在过去的110年里，通用电气的存在和发展就像一个神话。特别是在中国即将加入WTO的时候，我们希望走近它，了解它。因此，在本次座谈会上，美国通用电气公司副总裁亲自来到会场，为我们陈述了他的观点。
任何关心华尔街的人都知道道琼斯工业平均指数。当该指数在1896年建立时，名单上有12家公司，包括通用电气。一百多年后的今天，名单上只剩下通用电气。这对我们意味着什么？也就是我们通用电气公司有强大的运营机制，可以保证我们长期的可持续增长。
我们是一家年销售收入1300亿美元的公司。目前，除金融服务集团外，所有业务集团均已在中国开展业务。公司内部的生产效率一直在提高。1981年韦尔奇上任时，员工45万人，年销售收入250亿美元；到2000年，销售收入已经达到1300亿美元，人数只有30.5万。作为一家长期胜出的公司，这不是一件容易的事情，是长期努力的结果。在我们公司110年的历史中，我们一直在不断学习和成长。
昨天，是什么让GE如此成功？
说到成功的原因，我认为:首先，我们有多元化的业务。多元化经营可以从不同方面平衡我们的业绩。比如GE有12个大集团，其中一个是金融服务，金融服务下有18家企业，行业内有6个业务集团。这并不是说所有的团体都是成功的。比如美国经济很不好，就会影响到消费品、工程塑料、照明系统、家用电器等产业群体，他们的发展也不是那么令人满意。但我们的其他集团，如医疗系统、动力系统和飞机发动机，业务出色。这是多元化经营给公司带来的好处，可以从不同方面进行补充。
昨天，是什么让通用电气如此成功(1)
第二，是我们的创新和技术。这是通用电气的基石，从托马斯·爱迪生开始，一直到现在的医疗系统工程、商业设备和工程塑料中的聚合物。1981年，GE 5%的增长来自新产品，2000年，30%的增长来自新产品和新技术。新董事长的目标是，到2004年，通用电气70%的增长将来自新技术和产品。这是为什么？因为新产品能卖得好，卖得多，而且它的销售利润率也很高，所以GE成长的秘诀就是不断的技术创新。第三，是人员因素。我在通用电气工作了十六年，其中在亚洲工作了八年，分别去过mainland China、日本、台湾省和新加坡。葛的人民也是来自不同种族和国家的不同民族。但是我们公司的人员贯彻同样的公司价值观，我们的价值观是让客户满意。让客户满意，下一个单子就是你的了，这样公司才能发展壮大。
另外，我的内心是，你不能只做好一件事，而是要把每件事都做好。你必须有多元化的业务，不断创新发展新技术的能力，资金实力，人，文化等等。如果你只做好一件事，你只能保证你的生意在短时间内会发展得很好。对于GE来说，过去110年发展的完美融合，成就了今天的GE。
昨天，是什么让通用电气如此成功(2)
通用电气如今的运营效率如何？1984年加入通用电气公司，亲眼目睹了公司的诸多变化。当时公司有很多层级，韦尔奇总裁和一线工人之间有十二个层级，也就是说客户和公司总裁之间有十到十二个人。因此，在交流中有很多问题，比如从房间的一边说一句话，让每个人都传播到房间的另一边。最后一句话的意思肯定会变。
目前GE的组织是扁平化的。例如，我们的公共关系总监刘波负责我们的媒体和客户关系。他和我们公司的董事长有什么区别？就在一层之外，那就是我。也就是说，公司最高管理层和在一线工作的管理者之间只有一层。这反映了速度，公司在做出改变时需要速度。当每个人都想变得更有竞争力时，速度非常重要，谁反应最快，谁就赢了。而且这种组织结构中的人有一个风险，就是表现不好就藏不住。比如在原来的组织里，你是三级绩效的人，所以你可以躲在公司层面，别人看不到。现在这样的速度，做不好就透明了，大家都知道了。
每年1月，我们都会在美国召开全球500强高管会议，会上我们决定了今年要实施的新措施和措施。接着就是诚信考核会，要求公司各业务组遵守法律、规章制度，不要犯错。然后是继任计划。我们必须决定谁将接任。最后，还有一个三年计划。我们知道中国中央政府有五年计划，我们公司有三年计划。每隔一个月，我公司董事长会召开公司执行委员会会议，检查各阶段情况。
我们的三年计划主要讲销售要增加多少，利润要增加多少，人员计划，执行的流程和生产程序等等。今年六七月份见面的时候，大家都决定以中国为战略点。现在这个时期是为明年12月做计划的时候，中国也处于非常重要的位置。这个操作系统是由韦尔奇先生开发的。当时公司有40多万人。如果没有程序和秩序，现在不可能把40万人减少到30万人。
