只靠技术占领市场的“好酒不怕巷子深”的时代早已过去。我国中小企业众多，很多企业规模小、资金实力有限、管理水平低，但在一些技术(产品)上有独特的优势。中小企业如何将技术(产品)优势转化为市场优势，笔者结合自己的营销实践，提出了一套合作营销模式，以期引起更多的关注。
一、模型的基本内容
国内中小企业一般采用“企业+经销商”的模式来运营市场。这种方法更适合那些有一定财务人员实力和市场能力的企业。但由于合作程度、范围、时间等因素的限制，对于那些没有资金优势、没有管理优势、没有营销优势的“三无”企业来说，完全依赖分销商，基本受制于自然销售，最终只能失去优势。“企业+经销商+广告公司”的合作营销模式可以看作是中小企业市场运作的一种对策。
“企业+经销商+广告公司”合作营销模式的基本内容是:(1)企业在特定区域(省级市场)选择合适的经销商，他完成企业产品完全流向销售终端的配送工作和费用；(2)企业在特定区域选择合适的广告公司(对应经销商)，将充分代表企业产品的营销策划、广告和推广及相应费用；(3)企业提供产品，并以销售收入(退货)的一定比例向经销商支付返利。广告公司的收入一部分来自分销商，一部分来自销售收入固定比例的企业支付的返利；(4)建立产品特许经营集团:企业派出营销代表，广告公司派出部分工作人员，经销商挑选部分产品特许经营者共同建立产品特许经营集团。企业营销代表负责产品推广指导、市场管理、厂商联络、监管和收款等工作。广告公司人员负责营销策划、产品推广等工作；经销商提供办公场所和仓储设施，并指定专门人员负责实施具体的业务洽谈、分销、推广和收款；产品特许经营团队在经销商的指导下，在广告公司人员的协助下，采用工厂代表负责制。
模式图如下:
这种模式最大的特点是将生产企业的产品优势、经销商的网络优势和广告公司的专业传播优势有机融合，形成“优势互补、风险共担、利益共享”的利益机制和约束机制，建立战略联盟，协同营销，共同开拓市场。该模式的特点是“前向融合”。
模式的基本内容
第二，提出这一模式的背景原因之所以提出这种模式，是因为我国很多中小企业在市场运作中普遍遇到一些自己无法解决的问题:
(一)市场竞争和运行的大环境
就中国而言，在地方政策的引导下，经济发展日益趋同，各种地方保护主义和市场壁垒依然人为存在，这无疑加大了中小企业进入市场的难度。面对日益激烈的市场竞争、产品同质化的威胁、市场运营模式的整体落后以及少数大企业主导市场的局面，继续跟随他人的脚步，独自开拓市场，很难取得令人满意的效果。
常规的“企业+经销商”模式，即使对于很多大企业来说，也逐渐显现出弊端，主要表现在以下几个方面:一是约束机制脆弱。至于对经销商主要约束的“返利”，货款掌握在经销商手中，没有有效手段控制。企业受制于分销商。二是市场网络不强。因为大量经销商受利益驱使，严重逃货，一旦一家大型经销商与企业的合作停止，即使有2-3家其他经销商，市场网络也会被这条大鱼打得千疮百孔。第三，营销成本太高。目前，企业产品的利润有下降的趋势。经销商等中间商往往获利丰厚，而企业只获得微薄的利润，无论产品能否销售，企业都要提前投入大量的营销和广告费用。
目前很多企业的营销成本已经占到销售收入的30%~50%，有的甚至高达60%。为了转移成本，企业不得不设定虚假的高价，将更高的成本转嫁给消费者。导致“高价、限售、限售、更高成本”的恶性循环。这些也是迫使很多企业自建网络，组合各种模式，或者探索其他新方式的原因。
(二)中小企业自身资金实力和营销实力因素
与大企业相比，中小企业人员少、负担轻、问题少、业务周转快，有一两项技术(产品)的短期优势。然而，中小企业缺乏资金实力来支持其后续发展和销售产品的市场经验。他们的管理能力、控制市场的能力、人员数量和素质、策划水平、营销思路理念等基本上无法满足将产品推向全国市场的需求。大多数中小企业对国外市场缺乏深入了解，初期投入不够。他们只能依靠经销商，或者坚守一个角落，或者撒网一般，并依靠广泛的品种来赢得收入。
