曾几何时，在医药零售行业，连锁店如雨后春笋般涌现:全国共有196家连锁药店；最大的直营店已经达到300家。比如在武汉，连锁经营的老字号就有十几个，比如沈明、沈晗、浦康、楚开堂、升达、中联、健民、智象、同济堂。他们要么跨三镇，要么称霸一方，他们渴望身边一些零散的药店，这些药店被他们分散的销售网点和庞大的“家族”势力包围，然后被活活吞噬。但分散的药店因“先天不足、后天失调”而无法主动出击、固守一方，生意场上“车马越来越少”的情况屡见不鲜。
医药连锁零售终端的出现并不是“就像春天的大风，在夜里刮起来，吹开万年梨树的花瓣”，而是有其深刻的现实背景:
首先，资本的长期积累催生了规模经济。
这是连锁零售终端的根本原因。规模经济是指医药零售企业经过长时间的周转，规模与效益相匹配:既不是盲目扩大企业规模而没有实际效益，也不是小效益而没有形成一定规模。分散的零售终端大多处于后一种状态，这是他们做不好的根本原因。良性循环积累的资本为连锁企业的经营提供了强有力的资金保障。
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二是市场呼唤运营正规、品种齐全、购买方便的零售终端诞生，以满足消费者日益增长的购买需求。随着药品零售行业对GSP更新的密集接受，连锁店的优势逐渐显现:1。经营已经初具规模，最直接的表现就是营业面积达到甚至超过了《国家药品管理条例》规定的最低要求:40平方米；2.经营相对正规，仓库与零售场所分离；药品分类明确，如处方药、非处方药；儿科医学、妇科医学；消化用药、呼吸用药，以及标志说明都非常明显，让消费者一进药店就一目了然；3、有执业药师指导用药，引导消费。《国家药品管理规范》明确规定，零售药店销售RX药品，必须有执业药师处方，指导消费者严格按照医生开出的处方用药，确保患者用药安全。连锁零售终端以散店无法比拟的优势吸引和打动了一大群消费者。庞大的消费群体为其经营的产品提供了广阔的市场消费终端保障。
第三，连锁经营已经成为零售业的一种风气，并形成了一定的趋势。
高效率、低成本的连锁经营模式已成为零售业的发展方向。从服装到家电，从餐饮到副食品，连锁经营涉及到很多行业。想到家乐福、华联、联华、麦德龙、沃尔玛、搜狗等大型连锁零售终端，让消费者想到它们品种齐全、价格适宜、品质一流、管理规范、服务周到。各行业连锁经营齐头并进，让人觉得连锁经营是零售业的必由之路，从而营造了浓厚的连锁经营氛围。
如果说谁拥有零售终端谁就占领市场；那么，谁拥有连锁零售终端，谁就占据了零售市场的半壁江山。然而，连锁零售终端如何运营才能获得尽可能多的医药零售份额？
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根据个人经验，笔者认为医药连锁零售终端运营的关键在于两个字:“推”和“拉”。第一，“推”到连锁总部
对连锁总部生产(经销)的产品进行全方位的介绍、宣传和推广，首先让总公司的经营者知道它是什么、是什么、能治什么病，即宣传产品的卖点和特点，并使之有意义；其次，让经营者知道销售这种产品可以弥补空产品结构中的白色，可以给他们带来丰厚的利润回报，引诱他们获利。多一个品种，多一批客户；客户越多，市场越大；多一个市场，多一次销售；多一次销售，多一份利润。为什么不是连锁店的经营者？从而打开仓库的门。只要产品进入连锁总部的仓库，即有了连锁渠道的“源头活水”，就能及时满足连锁分支机构的发货要求，保证产品的销售机会不流失。
第二，去连锁店“拉”
调研显示，连锁零售终端的物流模式为“分支机构规划建设，总店货物调拨”。连锁总部和分支机构的权利是“分离”的:总部负责货物的采购和配送，而分支机构负责货物的销售。而这也是很多连锁终端工人共同头疼的问题:在连锁店多做工作是没有用的，因为他们没有购买商品的权利，不能直接产生销售行为。因此，许多终端工人在没有进入的情况下穿过连锁店的门，从而无法与他们建立良好而牢固的客户关系。从而进一步影响产品的销售，造成恶性循环。
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在分店“拉”的要点是:一是利用好宣传资料，做实实在在的“硬包装”吸引顾客的注意力，让消费者了解和掌握产品名称、规格、功效、零售价格等基本信息，从而“想买”；二是与销售人员建立坚实的情感基础，做无形的“软包装”，赢得销售人员的好感，让他们“愿意卖”，用药店销售人员在消费者心目中的信誉为产品代言。消费者想买，但售货员愿意卖。即使药店没有库存，店主也会主动将方案提交给总公司配送或建议采购。这样就避免了“大河有水，小河干，总公司有货，分公司没货”或产品“闺中养”的现象。
推给总公司是为了保证货源，让消费者买到产品；去分店是为了让消费者想买产品，让销售员愿意卖产品，保证销售渠道畅通，加快产品流通。从而提高连锁总部采购的频率和数量。有了这三样东西，为什么还要担心产品在连锁零售终端被推广却不销售，被推而不动？