今天的通用电气与20世纪80年代初略有不同。目前，公司宪政鼓励变革。当我们制定三年计划时，我们会问参加会议的人:你们对此有什么不同的想法或做法吗？公司是鼓励每个人改变和改变他们做事的方式。当时，许多美国制造业转移到马来西亚和新加坡。现在，我们看到企业将工厂转移到中国。五年前，我们不这么认为。因此，适应现在市场的变化是非常必要的。
通用电气目前的运营效率如何
GE明天将如何继续成长？我们有四个增长指标:全球化、服务、电子商务和六西格玛。首先是GE的全球化。通用电气将为全球市场提供由全球人才设计的全球产品和服务。从1994年27%的美国以外员工到2000年的42%，以及2000年40%的营业额来自美国以外的市场，这是一个很好的趋势。
第二项措施是服务。为什么服务能给公司带来增长？因为把产品卖给客户后，如果还能拿到服务合同，售后的营业额还会继续进来。我们通用电气经常与客户签订五到十年的服务合同，因为我们可以提高客户的效率，帮助他们降低成本。同时，我们可以更好地利用客户的资产，从客户那里得到很多反馈，这为我们下一步开发新产品提供了很多好的思路。以通用电气公司为例。上世纪80年代初，我们的服务收入只占公司的15%，但到了2000年，我们的服务收入占整个公司的70%，而且这种势头还会持续下去。特别是中国加入世贸组织后，中国将在五年内开放维修和服务行业，这将为我们提供更多拓展业务的机会。
第三项措施是电子商务。我们如何利用互联网改变我们的工业企业？在我们从事电子商务的过去两年里，许多公司接受了电子商务。我们使用互联网的目的和其他人一样，是为了增加我们的销售收入和利润，但我们只是把电子商务作为一种工具，让它帮助我们尽快发展业务，这样我们的企业才能提高效率。
我们使用电子商务主要是为了设计和规划、采购和制造、销售和交付、结算和支持。在线设计和规划将开发周期缩短了一倍，购买和制造大大降低了基础设施投资和产品成本。更重要的是，我们使用电子商务进行网上竞价采购、无人生产、无人申报，这些都是电子商务自动生成的，不需要花费大量人力。为了方便客户，我们还提供在线服务和支付。
第四个措施是控制标准差。你可能从杂志和报纸上看到报道，联想和摩托罗拉最早实施了这个标准，但他们只在生产领域使用，而GE不仅在生产领域使用，而且在公司的各个方面都实施了。
如果用西格玛来表示标准差，一般美国公司可以达到3西格玛的水平，即每百万次操作允许67000个缺陷。我可以想象如果一个医生在一百万张处方中犯了67000个错误会发生什么。更好的美国公司可以达到3.5西格玛水平，即每百万次操作有22750个缺陷。GE已经达到了六西格玛的水平，那就是每百万次运营只有三次缺陷。几乎没有错误不是我们的最终目标，我们有了新的发展方向。我们将从产品的修复和测试到完善再到修改生产工艺，让产品一生产出来就完善。
标准差给我们带来了巨大的回报。比如去年，我们在这个项目上投资了6亿美元，给我们带来了25亿美元的回报。还有5000万美元，这是给客户带来的价值。
通用电气明天将如何继续发展
GE一贯的价值观是什么？上面提到的企业发展战略，离不开企业价值观和企业文化，否则，上面提到的话就是空。企业的生存和发展需要价值观的保障。通用电气的价值观是:
●全力以赴，以极大的热情推动客户成功；
●以“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量促成长；
●绝不容忍官僚主义。因为官僚很容易滋生，他们会增加自己的人员，使组织臃肿；
●无边界行事，总是寻找和应用最好的想法，而不关注它们的来源；
●关注全球智力资本及其提供者。我们鼓励员工为我们提供新的想法和创意，然后鼓励大家互相分享。比如1999年，我们公司开始专注于电子商务的发展，我们在不同业务群、不同部门之间分享了电子商务应用的经验和体会；
●将变革视为可以带来增长的机会，如“电子商务”；
●建立明确、简单、以客户为中心的目标，并不断更新和完善其实施。作为通用电气中国公司的董事长兼CEO，我会给大家定一个明确的目标。这个目标应该简单明了。如果你把目标搞得太复杂，会让每个人都无法实现；
●创造“挑战极限”的境界。比如今天我们电力系统的销售人员告诉我们:“2001年我的销售额能达到1亿美元”，我就问他一个问题:“想达到1.5亿美元，需要什么样的资源和帮助？”我们总是给每个人设定更高的目标，让每个人挑战极限。