采用“前向融合”的合作营销模式后，可以大大降低市场启动成本和网络维护成本，节省市场启动时间，降低市场风险，达到多用途的目的。
提出这一模式的背景原因(1)
(三)经销商发展壮大的需要“坐享其成”的时代已经过去。生产企业完成新一轮“洗牌”后，中间商也开始新的“洗牌”。很多经销商(多为大中型批发企业)不再满足于“一进一出”式的简单经营，各种买断操作层出不穷。有的甚至买断厂家整条生产线，搞贴牌加工，打造自己的品牌，打造自己的超级终端等。，并开展全方位的合作与竞争向前与向后、向上与向下，渴望发展与扩大，为厂商合作提供了可能。
同时，很多经销商因为自身实力无法摆脱依赖厂家的想法。虽然他们对某个产品比较乐观，但由于缺乏系统的营销指导和及时的支持，即使商品被传播，也无法产生有效的销售。
(四)广告公司的投机因素
目前国内很多广告公司与国外公司相比实力不足，另一方面，现有的专业资源优势因缺乏客户而没有发挥作用，无法创造可观的利润。一些广告公司虽然积累了一定的资金，也想成长发展，但苦于缺乏好的合作方式，也在寻找新的利润增长点。
广告公司在智力资源和传播网络方面有很强的优势，对当地市场有很深的了解。他们的行为具有科学性和投机性，可供企业和经销商使用。采用这种模式与他们合作，将“一边倒”的合作变成三方合作，可以避免广告公司只注重营销策划，不顾销售收入，将市场风险推给厂商和经销商的恶意炒作。同时，广告公司不仅有能力投入智力资源，还有能力投入资本，将投机与投资相结合，从而参与利润(销售收入)的分配。
提出这一模式的背景原因(2)
三、模式的实施条件采用这种“正向整合”的营销模式有很多优势，但也有一些必要的条件来保证其顺利实施:
(一)从企业的角度
1.政策的稳定性和长期性。这是三方合作的基石。合作营销模式的作用和效果是长期的、累积的，其最大的效果在于后期。短期行为、不稳定的政策、未兑现的合同承诺，都会挫伤三方合作的积极性，这是任何企业真正成为市场的大忌。保持政策的稳定性和长期性，并不是说不变。可以根据市场的发展变化进行适当调整，使之更加合理，促进三方合作的发展。
2.合作条件和标准:选择经销商的具体参考条件是:
(一)有合法的营业执照和固定的办公场所、仓储设施。
(二)有项目所需的特许经营资金，一般需要30万以上货币资金。
(3)具有3-5年经营该产品类别的市场经验。
(4)具有使产品覆盖60%以上终端网络的能力。
(5)经营者具有良好的管理风格和营销理念。
经销商标准的评价是市场覆盖率、销量、回款率、市场发展进程等指标。
选择广告公司的参考标准是:
(一)具有合法的业务流程和5年以上广告传播经验。
(2)对市场有全面的了解和独到的见解，能够把握行业动态、时态、业态和市场趋势。
(3)有该产品类别的成功推广经验和案例。
(4)在行业内的实力和威望都在前5名之内。
这些都是保证合作顺利进行的必要条件。企业不能降低标准，急于求成。在实际操作中，由于执行不到位，企业营销人员为了展示自己的成果，尽量做到“短、平、快”，对合作产生了不利影响，这也是值得关注的。
3.合作的利益机制和约束机制。这是合作的关键点。商场“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。如何合理分配三方的利润，如何采取有效措施约束双方，如何部署初始投资，如何具体安排分工合作，业务范围的界定，以及三方其中一方被排除或退出合作的对策，都是需要关注的方面，必须在合作协议中明确规定。合作明确后，可以类似独立公司的形式进行单独核算。也可以采用其他简化形式，以投入为成本，以产出为利润。
