联网战略为核心，以互联网计算机为契机，加快发展信息服务、软件和应用集成业务，确立联想作为互联网技术和产品供应商、应用解决方案集成商和信息服务运营商的互联网骨干三合一角色。这一指导思想既抓住了现代企业发展的两大关键——研发和营销，又体现了战略转型的渐进性，即通过现有的“现金业务”扩大市场规模，积累大量资金，支持互联网新业务的逐步发展。更重要的是，它明确了公司的战略定位，确立了向互联网业务全面转型的方向。
二是在明确战略指导思想和未来业务格局的前提下，开始调整组织架构。一是关联的联想电脑公司、联想科技公司由过去名义上的子公司转变为具有现实意义的实有子公司，子公司进行了相应的重组。二是精简集团公司总部职能体系。此外，联想还对员工进行业务转型培训，让员工能够顾全高层战略决策大局，积极参与而不是抗拒战略转型工作。
战略调整的效果马上从市场上体现出来。联想互联网业务的里程碑产品“天喜”牌互联网电脑一个月卖出一万台，中国电信各地接入方案全部开通。用联想集团高级副总裁、电脑公司总经理杨的话说，“联想的互联网战略已经初见成效”。