在过去的110年里，通用电气的存在和发展就像一个神话。特别是在中国即将加入WTO的时候，我们希望走近它，了解它。因此，在本次座谈会上，美国通用电气公司副总裁亲自来到会场，为我们陈述了他的观点。
任何关心华尔街的人都知道道琼斯工业平均指数。当该指数在1896年建立时，名单上有12家公司，包括通用电气。一百多年后的今天，名单上只剩下通用电气。这对我们意味着什么？也就是我们通用电气公司有强大的运营机制，可以保证我们长期的可持续增长。
我们是一家年销售收入1300亿美元的公司。目前，除金融服务集团外，所有业务集团均已在中国开展业务。公司内部的生产效率一直在提高。1981年韦尔奇上任时，员工45万人，年销售收入250亿美元；到2000年，销售收入已经达到1300亿美元，人数只有30.5万。作为一家长期胜出的公司，这不是一件容易的事情，是长期努力的结果。在我们公司110年的历史中，我们一直在不断学习和成长。
昨天，是什么让GE如此成功？
说到成功的原因，我认为:首先，我们有多元化的业务。多元化经营可以从不同方面平衡我们的业绩。比如GE有12个大集团，其中一个是金融服务，金融服务下有18家企业，行业内有6个业务集团。这并不是说所有的团体都是成功的。比如美国经济很不好，就会影响到消费品、工程塑料、照明系统、家用电器等产业群体，他们的发展也不是那么令人满意。但我们的其他集团，如医疗系统、动力系统和飞机发动机，业务出色。这是多元化经营给公司带来的好处，可以从不同方面进行补充。
昨天，是什么让通用电气如此成功(1)
第二，是我们的创新和技术。这是通用电气的基石，从托马斯·爱迪生开始，一直到现在的医疗系统工程、商业设备和工程塑料中的聚合物。1981年，GE 5%的增长来自新产品，2000年，30%的增长来自新产品和新技术。新董事长的目标是，到2004年，通用电气70%的增长将来自新技术和产品。这是为什么？因为新产品能卖得好，卖得多，而且它的销售利润率也很高，所以GE成长的秘诀就是不断的技术创新。第三，是人员因素。我在通用电气工作了十六年，其中在亚洲工作了八年，分别去过mAInland China、日本、台湾省和新加坡。葛的人民也是来自不同种族和国家的不同民族。但是我们公司的人员贯彻同样的公司价值观，我们的价值观是让客户满意。让客户满意，下一个单子就是你的了，这样公司才能发展壮大。
另外，我的内心是，你不能只做好一件事，而是要把每件事都做好。你必须有多元化的业务，不断创新发展新技术的能力，资金实力，人，文化等等。如果你只做好一件事，你只能保证你的生意在短时间内会发展得很好。对于GE来说，过去110年发展的完美融合，成就了今天的GE。
昨天，是什么让通用电气如此成功(2)
通用电气如今的运营效率如何？1984年加入通用电气公司，亲眼目睹了公司的诸多变化。当时公司有很多层级，韦尔奇总裁和一线工人之间有十二个层级，也就是说客户和公司总裁之间有十到十二个人。因此，在交流中有很多问题，比如从房间的一边说一句话，让每个人都传播到房间的另一边。最后一句话的意思肯定会变。
目前GE的组织是扁平化的。例如，我们的公共关系总监刘波负责我们的媒体和客户关系。他和我们公司的董事长有什么区别？就在一层之外，那就是我。也就是说，公司最高管理层和在一线工作的管理者之间只有一层。这反映了速度，公司在做出改变时需要速度。当每个人都想变得更有竞争力时，速度非常重要，谁反应最快，谁就赢了。而且这种组织结构中的人有一个风险，就是表现不好就藏不住。比如在原来的组织里，你是三级绩效的人，所以你可以躲在公司层面，别人看不到。现在这样的速度，做不好就透明了，大家都知道了。
每年1月，我们都会在美国召开全球500强高管会议，会上我们决定了今年要实施的新措施和措施。接着就是诚信考核会，要求公司各业务组遵守法律、规章制度，不要犯错。然后是继任计划。我们必须决定谁将接任。最后，还有一个三年计划。我们知道中国中央政府有五年计划，我们公司有三年计划。每隔一个月，我公司董事长会召开公司执行委员会会议，检查各阶段情况。
我们的三年计划主要讲销售要增加多少，利润要增加多少，人员计划，执行的流程和生产程序等等。今年六七月份见面的时候，大家都决定以中国为战略点。现在这个时期是为明年12月做计划的时候，中国也处于非常重要的位置。这个操作系统是由韦尔奇先生开发的。当时公司有40多万人。如果没有程序和秩序，现在不可能把40万人减少到30万人。