4.产品与价格:市场运作有4p:产品、价格、渠道、促销。在这种模式下，企业应该控制产品和价格两个可控因素。控制好可控因素，争取对不可控因素有更多的控制。针对同一市场的不同市场、不同阶段，进行科学分配，保持合理库存，减少企业资金占用。价格方面，要设计合理的纵横价格体系，严格发放返利、赠品和各种促销费用，避免出现扰乱市场、侵害其他经销商利益的行为。因为价格体系不合理，成本控制不力，才是导致货物逃离的根本原因。此外，逃离商品和盲目分销商品最终导致市场准入受阻和销售不佳。
5.管理与服务:“管理带来效益”。很多中小企业管理水平有限，不重视管理。在市场运作过程中，他们往往与经销商存在买卖关系，联系松散，控制薄弱，支持力度不够。成立产品专营集团，加强内部深度合作，密切联系协调，加强对市场的服务，专注于启动市场和产生消费，而不仅仅是做中间工作。
6.实施步骤:一是进行市场调查。市场调研关系到经销商和广告公司的选择、正确营销政策和具体经营决策的制定以及长期合作。同时，需要根据需要进行第二次调查和第三次调查。前期调查的内容主要以合作条件为依据，调查对象包括市场因素调查、中介机构调查、广告公司调查等。其次，选择市场因素发达的有代表性的市场进行“典型实验”，扔石头问路，成功后推广到全国市场。最后，进入深层次全面合作运营，有计划、分阶段、分批次快速启动全国市场。同时也不忘分阶段总结市场和合作，交流经验，发现问题及时调整。
模型的实现条件(1)
(二)从分销商和广告公司的角度1.树立打牢市场的理念。需要注意的是，主要利润来自市场，而不是来自经销商或制造商。短期行为和对想法的依赖只会损害自己的利益。
2.开拓进取，愿意长期合作。合作营销需要三方合作，获得一致认可，并在各自范围内认真实施，把发展壮大自己作为一项长期业务，而不仅仅是一份合同。并在不违反合作协议的原则下，积极创造性地投入到具体工作中。这是这种模式合作的精神纽带。
只靠技术占领市场的“好酒不怕巷子深”的时代早已过去。我国中小企业众多，很多企业规模小、资金实力有限、管理水平低，但在一些技术(产品)上有独特的优势。中小企业如何将技术(产品)优势转化为市场优势，笔者结合自己的营销实践，提出了一套合作营销模式，以期引起更多的关注。
一、模型的基本内容
国内中小企业一般采用“企业+经销商”的模式来运营市场。这种方法更适合那些有一定财务人员实力和市场能力的企业。但由于合作程度、范围、时间等因素的限制，对于那些没有资金优势、没有管理优势、没有营销优势的“三无”企业来说，完全依赖分销商，基本受制于自然销售，最终只能失去优势。“企业+经销商+广告公司”的合作营销模式可以看作是中小企业市场运作的一种对策。
“企业+经销商+广告公司”合作营销模式的基本内容是:(1)企业在特定区域(省级市场)选择合适的经销商，他完成企业产品完全流向销售终端的配送工作和费用；(2)企业在特定区域选择合适的广告公司(对应经销商)，将充分代表企业产品的营销策划、广告和推广及相应费用；(3)企业提供产品，并以销售收入(退货)的一定比例向经销商支付返利。广告公司的收入一部分来自分销商，一部分来自销售收入固定比例的企业支付的返利；(4)建立产品特许经营集团:企业派出营销代表，广告公司派出部分工作人员，经销商挑选部分产品特许经营者共同建立产品特许经营集团。企业营销代表负责产品推广指导、市场管理、厂商联络、监管和收款等工作。广告公司人员负责营销策划、产品推广等工作；经销商提供办公场所和仓储设施，并指定专门人员负责实施具体的业务洽谈、分销、推广和收款；产品特许经营团队在经销商的指导下，在广告公司人员的协助下，采用工厂代表负责制。
模式图如下:
这种模式最大的特点是将生产企业的产品优势、经销商的网络优势和广告公司的专业传播优势有机融合，形成“优势互补、风险共担、利益共享”的利益机制和约束机制，建立战略联盟，协同营销，共同开拓市场。该模式的特点是“前向融合”。