曾几何时，在医药零售行业，连锁店如雨后春笋般涌现:全国共有196家连锁药店；最大的直营店已经达到300家。比如在武汉，连锁经营的老字号就有十几个，比如沈明、沈晗、浦康、楚开堂、升达、中联、健民、智象、同济堂。他们要么跨三镇，要么称霸一方，他们渴望身边一些零散的药店，这些药店被他们分散的销售网点和庞大的“家族”势力包围，然后被活活吞噬。但分散的药店因“先天不足、后天失调”而无法主动出击、固守一方，生意场上“车马越来越少”的情况屡见不鲜。
医药连锁零售终端的出现并不是“就像春天的大风，在夜里刮起来，吹开万年梨树的花瓣”，而是有其深刻的现实背景:
首先，资本的长期积累催生了规模经济。
这是连锁零售终端的根本原因。规模经济是指医药零售企业经过长时间的周转，规模与效益相匹配:既不是盲目扩大企业规模而没有实际效益，也不是小效益而没有形成一定规模。分散的零售终端大多处于后一种状态，这是他们做不好的根本原因。良性循环积累的资本为连锁企业的经营提供了强有力的资金保障。
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二是市场呼唤运营正规、品种齐全、购买方便的零售终端诞生，以满足消费者日益增长的购买需求。随着药品零售行业对GSP更新的密集接受，连锁店的优势逐渐显现:1。经营已经初具规模，最直接的表现就是营业面积达到甚至超过了《国家药品管理条例》规定的最低要求:40平方米；2.经营相对正规，仓库与零售场所分离；药品分类明确，如处方药、非处方药；儿科医学、妇科医学；消化用药、呼吸用药，以及标志说明都非常明显，让消费者一进药店就一目了然；3、有执业药师指导用药，引导消费。《国家药品管理规范》明确规定，零售药店销售RX药品，必须有执业药师处方，指导消费者严格按照医生开出的处方用药，确保患者用药安全。连锁零售终端以散店无法比拟的优势吸引和打动了一大群消费者。庞大的消费群体为其经营的产品提供了广阔的市场消费终端保障。
第三，连锁经营已经成为零售业的一种风气，并形成了一定的趋势。
高效率、低成本的连锁经营模式已成为零售业的发展方向。从服装到家电，从餐饮到副食品，连锁经营涉及到很多行业。想到家乐福、华联、联华、麦德龙、沃尔玛、搜狗等大型连锁零售终端，让消费者想到它们品种齐全、价格适宜、品质一流、管理规范、服务周到。各行业连锁经营齐头并进，让人觉得连锁经营是零售业的必由之路，从而营造了浓厚的连锁经营氛围。
如果说谁拥有零售终端谁就占领市场；那么，谁拥有连锁零售终端，谁就占据了零售市场的半壁江山。然而，连锁零售终端如何运营才能获得尽可能多的医药零售份额？
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根据个人经验，笔者认为医药连锁零售终端运营的关键在于两个字:“推”和“拉”。第一，“推”到连锁总部
对连锁总部生产(经销)的产品进行全方位的介绍、宣传和推广，首先让总公司的经营者知道它是什么、是什么、能治什么病，即宣传产品的卖点和特点，并使之有意义；其次，让经营者知道销售这种产品可以弥补空产品结构中的白色，可以给他们带来丰厚的利润回报，引诱他们获利。多一个品种，多一批客户；客户越多，市场越大；多一个市场，多一次销售；多一次销售，多一份利润。为什么不是连锁店的经营者？从而打开仓库的门。只要产品进入连锁总部的仓库，即有了连锁渠道的“源头活水”，就能及时满足连锁分支机构的发货要求，保证产品的销售机会不流失。
第二，去连锁店“拉”
调研显示，连锁零售终端的物流模式为“分支机构规划建设，总店货物调拨”。连锁总部和分支机构的权利是“分离”的:总部负责货物的采购和配送，而分支机构负责货物的销售。而这也是很多连锁终端工人共同头疼的问题:在连锁店多做工作是没有用的，因为他们没有购买商品的权利，不能直接产生销售行为。因此，许多终端工人在没有进入的情况下穿过连锁店的门，从而无法与他们建立良好而牢固的客户关系。从而进一步影响产品的销售，造成恶性循环。
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在分店“拉”的要点是:一是利用好宣传资料，做实实在在的“硬包装”吸引顾客的注意力，让消费者了解和掌握产品名称、规格、功效、零售价格等基本信息，从而“想买”；二是与销售人员建立坚实的情感基础，做无形的“软包装”，赢得销售人员的好感，让他们“愿意卖”，用药店销售人员在消费者心目中的信誉为产品代言。消费者想买，但售货员愿意卖。即使药店没有库存，店主也会主动将方案提交给总公司配送或建议采购。这样就避免了“大河有水，小河干，总公司有货，分公司没货”或产品“闺中养”的现象。
推给总公司是为了保证货源，让消费者买到产品；去分店是为了让消费者想买产品，让销售员愿意卖产品，保证销售渠道畅通，加快产品流通。从而提高连锁总部采购的频率和数量。有了这三样东西，为什么还要担心产品在连锁零售终端被推广却不销售，被推而不动？