今天的通用电气与20世纪80年代初略有不同。目前，公司宪政鼓励变革。当我们制定三年计划时，我们会问参加会议的人:你们对此有什么不同的想法或做法吗？公司是鼓励每个人改变和改变他们做事的方式。当时，许多美国制造业转移到马来西亚和新加坡。现在，我们看到企业将工厂转移到中国。五年前，我们不这么认为。因此，适应现在市场的变化是非常必要的。
通用电气目前的运营效率如何
GE明天将如何继续成长？我们有四个增长指标:全球化、服务、电子商务和六西格玛。首先是GE的全球化。通用电气将为全球市场提供由全球人才设计的全球产品和服务。从1994年27%的美国以外员工到2000年的42%，以及2000年40%的营业额来自美国以外的市场，这是一个很好的趋势。
第二项措施是服务。为什么服务能给公司带来增长？因为把产品卖给客户后，如果还能拿到服务合同，售后的营业额还会继续进来。我们通用电气经常与客户签订五到十年的服务合同，因为我们可以提高客户的效率，帮助他们降低成本。同时，我们可以更好地利用客户的资产，从客户那里得到很多反馈，这为我们下一步开发新产品提供了很多好的思路。以通用电气公司为例。上世纪80年代初，我们的服务收入只占公司的15%，但到了2000年，我们的服务收入占整个公司的70%，而且这种势头还会持续下去。特别是中国加入世贸组织后，中国将在五年内开放维修和服务行业，这将为我们提供更多拓展业务的机会。
第三项措施是电子商务。我们如何利用互联网改变我们的工业企业？在我们从事电子商务的过去两年里，许多公司接受了电子商务。我们使用互联网的目的和其他人一样，是为了增加我们的销售收入和利润，但我们只是把电子商务作为一种工具，让它帮助我们尽快发展业务，这样我们的企业才能提高效率。
我们使用电子商务主要是为了设计和规划、采购和制造、销售和交付、结算和支持。在线设计和规划将开发周期缩短了一倍，购买和制造大大降低了基础设施投资和产品成本。更重要的是，我们使用电子商务进行网上竞价采购、无人生产、无人申报，这些都是电子商务自动生成的，不需要花费大量人力。为了方便客户，我们还提供在线服务和支付。
第四个措施是控制标准差。你可能从杂志和报纸上看到报道，联想和摩托罗拉最早实施了这个标准，但他们只在生产领域使用，而GE不仅在生产领域使用，而且在公司的各个方面都实施了。
如果用西格玛来表示标准差，一般美国公司可以达到3西格玛的水平，即每百万次操作允许67000个缺陷。我可以想象如果一个医生在一百万张处方中犯了67000个错误会发生什么。更好的美国公司可以达到3.5西格玛水平，即每百万次操作有22750个缺陷。GE已经达到了六西格玛的水平，那就是每百万次运营只有三次缺陷。几乎没有错误不是我们的最终目标，我们有了新的发展方向。我们将从产品的修复和测试到完善再到修改生产工艺，让产品一生产出来就完善。
标准差给我们带来了巨大的回报。比如去年，我们在这个项目上投资了6亿美元，给我们带来了25亿美元的回报。还有5000万美元，这是给客户带来的价值。
通用电气明天将如何继续发展
GE一贯的价值观是什么？上面提到的企业发展战略，离不开企业价值观和企业文化，否则，上面提到的话就是空。企业的生存和发展需要价值观的保障。通用电气的价值观是:
●全力以赴，以极大的热情推动客户成功；
●以“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量促成长；
●绝不容忍官僚主义。因为官僚很容易滋生，他们会增加自己的人员，使组织臃肿；
●无边界行事，总是寻找和应用最好的想法，而不关注它们的来源；
●关注全球智力资本及其提供者。我们鼓励员工为我们提供新的想法和创意，然后鼓励大家互相分享。比如1999年，我们公司开始专注于电子商务的发展，我们在不同业务群、不同部门之间分享了电子商务应用的经验和体会；
●将变革视为可以带来增长的机会，如“电子商务”；
●建立明确、简单、以客户为中心的目标，并不断更新和完善其实施。作为通用电气中国公司的董事长兼CEO，我会给大家定一个明确的目标。这个目标应该简单明了。如果你把目标搞得太复杂，会让每个人都无法实现；
●创造“挑战极限”的境界。比如今天我们电力系统的销售人员告诉我们:“2001年我的销售额能达到1亿美元”，我就问他一个问题:“想达到1.5亿美元，需要什么样的资源和帮助？”我们总是给每个人设定更高的目标，让每个人挑战极限。