模式的基本内容
第二，提出这一模式的背景原因之所以提出这种模式，是因为我国很多中小企业在市场运作中普遍遇到一些自己无法解决的问题:
(一)市场竞争和运行的大环境
就中国而言，在地方政策的引导下，经济发展日益趋同，各种地方保护主义和市场壁垒依然人为存在，这无疑加大了中小企业进入市场的难度。面对日益激烈的市场竞争、产品同质化的威胁、市场运营模式的整体落后以及少数大企业主导市场的局面，继续跟随他人的脚步，独自开拓市场，很难取得令人满意的效果。
常规的“企业+经销商”模式，即使对于很多大企业来说，也逐渐显现出弊端，主要表现在以下几个方面:一是约束机制脆弱。至于对经销商主要约束的“返利”，货款掌握在经销商手中，没有有效手段控制。企业受制于分销商。二是市场网络不强。因为大量经销商受利益驱使，严重逃货，一旦一家大型经销商与企业的合作停止，即使有2-3家其他经销商，市场网络也会被这条大鱼打得千疮百孔。第三，营销成本太高。目前，企业产品的利润有下降的趋势。经销商等中间商往往获利丰厚，而企业只获得微薄的利润，无论产品能否销售，企业都要提前投入大量的营销和广告费用。
目前很多企业的营销成本已经占到销售收入的30%~50%，有的甚至高达60%。为了转移成本，企业不得不设定虚假的高价，将更高的成本转嫁给消费者。导致“高价、限售、限售、更高成本”的恶性循环。这些也是迫使很多企业自建网络，组合各种模式，或者探索其他新方式的原因。
(二)中小企业自身资金实力和营销实力因素
与大企业相比，中小企业人员少、负担轻、问题少、业务周转快，有一两项技术(产品)的短期优势。然而，中小企业缺乏资金实力来支持其后续发展和销售产品的市场经验。他们的管理能力、控制市场的能力、人员数量和素质、策划水平、营销思路理念等基本上无法满足将产品推向全国市场的需求。大多数中小企业对国外市场缺乏深入了解，初期投入不够。他们只能依靠经销商，或者坚守一个角落，或者撒网一般，并依靠广泛的品种来赢得收入。
采用“前向融合”的合作营销模式后，可以大大降低市场启动成本和网络维护成本，节省市场启动时间，降低市场风险，达到多用途的目的。
提出这一模式的背景原因(1)
(三)经销商发展壮大的需要“坐享其成”的时代已经过去。生产企业完成新一轮“洗牌”后，中间商也开始新的“洗牌”。很多经销商(多为大中型批发企业)不再满足于“一进一出”式的简单经营，各种买断操作层出不穷。有的甚至买断厂家整条生产线，搞贴牌加工，打造自己的品牌，打造自己的超级终端等。，并开展全方位的合作与竞争向前与向后、向上与向下，渴望发展与扩大，为厂商合作提供了可能。
同时，很多经销商因为自身实力无法摆脱依赖厂家的想法。虽然他们对某个产品比较乐观，但由于缺乏系统的营销指导和及时的支持，即使商品被传播，也无法产生有效的销售。
(四)广告公司的投机因素
目前国内很多广告公司与国外公司相比实力不足，另一方面，现有的专业资源优势因缺乏客户而没有发挥作用，无法创造可观的利润。一些广告公司虽然积累了一定的资金，也想成长发展，但苦于缺乏好的合作方式，也在寻找新的利润增长点。
广告公司在智力资源和传播网络方面有很强的优势，对当地市场有很深的了解。他们的行为具有科学性和投机性，可供企业和经销商使用。采用这种模式与他们合作，将“一边倒”的合作变成三方合作，可以避免广告公司只注重营销策划，不顾销售收入，将市场风险推给厂商和经销商的恶意炒作。同时，广告公司不仅有能力投入智力资源，还有能力投入资本，将投机与投资相结合，从而参与利润(销售收入)的分配。
提出这一模式的背景原因(2)
三、模式的实施条件采用这种“正向整合”的营销模式有很多优势，但也有一些必要的条件来保证其顺利实施:
(一)从企业的角度
1.政策的稳定性和长期性。这是三方合作的基石。合作营销模式的作用和效果是长期的、累积的，其最大的效果在于后期。短期行为、不稳定的政策、未兑现的合同承诺，都会挫伤三方合作的积极性，这是任何企业真正成为市场的大忌。保持政策的稳定性和长期性，并不是说不变。可以根据市场的发展变化进行适当调整，使之更加合理，促进三方合作的发展。
2.合作条件和标准:选择经销商的具体参考条件是:
(一)有合法的营业执照和固定的办公场所、仓储设施。
(二)有项目所需的特许经营资金，一般需要30万以上货币资金。
(3)具有3-5年经营该产品类别的市场经验。
(4)具有使产品覆盖60%以上终端网络的能力。
(5)经营者具有良好的管理风格和营销理念。
经销商标准的评价是市场覆盖率、销量、回款率、市场发展进程等指标。
选择广告公司的参考标准是:
(一)具有合法的业务流程和5年以上广告传播经验。
(2)对市场有全面的了解和独到的见解，能够把握行业动态、时态、业态和市场趋势。
(3)有该产品类别的成功推广经验和案例。
(4)在行业内的实力和威望都在前5名之内。
这些都是保证合作顺利进行的必要条件。企业不能降低标准，急于求成。在实际操作中，由于执行不到位，企业营销人员为了展示自己的成果，尽量做到“短、平、快”，对合作产生了不利影响，这也是值得关注的。
3.合作的利益机制和约束机制。这是合作的关键点。商场“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。如何合理分配三方的利润，如何采取有效措施约束双方，如何部署初始投资，如何具体安排分工合作，业务范围的界定，以及三方其中一方被排除或退出合作的对策，都是需要关注的方面，必须在合作协议中明确规定。合作明确后，可以类似独立公司的形式进行单独核算。也可以采用其他简化形式，以投入为成本，以产出为利润。
4.产品与价格:市场运作有4p:产品、价格、渠道、促销。在这种模式下，企业应该控制产品和价格两个可控因素。控制好可控因素，争取对不可控因素有更多的控制。针对同一市场的不同市场、不同阶段，进行科学分配，保持合理库存，减少企业资金占用。价格方面，要设计合理的纵横价格体系，严格发放返利、赠品和各种促销费用，避免出现扰乱市场、侵害其他经销商利益的行为。因为价格体系不合理，成本控制不力，才是导致货物逃离的根本原因。此外，逃离商品和盲目分销商品最终导致市场准入受阻和销售不佳。
5.管理与服务:“管理带来效益”。很多中小企业管理水平有限，不重视管理。在市场运作过程中，他们往往与经销商存在买卖关系，联系松散，控制薄弱，支持力度不够。成立产品专营集团，加强内部深度合作，密切联系协调，加强对市场的服务，专注于启动市场和产生消费，而不仅仅是做中间工作。
6.实施步骤:一是进行市场调查。市场调研关系到经销商和广告公司的选择、正确营销政策和具体经营决策的制定以及长期合作。同时，需要根据需要进行第二次调查和第三次调查。前期调查的内容主要以合作条件为依据，调查对象包括市场因素调查、中介机构调查、广告公司调查等。其次，选择市场因素发达的有代表性的市场进行“典型实验”，扔石头问路，成功后推广到全国市场。最后，进入深层次全面合作运营，有计划、分阶段、分批次快速启动全国市场。同时也不忘分阶段总结市场和合作，交流经验，发现问题及时调整。
模型的实现条件(1)
(二)从分销商和广告公司的角度1.树立打牢市场的理念。需要注意的是，主要利润来自市场，而不是来自经销商或制造商。短期行为和对想法的依赖只会损害自己的利益。
2.开拓进取，愿意长期合作。合作营销需要三方合作，获得一致认可，并在各自范围内认真实施，把发展壮大自己作为一项长期业务，而不仅仅是一份合同。并在不违反合作协议的原则下，积极创造性地投入到具体工作中。这是这种模式合作的精神纽带。
